Khóa luận: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân đội Sở giao dịch 1

Khám phá các giải pháp hiệu quả nhằm tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội chi nhánh sở giao dịch 1.

• Tác giả: Lý Ngọc Tuấn
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Thị Ánh Tuyết
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một Số Giải Pháp Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội – Chi Nhánh Sở Giao Dịch 1
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH MINH HỌA
• 1. LỜI MỞ ĐẦU
• 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 2.1. Các khái niệm liên quan đến động lực và tạo động lực cho người lao động
• 2.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
• 2.1.2. Động lực lao động
• 2.1.3. Tạo động lực lao động
• 2.2. Vai trò, tầm quan trọng của tạo động lực
• 2.2.1. Đối với người lao động
• 2.2.2. Đối với tổ chức
• 2.2.3. Đối với xã hội
• 2.3. Các học thuyết về tạo động lực
• 2.3.1. Học thuyết nhu cầu – Maslow
• 2.3.2. Học thuyết công bằng - Stacey Adams
• 2.3.3. Hệ thống hai yếu tố - F.
• 2.3.4. Học thuyết đặt mục tiêu - Edwin Locke
• 2.3.5. Học thuyết kỳ vọng - Porter và Lawler
• 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
• 2.4.1. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
• 2.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
• 2.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 2.5. Nội dung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
• 2.5.1. Tạo động lực thông qua tiền lương
• 2.5.2. Tạo động lực thông qua khen thưởng
• 2.5.3. Tạo động lực thông qua chính sách phúc lợi
• 2.5.4. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
• 2.5.5. Tạo động lực thông qua các chương trình đào tạo
• 2.5.6. Tạo động lực thông qua chính sách thăng tiến
• 2.6. Kinh nghiệm về tạo động lực lao động cho người lao động ở một số ngân hàng và bài học về tạo động lực người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 2.6.1. Tạo động lực cho NLĐ tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Vietcombank chi nhánh Kon Tum
• 2.6.2. Tạo động lực cho NLĐ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – BIDV chi nhánh Đông Sài Gòn
• 2.6.3. Bài học kinh nghiệm tạo động lực cho NLĐ tại Ngân hàng TMCP Quân đội
• 3. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH 1
• 3.1. Khái quát chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 3.1.2. Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 3.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.2.1. Các nhân tố thuộc về cá nhân của người lao động
• 3.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
• 3.2.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 3.3. Thực trạng động lực lao động của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.3.1. Nhu cầu người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.3.2. Năng suất lao động của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.3.3. Ý thức làm việc của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.3.4. Mức độ trung thành của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – Sở giao dịch 1
• 3.4. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.4.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách tiền lương
• 3.4.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng
• 3.4.3. Tạo động lực cho người lao động bằng chính sách phúc lợi
• 3.4.4. Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, phát triển
• 3.4.5. Tạo động lực cho người lao động bằng chính sách thăng tiến
• 3.4.6. Tạo động lực cho người lao động thông qua phân công công việc
• 3.4.7. Tạo động lực cho người lao động thông qua điều kiện làm việc
• 3.4.8. Tạo động lực cho người lao động thông qua các mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên
• 3.5. Đánh giá chung vê thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 4. Một số giải pháp và khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 4.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 4.1.1. Định hướng phát triển chung của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 4.1.2. Định hướng phát triển về công tác tạo động lực cho người lao động
• 4.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 4.2.1. Giải pháp tạo động lực thông qua tiền lương
• 4.2.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách khen thưởng
• 4.2.3. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách phúc lợi và phụ cấp
• 4.2.4. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo
• 4.2.5. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua phân công công việc
• 4.2.6. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua môi trường làm việc
• 4.3. Một số giải pháp khác
• 4.4. Một số khuyến nghị
• 4.4.1. Khuyến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
• 4.4.2. Khuyến nghị đối với lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 4.4.3. Khuyến nghị đối với lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc tại ngân hàng quân đội

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất lao động của nhân viên trong bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là tại ngân hàng quân đội. Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MB) đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công việc và giữ chân nhân tài. Việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được đánh giá và khuyến khích, sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững.

1.1. Định nghĩa động lực làm việc và vai trò của nó

Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố thúc đẩy nhân viên cống hiến và làm việc hiệu quả. Nó không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động mà còn đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.

1.2. Tình hình hiện tại về động lực làm việc tại ngân hàng quân đội

Ngân hàng quân đội hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì động lực làm việc cho nhân viên. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng khác đã tạo áp lực lớn lên nhân viên, dẫn đến tình trạng giảm sút động lực làm việc.

II. Thách thức trong việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Mặc dù ngân hàng quân đội đã có nhiều chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các yếu tố như áp lực công việc, môi trường làm việc không thuận lợi và thiếu sự công nhận từ cấp trên là những nguyên nhân chính dẫn đến sự giảm sút động lực của nhân viên.

2.1. Áp lực công việc và ảnh hưởng đến động lực

Áp lực công việc cao có thể dẫn đến tình trạng căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên, từ đó làm giảm động lực làm việc. Cần có các biện pháp hỗ trợ để giúp nhân viên quản lý áp lực hiệu quả hơn.

2.2. Thiếu sự công nhận và động viên từ cấp trên

Khi nhân viên không nhận được sự công nhận cho những nỗ lực của mình, họ có thể cảm thấy không được đánh giá cao, dẫn đến giảm động lực làm việc. Việc xây dựng một hệ thống khen thưởng công bằng và minh bạch là rất cần thiết.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng quân đội

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, ngân hàng quân đội cần triển khai một số giải pháp hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và tổ chức.

3.1. Cải thiện chính sách tiền lương và phúc lợi

Chính sách tiền lương và phúc lợi hợp lý sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Ngân hàng cần xem xét điều chỉnh mức lương và các chế độ phúc lợi để phù hợp với nhu cầu của nhân viên.

3.2. Tạo môi trường làm việc tích cực và thân thiện

Môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hạnh phúc hơn. Ngân hàng cần chú trọng đến việc xây dựng không gian làm việc thân thiện và khuyến khích sự giao tiếp giữa các nhân viên.

3.3. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên không chỉ giúp họ nâng cao năng lực mà còn tạo động lực làm việc. Ngân hàng cần đầu tư vào các chương trình đào tạo để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về động lực làm việc

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao động lực làm việc đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho ngân hàng quân đội. Nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên cảm thấy được động viên và hỗ trợ, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và tự tin hơn trong công việc. Điều này không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra sự hài lòng cho nhân viên.

4.2. Tác động của môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực đã giúp giảm căng thẳng và tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên. Kết quả là năng suất làm việc của ngân hàng đã được cải thiện đáng kể.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho động lực làm việc tại ngân hàng quân đội

Để duy trì và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, ngân hàng quân đội cần tiếp tục cải tiến các chính sách và giải pháp đã triển khai. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và điều chỉnh các chính sách phù hợp sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm quan trọng của việc lắng nghe ý kiến nhân viên

Lắng nghe ý kiến của nhân viên sẽ giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của họ. Điều này sẽ tạo ra sự gắn bó và động lực làm việc cao hơn.

5.2. Định hướng phát triển bền vững cho ngân hàng

Ngân hàng cần có chiến lược phát triển bền vững, trong đó chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp ngân hàng phát triển mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống cho nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1" của tác giả Lý Ngọc Tuấn (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Học viện Ngân hàng) được thực hiện trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và quá trình chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ trong ngành ngân hàng. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức tín dụng thương mại, bên cạnh việc ứng dụng công nghệ và hoạch định chiến lược kinh doanh, yếu tố con người đóng vai trò cốt lõi quyết định lợi thế cạnh tranh bền vững. Khóa luận dẫn luận quan điểm của nhà kinh doanh Inamori Kazuo: nhân tố con người chiếm 90% thành công của tổ chức, trong khi chiến lược chỉ chiếm 10%.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam, từng vượt qua khủng hoảng tài chính châu Á và duy trì mức thu nhập bình quân đầu người thuộc nhóm dẫn đầu thị trường. Dù vậy, tại Chi nhánh Sở giao dịch 1 (MB SGD 1), chính sách quản trị nhân sự và tạo động lực vẫn tồn tại một số bất cập chưa được giải quyết triệt để: áp lực hoàn thành chỉ tiêu cao, hiện tượng xung đột giữa các bộ phận chuyên môn, nguy cơ suy giảm động lực làm việc và tình trạng "chảy máu chất xám" đối với lực lượng lao động chất lượng cao. Nếu không có những điều chỉnh kịp thời, ngân hàng sẽ đối mặt với sự suy giảm năng lực cạnh tranh và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua ba nhiệm vụ:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và công tác tạo động lực cho người lao động trong khuôn khổ quản trị doanh nghiệp.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng động lực và các chính sách tạo động lực cho người lao động tại MB SGD 1 giai đoạn 2018 - 2020; chỉ rõ các kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân trực tiếp.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại MB SGD 1 trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực cho người lao động, các nội dung kích thích vật chất và tinh thần, cùng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại MB SGD 1.
• Phạm vi nội dung: Các vấn đề chuyên môn thuộc phạm vi khoa học quản trị kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội – Chi nhánh Sở giao dịch 1 (địa chỉ hiện nay tại số 18 Lê Văn Lương, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội).
• Phạm vi thời gian và số liệu: Dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát thực tế thu thập từ năm 2018 đến năm 2020 (kèm số liệu thống kê nhân sự cập nhật đến quý I năm 2021).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc chuẩn hóa các khái niệm học thuật và vận dụng năm mô hình tâm lý học quản trị kinh điển:

• Khái niệm nền tảng: Nhu cầu (theo định nghĩa của Bách khoa Toàn thư Triết học Nga và TS. Bùi Thị Xuân Mai); Động lực và Động lực lao động (tiếp cận theo Kreitner 1995, Higgins 1994, Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm 2012); Tạo động lực lao động (tiếp cận theo định nghĩa của Lê Thanh Hà và Bùi Anh Tuấn).
• Các học thuyết tạo động lực được hệ thống hóa:
  1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao (sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, tự hoàn thiện).
  2. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963): Đánh giá tương quan giữa tỷ lệ công sức bỏ ra (Inputs) và phần thưởng nhận lại (Outcomes) so với người khác ($Op/Ip = Oq/Iq$).
  3. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân định ranh giới giữa nhóm nhân tố duy trì (chính sách, lương, điều kiện làm việc, quan hệ) và nhóm nhân tố động viên (thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển).
  4. Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1938): Nhấn mạnh tác động thúc đẩy của các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có tính thách thức và tính khả thi.
  5. Mô hình động cơ thúc đẩy Porter – Lawler (Robbins và cộng sự phát triển năm 2002 dựa trên thuyết kỳ vọng của Vroom): Mô hình đa biến phân tích mắt xích từ nỗ lực, năng lực, nhận thức vai trò đến kết quả hoàn thành công việc, phần thưởng nội tại/bên ngoài và sự thỏa mãn.
• Nội dung tạo động lực: Bao gồm công cụ tài chính (chính sách tiền lương, thưởng theo Điều 104 Bộ luật Lao động 2019, phúc lợi bắt buộc và tự nguyện) và công cụ phi tài chính (môi trường làm việc, chương trình đào tạo, chính sách thăng tiến, phân công công việc, quan hệ đồng nghiệp - lãnh đạo).
• Bài học kinh nghiệm thực tiễn: Khóa luận khảo cứu mô hình đãi ngộ và tạo động lực tại Vietcombank Chi nhánh Kon Tum và BIDV Chi nhánh Đông Sài Gòn để rút ra kinh nghiệm về môi trường làm việc, đào tạo và chính sách tiền lương cho MB SGD 1.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Thu thập thông tin thông qua phỏng vấn sâu lãnh đạo MB SGD 1, chuyên gia quản trị nhân sự, trưởng các phòng ban chuyên môn; quan sát thực tế điều kiện làm việc tại chi nhánh.
• Phương pháp định lượng: Thiết kế bảng câu hỏi điều tra và phát phiếu khảo sát trực tiếp đến $n = 89$ người lao động tại các phòng ban thuộc MB SGD 1 nhằm đo lường mức độ ưu tiên nhu cầu và mức độ hài lòng đối với các chính sách nhân sự.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Tổng hợp, thống kê mô tả, phân tích số liệu trên phần mềm bảng tính và trình bày qua hệ thống bảng biểu so sánh.
• Nguồn dữ liệu: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020 của MB và MB SGD 1, báo cáo quản trị nhân sự từ Phòng Hành chính - Nhân sự, báo cáo tài chính công khai trên Cafef.vn, thông tin từ website MB Bank và dữ liệu khảo sát sơ cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 1 tập trung làm rõ vai trò đa chiều của công tác tạo động lực: đối với cá nhân người lao động (tăng năng suất, phát huy tính sáng tạo, gắn kết với tổ chức); đối với tổ chức (sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, giữ chân nhân tài, gia tăng năng lực cạnh tranh); đối với xã hội (giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã hội, ổn định an sinh).

Tác giả phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc gồm:

• Nhân tố thuộc về cá nhân: Trình độ chuyên môn, kỹ năng, độ tuổi, giới tính và đặc điểm tính cách.
• Nhân tố thuộc về môi trường bên trong: Cơ cấu tổ chức, môi trường vật chất, quan hệ đồng nghiệp và cấp trên, chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp.
• Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài: Tình hình kinh tế - xã hội, hệ thống pháp luật (Bộ luật Lao động), các chế độ phúc lợi xã hội bắt buộc.

Chương này cũng tổng kết bài học kinh nghiệm từ Vietcombank Kon Tum (tập trung vào mức thu nhập ổn định, đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa) và BIDV Đông Sài Gòn (minh bạch lộ trình thăng tiến, mức lương cạnh tranh 10 - 30 triệu đồng/tháng, cơ chế khen thưởng sáng kiến) để làm căn cứ đối sánh cho MB SGD 1.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – Chi nhánh Sở giao dịch 1

Tác giả trình bày lịch sử hình thành MB từ tháng 11/1994 (vốn ban đầu 20 tỷ đồng, 25 nhân sự) và Chi nhánh MB SGD 1 thành lập cuối tháng 2/2005 tại 21 Cát Linh, chuyển về 18 Lê Văn Lương từ ngày 02/03/2020 do bà Nguyễn Thị Anh làm Giám đốc chi nhánh.

Đặc điểm nhân sự tại MB SGD 1 (tính đến quý I/2021): Tổng số lao động là 136 người (1 Giám đốc nữ, 85 nhân viên nữ và 50 nhân viên nam). Cơ cấu theo phòng ban ghi nhận tỷ lệ nam cao hơn tại các phòng kinh doanh như Khách hàng doanh nghiệp lớn (CIB), Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) do đặc thù di chuyển thực địa; nhân sự nữ chiếm ưu thế ở mảng Khách hàng cá nhân và Dịch vụ khách hàng.

Bảng 1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và học vấn tại MB SGD 1 (2018 - 2020)

Tiêu chí phân loại	Năm 2018 (SL / TL%)	Năm 2019 (SL / TL%)	Năm 2020 (SL / TL%)
Theo độ tuổi:
Từ 20 đến 30 tuổi	104 (79,4%)	99 (75,0%)	95 (70,4%)
Từ 30 đến 40 tuổi	22 (16,8%)	28 (21,2%)	34 (25,2%)
Từ 40 đến 50 tuổi	5 (3,8%)	5 (3,8%)	6 (4,4%)
Trên 50 tuổi	0 (0,0%)	0 (0,0%)	0 (0,0%)
Theo trình độ học vấn:
Trên đại học	13 (9,9%)	13 (9,9%)	14 (10,4%)
Đại học	110 (83,9%)	111 (84,0%)	113 (83,6%)
Cao đẳng và trung cấp	8 (6,2%)	8 (6,1%)	8 (6,0%)
Tổng cộng nhân sự	131 (100%)	132 (100%)	135 (100%)

Kết quả hoạt động kinh doanh và năng suất lao động: Tại MB SGD 1, kết quả hoạt động duy trì đà tăng trưởng qua các năm, phản ánh nỗ lực làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Bảng 2: Kết quả kinh doanh và năng suất lao động tại MB SGD 1 (2018 - 2020)

Chỉ tiêu	Đơn vị tính	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020
Doanh thu thuần	Tỷ đồng	266,7	332,4	353,2
Lợi nhuận trước thuế	Tỷ đồng	83,4	105,5	106,6
Tổng số lao động	Người	131	132	135
Lợi nhuận bình quân/lao động	Tỷ đồng/người	0,637	0,799	0,790

So với các đối thủ cùng phân khúc trên thị trường, mức tạo lợi nhuận 790 triệu đồng/người/năm của MB SGD 1 bám sát Techcombank (khoảng 900 triệu đồng/người) nhưng vẫn thấp hơn Vietcombank (1,22 tỷ đồng/người).

Thực trạng động lực và nhu cầu người lao động: Kết quả điều tra $n = 89$ nhân viên tại MB SGD 1 về thứ tự ưu tiên nhu cầu ghi nhận:

1. Mức tiền lương cao (ưu tiên bậc 1).
2. Điều kiện làm việc tốt (ưu tiên bậc 2).
3. Mối quan hệ đồng nghiệp tốt (ưu tiên bậc 3).
4. Cơ hội đào tạo, phát triển bản thân (ưu tiên bậc 4).
5. Cơ hội thăng tiến rõ ràng, công bằng (ưu tiên bậc 5).
6. Công việc phù hợp sở trường (ưu tiên bậc 6).
7. Chế độ phúc lợi, trợ cấp tốt (ưu tiên bậc 7).
8. Công việc thú vị, nhiều thử thách (ưu tiên bậc 8).
9. Tính ổn định của công việc (ưu tiên bậc 9).

Về ý thức kỷ luật: MB SGD 1 không có trường hợp bị xử lý cảnh cáo, hạ bậc lương hay buộc thôi việc. Số trường hợp bị khiển trách do đi làm muộn hoặc làm hư hao tài sản là 2 người (năm 2018), 4 người (năm 2019) và 4 người (năm 2020). Quy chế quy định: đi muộn 2 lần/tháng bị khiển trách; đi muộn quá 3 lần/tháng bị hoãn thời hạn nâng lương.

Về mức độ gắn bó: Tỷ lệ thôi việc tại MB SGD 1 ở mức rất thấp: 0% năm 2018, 1,5% năm 2019 (2 người xin nghỉ) và 0% năm 2020. Tỷ lệ nhân sự luân chuyển sang chi nhánh khác hoặc hội sở tăng đều: 9,1% (2018), 10,6% (2019) và 16,29% (2020). Số lao động tuyển mới lần lượt là 13 người (2018), 19 người (2019) và 17 người (2020).

Đánh giá chung: Chi nhánh đã xây dựng được môi trường làm việc hiện đại, thân thiện, quan hệ đồng nghiệp gắn kết, chế độ lương nằm trong top cao của ngành. Tuy nhiên, chính sách tăng lương theo KPI định kỳ còn tạo áp lực nặng nề; công tác đánh giá nhu cầu định kỳ chưa được thể chế hóa (chủ yếu dựa vào hòm thư góp ý hoặc email); các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và chế độ phúc lợi tự nguyện chưa đáp ứng trọn vẹn kỳ vọng của lao động trẻ.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – Chi nhánh Sở giao dịch 1

Bám sát định hướng của MB là trở thành "ngân hàng thuận tiện nhất" theo phương châm "đổi mới, hiện đại, hợp tác, bền vững", tác giả đề xuất nhóm giải pháp toàn diện:

1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và đánh giá KPI: Rà soát, xây dựng lại hệ thống chỉ tiêu KPI đề xuất (Bảng 3.1 trong khóa luận) đảm bảo tính minh bạch, phản ánh đúng đóng góp thực tế; gắn kết quả đánh giá KPI trực tiếp với thang bậc xét nâng lương nhằm đảm bảo tính công bằng theo thuyết Adams.
2. Đổi mới chính sách khen thưởng: Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng vật chất (thưởng vượt chỉ tiêu kinh doanh) và tinh thần (vinh danh cá nhân xuất sắc định kỳ, trao bằng khen trước tập thể); rút ngắn thời gian xét thưởng để tạo tính kịp thời.
3. Cải tiến chế độ phúc lợi và phụ cấp: Bổ sung các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cao cấp cho người lao động thâm niên; rà soát phụ cấp công tác phí, chi phí di chuyển đối với cán bộ phòng khách hàng (CIB, SME); hỗ trợ chế độ làm việc linh hoạt.
4. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo: Đa dạng hóa hình thức đào tạo (kèm cặp tại chỗ, đào tạo trực tuyến e-learning, mời chuyên gia); tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý rủi ro tín dụng.
5. Tối ưu hóa phân công công việc: Hoàn thiện bản mô tả công việc cho từng vị trí; tránh tình trạng chồng chéo chức năng; luân chuyển vị trí hợp lý dựa trên thế mạnh, sở trường và độ tuổi của nhân viên.
6. Cải thiện môi trường làm việc: Nâng cấp trang thiết bị tin học, bảo đảm không gian làm việc an toàn, tiện nghi; tăng cường các hoạt động giao lưu văn hóa, thể thao nội bộ nhằm giảm áp lực tinh thần.

Về khuyến nghị:

• Đối với Ngân hàng Nhà nước: Hoàn thiện hành lang pháp lý, chính sách tiền tệ ổn định để giảm thiểu rủi ro tín dụng cho hệ thống ngân hàng thương mại.
• Đối với Ngân hàng TMCP Quân đội (Hội sở): Tăng quyền tự chủ về ngân sách nhân sự và quỹ lương thưởng cho các chi nhánh lớn; nâng cấp hệ thống phần mềm quản trị nguồn nhân lực tập trung.
• Đối với Lãnh đạo MB SGD 1: Thường xuyên tổ chức khảo sát trực tiếp nhu cầu người lao động thay vì đợi ý kiến phản ánh thụ động; tăng cường đối thoại định kỳ giữa ban giám đốc và nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh chân thực số liệu hoạt động nhân sự và kinh doanh của MB SGD 1 giai đoạn 2018 - 2020:

• Chứng minh bằng số liệu thực tế về tính hiệu quả của nguồn nhân lực trẻ (trên 70% từ 20-30 tuổi) đạt năng suất lợi nhuận bình quân xấp xỉ 790 - 799 triệu đồng/người/năm.
• Xác lập tỷ lệ gắn bó cao của cán bộ nhân viên với tỷ lệ thôi việc duy trì ở mức 0% - 1,5%.
• Đóng góp dữ liệu điều tra sơ cấp ($n = 89$) xác định chính xác thứ bậc ưu tiên nhu cầu của người lao động tại chi nhánh: nhu cầu tài chính (tiền lương) và điều kiện an toàn (môi trường làm việc) vẫn giữ vị trí then chốt, phù hợp với mô hình tháp Maslow.

So với các công trình nghiên cứu đi trước được tác giả tổng quan (nghiên cứu của Bùi Minh Long tại Công ty Cơ điện Thủ Đức; Lê Quang Nhị tại Công ty TNHH CEDO Việt Nam; Obiekwe Nduka; Malin Edlund và Hanna Nilsson; Brent Keijzers):

• Khóa luận không dừng lại ở lý luận chung chung hoặc nghiên cứu doanh nghiệp sản xuất, mà đi sâu vào một tổ chức dịch vụ tài chính - ngân hàng có tính chất đặc thù về rủi ro và áp lực cao.
• Khóa luận vừa đánh giá thực trạng vừa xây dựng bảng chỉ tiêu KPI đề xuất cụ thể (Bảng 3.1), đồng thời đề xuất giải pháp đồng bộ ở cả hai phía: người lao động và tổ chức quản lý, mang lại giá trị áp dụng thực tiễn cho chi nhánh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài:

• Quy mô khảo sát định lượng còn giới hạn trong phạm vi một chi nhánh duy nhất ($n = 89$ nhân sự tại MB SGD 1), chưa thể đại diện cho toàn bộ hệ thống Ngân hàng TMCP Quân đội trên toàn quốc.
• Dữ liệu nghiên cứu giới hạn trong giai đoạn 2018 - 2020; các biến động kinh tế vĩ mô phức tạp do đại dịch COVID-19 và tiến trình số hóa sâu rộng ở các năm tiếp theo chưa được cập nhật trong chuỗi số liệu.
• Phương pháp phân tích số liệu chủ yếu dừng ở mức thống kê mô tả, chưa áp dụng các mô hình hồi quy đa biến hoặc phân tích nhân tố khám phá (EFA/SEM) để kiểm định định lượng mức độ tác động của từng nhân tố.

Hướng nghiên cứu mở rộng:

• Mở rộng phạm vi khảo sát ra nhiều chi nhánh của MB tại các địa bàn khác nhau (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, các tỉnh) để so sánh đối chiếu văn hóa tổ chức và nhu cầu lao động giữa các vùng miền.
• Ứng dụng mô hình kinh tế lượng để đo lường định lượng tương quan giữa các chính sách tạo động lực và mức độ hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh của cán bộ ngân hàng.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Tài chính - Ngân hàng trong việc tìm hiểu phương pháp nghiên cứu tình huống (case study) về quản trị nhân sự tại một chi nhánh ngân hàng thương mại.
• Nhà quản trị nhân sự tại các ngân hàng thương mại cổ phần có thể tham khảo phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát nhu cầu nhân viên, hệ thống tiêu chí đánh giá KPI và cách thức phân nhóm nhân tố động viên theo Herzberg và Maslow.
• Phần đáng tham khảo nhất là Chương 2 với hệ thống dữ liệu chi tiết về cơ cấu nhân khẩu học, biến động luân chuyển nhân sự, kết quả kinh doanh và bảng xếp hạng thứ tự ưu tiên nhu cầu thực tế của nhân sự ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và trình độ học vấn tại MB SGD 1 giai đoạn 2018 - 2020 có đặc trưng gì? Hơn 70% nhân sự của chi nhánh nằm trong độ tuổi trẻ từ 20 đến 30 tuổi (79,4% năm 2018; 75,0% năm 2019; 70,4% năm 2020); không có nhân sự trên 50 tuổi. Về học vấn, lực lượng lao động có chất lượng cao với trên 83% tốt nghiệp đại học (83,6% - 84,0%) và khoảng 10% có trình độ trên đại học.

2. Khảo sát thực tế trên 89 người lao động tại MB SGD 1 cho thấy nhu cầu nào được ưu tiên cao nhất và thấp nhất? Theo Bảng 2.4 của khóa luận, nhu cầu được ưu tiên số 1 là "Mức tiền lương cao", tiếp theo là "Điều kiện làm việc tốt" (thứ 2) và "Quan hệ đồng nghiệp tốt" (thứ 3). Nhu cầu xếp vị trí cuối cùng (thứ 9) là "Công việc có tính ổn định".

3. Chỉ số năng suất lao động bình quân tại MB SGD 1 đạt mức bao nhiêu và chênh lệch thế nào so với các ngân hàng khác? Lợi nhuận trước thuế bình quân do một nhân viên MB SGD 1 tạo ra đạt 637 triệu đồng (năm 2018), 799 triệu đồng (năm 2019) và 790 triệu đồng (năm 2020). Mức năng suất này bám sát Techcombank (khoảng 900 triệu đồng/người/năm) nhưng thấp hơn Vietcombank (1,22 tỷ đồng/người/năm).

4. Mức độ gắn bó và kỷ luật của cán bộ nhân viên tại chi nhánh được thể hiện qua các con số nào? Chi nhánh có tỷ lệ thôi việc rất thấp: 0% ở năm 2018 và 2020, chỉ có 1,5% (2 người xin nghỉ) vào năm 2019. Không có nhân viên nào bị xử lý kỷ luật mức cảnh cáo, hạ bậc lương hay sa thải; chỉ ghi nhận từ 2 đến 4 trường hợp bị khiển trách mỗi năm do đi làm muộn hoặc làm hư hao tài sản.

5. Khóa luận đã sử dụng những học thuyết tạo động lực nào để phân tích thực trạng tại ngân hàng? Tác giả đã hệ thống hóa và vận dụng 5 học thuyết: Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết công bằng của John Stacey Adams, Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke, và Mô hình động cơ thúc đẩy Porter – Lawler.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lý Ngọc Tuấn đã hệ thống hóa toàn diện các học thuyết tạo động lực kinh điển và phân tích chi tiết thực trạng quản trị nhân sự tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Sở giao dịch 1 giai đoạn 2018 - 2020. Dựa trên dữ liệu khảo sát 89 nhân viên và các báo cáo hoạt động thực tế, tác giả đã chỉ rõ mối liên hệ giữa chính sách đãi ngộ, đặc điểm nhân sự trẻ với năng suất lao động và mức độ gắn bó tại đơn vị. Các giải pháp về cải tiến KPI, đổi mới chính sách lương thưởng, đào tạo và hoàn thiện môi trường làm việc được đề xuất có tính tương thích cao với định hướng phát triển của ngành ngân hàng thương mại hiện nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1. Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.

Các khái niệm liên quan đến động lực và tạo động lực cho người lao động 1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu Từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Nga có định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt động sống của cơ chế một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói chung, là động cơ bên trong của tính tích cực”. [1, 45] Theo định nghĩa của TS. Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động”: Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…). [2, 61] Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn về một điều gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội.

Nhu cầu là đòi hỏi mang tính chủ quan của con người, nhưng nó lại không thể thoát ly ra khỏi hoàn cảnh thực tế của cuộc sống khách quan, mà nhờ đó nó buộc con người phải hoạt động. Vì vậy, tất cả các hoạt động của con người đều nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân. Nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao và có thể được đáp ứng qua nhiều hình thức khác nhau như: cá nhân, tập thể, xã hội.2 Động lực Có nhiều khái niệm và cách hiểu khác nhau về động lực. Theo Kreitner (1995), "Động lực là một quá trình tâm lí mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định".

Theo Higgins (1994), "Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn". Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi NLĐ; là những hoạt động có tính chất khuyến khích, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của NLĐ để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.3 Động lực lao động Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của NLĐ. Động lực lao động được thể hiên thông qua những công việc cụ thể mà mỗi NLĐ đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi NLĐ đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn.

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ. Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) định nghĩa “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ đế tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của doanh nghiệp”.