Khóa luận: Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại MobiFone Khu vực 8

Khóa luận phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8.

• Tác giả: Bùi Thị Tuyết
• Người hướng dẫn: TS. Huỳnh Thanh Tú
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng ứng dụng)
• Đề tài: Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8 giai đoạn 2019-2021
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Khái niệm và tầm quan trọng của động lực làm việc tại MobiFone

Động lực làm việc là một yếu tố then chốt quyết định hiệu suất và năng suất của nhân viên trong các công ty dịch vụ viễn thông như MobiFone. Đó là sự thúc đẩy nội tại khiến nhân viên hăng hái, tích cực hoàn thành công việc của mình. Trong bối cảnh lĩnh vực viễn thông ngày càng cạnh tranh khốc liệt, nâng cao động lực làm việc cho nhân viên MobiFone trở thành ưu tiên hàng đầu. Khi nhân viên có động lực cao, họ sẽ cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, giảm tỷ lệ rời bỏ, và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh chung của công ty. Các lý thuyết về động lực làm việc của Maslow, Herzberg và Vroom đã chứng minh rằng khi các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng, họ sẽ thể hiện hiệu suất công việc tốt nhất.

1.1. Định nghĩa động lực làm việc

Động lực làm việc là sức mạnh nội tại thúc đẩy nhân viên hành động để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức. Tại MobiFone, đây là nhân tố quyết định chất lượng dịch vụ khách hàng và sự phát triển bền vững của công ty. Nâng cao động lực làm việc yêu cầu hiểu rõ nhu cầu và mong muợng của từng nhân viên trong tổ chức.

1.2. Vai trò của động lực trong lĩnh vực viễn thông

Trong ngành viễn thông, nhân viên MobiFone phải đối mặt với áp lực cao, kỳ vọng từ khách hàng lớn và cạnh tranh kịch liệt. Động lực làm việc cao giúp họ duy trì năng suất, giảm stress, và nâng cao sự hài lòng công việc. Giải pháp nâng cao động lực là chiến lược quan trọng cho thành công lâu dài của MobiFone.

II. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên MobiFone

Dựa trên các nghiên cứu học thuật, có sáu yếu tố cơ bản tác động trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên MobiFone: lương, thưởng và chế độ phúc lợi; sự công nhận; cơ hội phát triển và thăng tiến; mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo; an toàn công việc; và điều kiện làm việc. Mỗi yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Theo lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, các yếu tố vệ sinh (như lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động lực (như công nhận, phát triển) cần được cân bằng để nâng cao động lực làm việc. Tại MobiFone khu vực 8, các yếu tố này có mức độ ảnh hưởng khác nhau tùy thuộc vào vị trí và bộng phận công việc.

2.1. Lương thưởng và chế độ phúc lợi

Lương, thưởng và chế độ phúc lợi là nền tảng cơ bản để nâng cao động lực làm việc. Nhân viên MobiFone cần nhận được mức lương cạnh tranh, hệ thống thưởng công bằng, và các quyền lợi xã hội đầy đủ. Giải pháp nâng cao động lực trong lĩnh vực này bao gồm: xây dựng bảng lương theo chuẩn ngành, thiết kế chương trình thưởng hiệu suất minh bạch, và cải thiện gói phúc lợi toàn diện.

2.2. Sự công nhận và cơ hội phát triển nghề nghiệp

Sự công nhận và cơ hội phát triển là những yếu tố mạnh mẽ để nâng cao động lực làm việc của nhân viên MobiFone. Khi nhân viên cảm thấy công việc của họ được đánh giá cao và có đường sự nghiệp rõ ràng, họ sẽ cam kết với tổ chức. Giải pháp bao gồm: xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, tạo lộ trình sự nghiệp rõ ràng, và cung cấp các chương trình đào tạo phát triển kỹ năng.

III. Giải pháp thực tế nâng cao động lực làm việc tại MobiFone khu vực 8

Giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên MobiFone phải là một hệ thống toàn diện, không chỉ tập trung vào một yếu tố duy nhất. Công ty cần xây dựng chiến lược đa chiều liên kết các yếu tố: cấu trúc lương hợp lý, chương trình công nhận nhân viên xuất sắc, lộ trình phát triển rõ ràng, xây dựng văn hóa làm việc tích cực, cải thiện điều kiện làm việc hiện đại. Tại MobiFone 8, nên ưu tiên những giải pháp nâng cao động lực dựa trên kết quả khảo sát nhân viên thực tế. Việc thực hiện các giải pháp này sẽ giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời bỏ, nâng cao hiệu suất làm việc, cải thiện chất lượng dịch vụ, và tăng cường sức cạnh tranh của MobiFone trong lĩnh vực viễn thông.

3.1. Cải thiện chính sách lương và thưởng

Nâng cao động lực làm việc bằng cách: (1) Rà soát và điều chỉnh bảng lương theo mức chuẩn ngành viễn thông; (2) Thiết kế hệ thống thưởng kết quả dựa trên KPI cụ thể; (3) Cải thiện gói phúc lợi bao gồm bảo hiểm, phép năm, chế độ thai sản. Giải pháp này giúp nhân viên MobiFone cảm thấy được trân trọng và có motive cao hơn.

3.2. Xây dựng chương trình công nhận và phát triển

Giải pháp nâng cao động lực làm việc bao gồm: (1) Chương trình nhân viên xuất sắc hàng tháng với khen thưởng công khai; (2) Lộ trình thăng tiến rõ ràng với tiêu chí khoa học; (3) Chương trình đào tạo kỹ năng định kỳ; (4) Mentoring từ lãnh đạo cấp cao. Những giải pháp này tạo động lực phát triển sự nghiệp cho nhân viên MobiFone.

IV. Những điểm chính khi thực hiện giải pháp nâng cao động lực tại MobiFone

Nâng cao động lực làm việc nhân viên MobiFone đòi hỏi sự cam kết dài hạn từ lãnh đạo công ty, không phải là các biện pháp tạm thời. Cần tạo lập các tiêu chí đo lường rõ ràng để theo dõi hiệu quả của các giải pháp nâng cao động lực. Quan trọng nhất là phải lắng nghe tiếng nói của nhân viên, hiểu rõ nhu cầu, kỳ vọng của họ, và điều chỉnh giải pháp phù hợp với bối cảnh thực tế tại MobiFone 8. Thực hiện nâng cao động lực làm việc không phải chỉ để tăng năng suất ngắn hạn, mà để xây dựng một tổ chức khỏe mạnh, có lực hút nhân tài, phát triển bền vững. Sự thành công của MobiFone trong lĩnh vực viễn thông phụ thuộc rất lớn vào chất lượng động lực làm việc của các nhân viên.

4.1. Xây dựng văn hóa làm việc tích cực

Giải pháp nâng cao động lực làm việc bao gồm xây dựng văn hóa tổ chức nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, công bằng, và có cơ hội phát triển. Tại MobiFone 8, nên: (1) Tạo kênh giao tiếp hai chiều với lãnh đạo; (2) Khuyến khích teamwork và hợp tác; (3) Công khai các giá trị tổ chức. Văn hóa tích cực là nền tảng nâng cao động lực làm việc bền vững.

4.2. Giám sát và đánh giá hiệu quả các giải pháp

Nâng cao động lực làm việc hiệu quả đòi hỏi theo dõi liên tục. Nên: (1) Thực hiện khảo sát nhân viên định kỳ; (2) Theo dõi các chỉ tiêu: tỷ lệ rời bỏ, năng suất, chỉ số hài lòng công việc; (3) Điều chỉnh giải pháp dựa trên kết quả thực tế. Việc đánh giá khoa học các giải pháp nâng cao động lực đảm bảo tính hiệu quả của chúng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Động lực làm việc Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc. Động lực được hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc (Vroom, 1964). Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Mitchell, 2001). Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích, khuyến khích cá nhân nỗ lực nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi (Mullins, 2002).

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Với những công việc có tính chất khác nhau thì thường động lực lao động sẽ khác nhau để đảm bảo người lao động làm việc tích cực hơn.

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì tất cả những chính sách, hoạt động được doanh nghiệp thực hiện nhằm nâng cao tinh thần, thái độ, khả năng làm việc của nhân viên được gọi là tạo động lực làm việc cho nhân viên. Lợi ích tạo ra động lực làm việc cho nhân viên hay có thể hiểu rằng muốn tạo động lực thì phải gắng nó với lợi ích. 9 Việc tạo động lực cho nhân viên được xem là rất quan trọng với doanh nghiệp mà cụ thể chính là việc doanh nghiệp sử dụng một hệ thống các chính sách để nhân viên hăng say, nỗ lực đóng góp cho công việc, tăng động lực làm việc của họ.3 Vai trò của động lực làm việc Động lực làm việc có vai trò rất quan trọng không chỉ đối với người lao động mà cả đối với doanh nghiệp: Động lực làm việc giúp cho người lao động: - Nỗ lực hoàn thiện mình thông qua công việc.

- Khi có trong mình động lực tích cực, nhân viên sẽ có tâm lý làm việc tốt, năng suất làm việc tăng lên, từ đó góp phần tăng thu nhập cho họ. Người quản cần thấy được sự quan trọng của vấn đề nâng cao động lực cho người lao động. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi có thỏa mãn hay không? Công việc có hợp lý hay không?. Tất cả những điều này có thể sẽ ảnh hưởng đến sự hăng say làm việc hay hoạt động trì trệ, bất mãn của người lao động.

Do vậy, người quản lý muốn khích lệ, động viên nhân viên thì cần đưa ra chính sách và thực thi hợp lý để khích lệ, nâng cao động lực cho nhân viên của mình. Ở góc nhìn của một doanh nghiệp, mục tiêu lớn nhất, quan trọng nhất và luôn theo đuổi chính là năng suất lao động và hiệu quả công việc. Để đạt được mục tiêu đó, thì không ai khác, nhân sự chính là yếu tố quan trọng nhất. Vì vậy các doanh nghiệp cần có chính sách phù hợp để tăng tinh thần làm việc cho người lao động, có các chính sách nhằm động viên, khuyến khích để họ nỗ lực làm việc, gắng bó lâu dài với doanh nghiệp.

Khi một người hăng say làm việc, thì hiệu quả công việc sẽ tăng lên rất nhiều. Tạo động lực cho nhân viên của mình chính là giải pháp hiệu quả và khôn ngoan của doanh nghiệp vì vừa tăng năng suất làm việc, chi phí thấp, lại vừa giữ chân được lao động. Từ đó góp phần tăng hình ảnh của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhiều người tài hơn nữa.4 Lĩnh vực viễn thông và đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực này đến động lực làm việc Viễn thông là việc truyền dẫn thông tin giao tiếp qua một khoảng cách đáng kể để về địa lý. Một hệ thống viễn thông bao gồm ba thành phần chính: Bộ phát nhận thông tin vào và chuyển thành tín hiệu; môi trường truyền dẫn truyền tín hiệu đi; bộ thu nhận tín hiệu và chuyển thành thông tin hữu ích.

Viễn thông hiện đại ngày nay bao gồm các mảng như điện thoại, vô tuyến truyền hình, internet và mạng nội bộ. Đặc điểm kinh doanh: - Khách hàng đa dạng nên cần phải giao tiếp tốt, thái độ phục vụ ân cần, vui vẻ. - Việc chăm sóc và thu hút khách hàng là một trong những ưu tiên hàng đầu - Nhân viên phải khéo léo và bình tĩnh trước phàn nàn, phản ánh của khách hàng. - Áp lực công việc cao nên nên các công ty viễn thông nên có chính sách hợp lý để giữ chân nhân viên 1.5 Các lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên 1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Theo Maslow (1943), bất kỳ hành vi nào của con người đều bắt nguồn từ nhu cầu của họ.

Con người có rất nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn theo một trình tự từ thấp đến cao. Có năm nhu cầu bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu hoàn thiện. - Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản nhất để con người tồn tại như thở, ăn, uống, nghỉ ngơi, phát triển giống nòi. - Nhu cầu an toàn: là nhu cầu đảm bảo an toàn về tính mạng, vật chất, công việc, sức khỏe.

- Nhu cầu về xã hội: là nhu cầu mong muốn được được tham gia vào tổ chức hay tập thể, được công nhận, được yêu, có bạn bè. 11 - Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được đánh giá, được người khác tôn trọng, nhu cầu tự đánh giá, và tôn trọng người khác. - Nhu cầu hoàn thiện: nhu cầu được phát triển toàn diện, nhu cầu chân, thiện, mỹ. Theo Maslo (1943), khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ không còn tạo động lực nữa và nếu nhu cầu phía dưới được đáp ứng, thỏa mãn thì khi đó con người sẽ bắt đầu mong muốn thỏa mãn nhu cầu phía trên sát đó.

Ví dụ như con người cần nhu cầu an toàn khi nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng, và khi đó nhu cầu sinh lý không còn là động lực tác động lên họ nữa. Do vậy, để tạo được động lực cho nhân viên thì điều vô cùng quan trọng của người quản lý chính là phải biết được nhân viên đó đang ở nhu cầu nào. Mỗi người đều có nhu cầu và hành động theo nhu cầu. Khi nhu cầu đã được đáp ứng và thỏa mãn, họ sẽ hài lòng và thúc đẩy họ hành động.

Do vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng đối với mỗi người và chúng ta có thể thay đổi hành vi của mỗi người khi chúng tác tác động vào nhu cầu của họ. Nói cách khác, người lãnh đạo có thể dùng các biện pháp, các công cụ để gây ảnh hưởng, tác động đến kỳ vọng hay nhu cầu, mong muốn của nhân viên, từ đó thay đổi, điều chỉnh hành vi của nhân viên, khiến họ hăng hái, phấn chấn và tận tụy hơn với công việc được giao phó.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Herzberg (1959) thực hiện phỏng vấn 200 kế toán và kỹ sư của ngành công nghiệp và đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm: Nhóm nhân tố bên trong (nhóm nhân tố động viên) và nhóm nhân tố bên ngoài (nhóm nhân tố duy trì). Nhóm nhân tố bên trong liên quan đến sự thỏa mãn của nhân viên và nhóm nhân tố bên ngoài liên quan đến bất mãn của nhân viên. Nhóm 1 bao gồm các yếu tố có tác dụng tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm trong công việc được giao, sự thăng tiến.

Đó là các yếu tố thuộc 12 về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Các nhân tố này khi được đáp ứng sẽ tạo sự thỏa mãn, ngược lại nếu không được đáp ứng thì sẽ không thỏa mãn chứ có thể không tạo ra sự bất mãn. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao động. Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, nhóm này giúp chúng ta phòng ngừa sự không hài lòng, thỏa mãn của nhân viên.

Nhưng nếu nhóm này được đáp ứng thì sẽ không tạo ra sự thỏa mãn, tăng động lực cho nhân viên. Nhóm 2 bao gồm các yếu tố: các chế độ và chính sách quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, thưởng, các mối quan hệ con người trong tổ chức, các điều kiện làm việc.3 Học thuyết kỳ vọng của Vrom (1964) Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy và thực hiện hành động nếu họ kỳ vọng rằng hành động này đạt được kết quả như mong đợi và giá trị của kết quả đó khi đạt được. Công thức của thuyết kỳ vọng của Victor Vrom: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên. Hấp lực (phần thưởng): Giá trị, sức hấp dẫn của kết quả, mục tiêu.

Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu họ sẽ thu được một kết quả nào đó nếu họ nỗ lực làm việc. Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng khi họ hoàn thành nhiệm vụ thì chắc chắn họ sẽ nhận được phần thưởng. Học thuyết của Vrom cho rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đạt được thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Khi một người không quan tâm tới việc đạt được mục tiêu nhất định thì mức mong đợi coi như bằng không và sẽ có một mức mong đợi âm khi con người chống lại việc đạt được mục tiêu đó.

Và khi đó, kết quả của cả hai trường hợp đều là không có động cơ thúc đẩy. Như vậy, sức mạnh dùng để làm một việc nào đó phụ thuộc cả vào mức mong đợi và niềm tin.