CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cứu 1.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến hiệu quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên 1.1 Đội ngũ nhân viên Đội ngũ nhân viên nói chung bao gom quản lý và nhân viên nói riêng. Quản lý là tập hợp những cá nhân đóng vai trò lãnh đạo, to chức và đào tạo trong một tố chức. Nhóm này bao gồm những người đại diện chủ chốt, nắm giữ những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp. Quyết định của họ ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên và đóng góp ý kiến thiết yếu cho sự phát triến chung của tổ chức.
Họ là người xây dựng, kiến tạo và kiểm soát hoạt động của tất cả nhân viên thuộc các bộ phận trong công ty. Quản lý được đào tạo bài bản đe nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, từ đó thúc đẩy sự phát triển chung. Quản lý không chỉ giới hạn ở cấp lãnh đạo cao nhất mà còn bao gồm các nhóm trưởng trong từng bộ phận kinh doanh. Mồi cấp quản lý đều đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành và phát triển lĩnh vực phụ trách, góp phần vào thành công chung của to chức.
Nhân viên là những cá nhân trực tiếp tham gia vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh, tạo ra giá trị vật chất đe nuôi song bản thân và góp phần phát triến kinh tế. Họ đóng vai trò then chốt trong việc quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Sự cống hiến của họ the hiện qua năng lực, trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm và thái độ làm việc. Nhân viên là người có đủ độ tuối lao động theo quy định cùa pháp luật và có đủ sức khỏe đe tham gia vào các quan hệ lao động.
Họ ký kết họp đồng lao động với người sử dụng lao động, được thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định.2 Hiệu quả công việc 1.1 Khái niệm Hiệu quả công việc là mức độ hoàn thành công việc một cách tốt nhất với nguồn lực nhất định. Nói cách khác, hiệu quâ công việc the hiện mức độ đạt được mục tiêu và sử dụng nguồn lực hợp lý trong quá trình thực hiện công việc. Đẻ đánh giá hiệu quâ công việc, cần sữ dụng các chỉ số đo lường cụ thể. Các chi số này có thể được phân loại thành hai nhóm chính: - Chỉ số định lượng (dề đo lường và so sánh): 9 Ví dụ: Số lượng sàn phàm được sàn xuất, số lượng khách hàng được tư vấn., doanh thu bán hàng, tỷ lệ hoàn thành công việc đúng hạn, tỳ lệ sai sót trong công việc.
- Chì số định tính (khó đo lường và so sánh hơn so với chì số định lượng, đánh giá mức độ hài lòng cùa khách hàng, đong nghiệp, cấp trên) Ví dụ: Mức độ hài lòng cùa khách hàng với chất lượng sán phâm/dịch vụ, mức độ phoi hợp và teamwork cùa nhân viên, khá năng sáng tạo và giãi quyết vấn đề cùa nhân viên., khá núng giao tiếp và thuyết trình cùa nhân viên,. “Hiệu quả công việc cùa nhân viên là lợi ích cốt lõi cùa bất kỳ to chức nào vì nó phản ánh năng suất của tổ chức. “Hiệu quả công việc là kết quả chung hoặc thành công của một người trong các giai đoạn nhất định của nhiệm vụ so với tiêu chuấn cùa công việc.” (Paw Irosumarto và cộng sự, 2016) Theo Madan và Bajwa (2016), hiệu quả công việc là quá trình xem xét toàn bộ quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Đây là một trong những tiêu chí quan trọng đe đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của tố chức.
AI Qudah và cộng sự (2014, trang 129) định nghĩa hiệu quả công việc là việc sử dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng để thực hiện nhiệm vụ được giao một cách có năng suất và đạt hiệu quả cao. Theo Shaukat và cộng sự (2015), dữ liệu công việc của nhân viên có thể được chia thành ba loại: Dữ liệu định tính (ví dụ: khiếu nại của khách hàng) hoặc dữ liệu định lượng (ví dụ: lượng khách hàng phục vụ) và dữ liệu đo lường về thời gian (ví dụ: vắng mặt, lãng phí thời gian làm việc). Nghiên cứu này sử dụng phương pháp đo lường hiệu quả công việc dựa trên nhận thức của nhân viên, do nhân viên tự đánh giá. Theo Osman (2013), hiệu quả công việc là thước đo ghi nhận thành quả đạt được sau nhiều lần thực hiện một khối lượng công việc nhất định trong một khoảng thời gian nhất định.
Do đó, hiệu quả công việc thế hiện mức độ hoàn thành công việc trong một khoảng thời gian cụ the. Hiệu quả công việc còn the hiện qua “khả năng hoàn thành một nhiệm vụ cụ the nào đó” (Parker, 1998). Nó được xem như tiêu chí đánh giá khả năng thực hiện một nhiệm vụ cụ thể với khả năng đo lường được. Theo các nhà nghiên cứu (Campell và cộng sự, 1993; Campell, 1999), hiệu quả công việc có hai khỉa cạnh: khía cạnh hành động và khía cạnh kết quả.
10 Hiệu quả công việc là “một biến đa chiều, mỗi công việc có những yếu tố hiệu quả riêng biệt” (McCloy và cộng sự, 1994). Hiệu quả công việc còn được hiểu là “mức độ năng suất của một cá nhân so với các đồng nghiệp trong các hành vi liên quan đến công việc và kết quả” (Babin và Boles, 1998). Hay nói cách khác, hiệu quả công việc là “hành động và hành vi của cá nhân góp phần vào mục tiêu chung của tổ chức” (Rotundo & Sackett, 2002).2 Mục đích, ý nghĩa của nâng cao hiệu quả công việc Mục đích: Nâng cao hiệu quả công việc hướng đến mục tiêu phát triển năng lực và năng suất làm việc của mỗi cá nhân. Nhờ đó, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động chung của tổ chức.
Nâng cao hiệu quả công việc còn giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích tinh thần đoàn kết và ý thức trách nhiệm của nhân viên đối với công việc. Khi hiệu quả công việc được cải thiện, doanh nghiệp sẽ có khả năng thúc đẩy phát triển kinh doanh, nâng cao sự hài lòng cùa khách hàng, củng cố sự trung thành thương hiệu và cải thiện chế độ đãi ngộ cho nhân viên. Ý nghĩa: Đội ngũ nhân viên là nhân tố then chốt trong quá trình cải cách và phát trien của công ty. Họ là người trực tiếp thực hiện các đưÒTig lối, chủ trương, chính sách của công ty.
Hiệu quả công việc của họ đóng vai trò quyết định đến thành công của công cuộc cải cách và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Nâng cao hiệu quả công việc cá nhân là điều kiện tiên quyết để thực hiện thành công công cuộc cải cách và phát triển cùa công ty. Khi mỗi nhân viên đều hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, hiệu quả hoạt động chung của công ty sẽ được nâng cao.2 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài 1.1 Các nghiên cứu nước ngoài 1.1 Nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014) 11 Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014) (Nguồn: Mahmood và cộng sự (2014)) Mahmood và cộng sự (2014) đã nghiên cứu thực tiễn quản trị NNL ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên trong lình vực tài chính ngân hàng ở Pakistan, một nước đang phát triển. Ket quả nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ tích cực giữa thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên trong ngành ngân hàng.
Chế độ đãi ngộ lương thưởng, tuyến dụng và lựa chọn, đào tạo là những yếu tố quan trọng trong quản trị NNL ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên. Nghiên cứu cung cấp thông tin hữu ích cho các nhà quản trị và hoạch định chính sách trong việc áp dụng các công cụ quản trị NNL đe nâng cao hiệu quả công việc cùa nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.2 Nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016) Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu ciia Wambua và Karanja (2016) (Nguồn: Wambua và Karanja (2016)) Wambua và Karanja (2016) đã tiến hành một nghiên cứu nhằm đánh giá ảnh hưởng của quản trị NNL đối với hiệu quả công việc của nhân viên tại các ngân hàng thương mại ờ Nairobi, Kenya. Nghiên cứu tập trung vào hai khía cạnh chính: hiệu quả của thực tiễn quản lý NNL và hiệu quả công việc của nhân viên trong bối cảnh các ngân hàng thương mại tại Nairobi. Ket quả thu thập từ 235 nhân viên làm việc tại các chi nhánh ngân hàng thương mại ở Nairobi cho thấy mối liên hệ tích cực giữa việc áp dụng các thành phần quản trị NNL và hiệu quả công việc cùa nhân viên.
Cụ the, các thành phần như chế độ đãi ngộ, lương thưởng (p = 0,118), đánh giá công việc (p = 0,123) và đào tạo & phát triến (P = 0,075) đều có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc. Tuy nhiên, nghiên cứu không tìm thấy mối liên hệ tương tự đoi với thành phần sự tham gia của nhân viên. Nghiên cứu của cung cấp những thông tin hữu ích cho các nhà 12 quản lý trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược quản trị NNL hiệu quả, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và thúc đẩy sự phát triển của tố chức. Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị cho các ngân hàng thương mại và doanh nghiệp như: cải thiện cơ cấu khen thưởng và Ghi nhận những đóng góp cá nhân và tập the xuất sắc, đong thời đảm bảo mức lương cạnh tranh so với thị trường; thiết kế cơ cấu đánh giá công việc hiệu quả và phân phối thông tin liên quan đến công việc và kế hoạch mục tiêu kịp thời cho nhân viên; xem xét chính sách và chiến lược đào tạo & phát triển, nâng cao năng lực và kỹ năng của nhân viên đe thúc đấy hiệu quả công việc.3 Nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016) Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016) (Nguồn: Antwi và cộng sự (2016)) Antwi và cộng sự (2016) đã tiến hành một nghiên cứu thực nghiệm nhằm đánh giá ảnh hưởng của các thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên.
Nghiên cứu được thực hiện với 80 nhân viên thuộc 3 chi nhánh cùa Ngân hàng thương mại Ghana (GCB) tại thành pho Kumasi, Ghana, châu Phi. Năm thành phần thực tiễn quản trị NNL được xem xét bao gồm: Đào tạo và phát triến, Động viên, Đánh giá công việc, Giao tiếp nội bộ và Chế độ đãi ngộ, lương thưởng. Ket quả nghiên cứu cho thấy: Các biến độc lập (thực tiền quản trị NNL) giải thích được 98% phương sai của hiệu quả công việc.