Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội chi nhánh sở giao dịch 1

Khám phá các giải pháp hiệu quả nhằm tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội chi nhánh sở giao dịch 1.

• Tác giả: Lý Ngọc Tuấn
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Thị Ánh Tuyết
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một Số Giải Pháp Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội – Chi Nhánh Sở Giao Dịch 1
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH MINH HỌA
• 1. LỜI MỞ ĐẦU
• 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 2.1. Các khái niệm liên quan đến động lực và tạo động lực cho người lao động
• 2.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
• 2.1.2. Động lực lao động
• 2.1.3. Tạo động lực lao động
• 2.2. Vai trò, tầm quan trọng của tạo động lực
• 2.2.1. Đối với người lao động
• 2.2.2. Đối với tổ chức
• 2.2.3. Đối với xã hội
• 2.3. Các học thuyết về tạo động lực
• 2.3.1. Học thuyết nhu cầu – Maslow
• 2.3.2. Học thuyết công bằng - Stacey Adams
• 2.3.3. Hệ thống hai yếu tố - F.
• 2.3.4. Học thuyết đặt mục tiêu - Edwin Locke
• 2.3.5. Học thuyết kỳ vọng - Porter và Lawler
• 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
• 2.4.1. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
• 2.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
• 2.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 2.5. Nội dung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
• 2.5.1. Tạo động lực thông qua tiền lương
• 2.5.2. Tạo động lực thông qua khen thưởng
• 2.5.3. Tạo động lực thông qua chính sách phúc lợi
• 2.5.4. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
• 2.5.5. Tạo động lực thông qua các chương trình đào tạo
• 2.5.6. Tạo động lực thông qua chính sách thăng tiến
• 2.6. Kinh nghiệm về tạo động lực lao động cho người lao động ở một số ngân hàng và bài học về tạo động lực người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 2.6.1. Tạo động lực cho NLĐ tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Vietcombank chi nhánh Kon Tum
• 2.6.2. Tạo động lực cho NLĐ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – BIDV chi nhánh Đông Sài Gòn
• 2.6.3. Bài học kinh nghiệm tạo động lực cho NLĐ tại Ngân hàng TMCP Quân đội
• 3. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH 1
• 3.1. Khái quát chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 3.1.2. Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 3.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.2.1. Các nhân tố thuộc về cá nhân của người lao động
• 3.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
• 3.2.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 3.3. Thực trạng động lực lao động của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.3.1. Nhu cầu người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.3.2. Năng suất lao động của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.3.3. Ý thức làm việc của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.3.4. Mức độ trung thành của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – Sở giao dịch 1
• 3.4. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - chi nhánh Sở giao dịch 1
• 3.4.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách tiền lương
• 3.4.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng
• 3.4.3. Tạo động lực cho người lao động bằng chính sách phúc lợi
• 3.4.4. Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, phát triển
• 3.4.5. Tạo động lực cho người lao động bằng chính sách thăng tiến
• 3.4.6. Tạo động lực cho người lao động thông qua phân công công việc
• 3.4.7. Tạo động lực cho người lao động thông qua điều kiện làm việc
• 3.4.8. Tạo động lực cho người lao động thông qua các mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên
• 3.5. Đánh giá chung vê thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 4. Một số giải pháp và khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 4.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 4.1.1. Định hướng phát triển chung của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 4.1.2. Định hướng phát triển về công tác tạo động lực cho người lao động
• 4.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• 4.2.1. Giải pháp tạo động lực thông qua tiền lương
• 4.2.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách khen thưởng
• 4.2.3. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách phúc lợi và phụ cấp
• 4.2.4. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo
• 4.2.5. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua phân công công việc
• 4.2.6. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua môi trường làm việc
• 4.3. Một số giải pháp khác
• 4.4. Một số khuyến nghị
• 4.4.1. Khuyến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
• 4.4.2. Khuyến nghị đối với lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
• 4.4.3. Khuyến nghị đối với lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc tại ngân hàng quân đội

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất lao động của nhân viên trong bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là tại ngân hàng quân đội. Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MB) đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công việc và giữ chân nhân tài. Việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được đánh giá và khuyến khích, sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững.

1.1. Định nghĩa động lực làm việc và vai trò của nó

Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố thúc đẩy nhân viên cống hiến và làm việc hiệu quả. Nó không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động mà còn đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.

1.2. Tình hình hiện tại về động lực làm việc tại ngân hàng quân đội

Ngân hàng quân đội hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì động lực làm việc cho nhân viên. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng khác đã tạo áp lực lớn lên nhân viên, dẫn đến tình trạng giảm sút động lực làm việc.

II. Thách thức trong việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Mặc dù ngân hàng quân đội đã có nhiều chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các yếu tố như áp lực công việc, môi trường làm việc không thuận lợi và thiếu sự công nhận từ cấp trên là những nguyên nhân chính dẫn đến sự giảm sút động lực của nhân viên.

2.1. Áp lực công việc và ảnh hưởng đến động lực

Áp lực công việc cao có thể dẫn đến tình trạng căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên, từ đó làm giảm động lực làm việc. Cần có các biện pháp hỗ trợ để giúp nhân viên quản lý áp lực hiệu quả hơn.

2.2. Thiếu sự công nhận và động viên từ cấp trên

Khi nhân viên không nhận được sự công nhận cho những nỗ lực của mình, họ có thể cảm thấy không được đánh giá cao, dẫn đến giảm động lực làm việc. Việc xây dựng một hệ thống khen thưởng công bằng và minh bạch là rất cần thiết.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng quân đội

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, ngân hàng quân đội cần triển khai một số giải pháp hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và tổ chức.

3.1. Cải thiện chính sách tiền lương và phúc lợi

Chính sách tiền lương và phúc lợi hợp lý sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Ngân hàng cần xem xét điều chỉnh mức lương và các chế độ phúc lợi để phù hợp với nhu cầu của nhân viên.

3.2. Tạo môi trường làm việc tích cực và thân thiện

Môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hạnh phúc hơn. Ngân hàng cần chú trọng đến việc xây dựng không gian làm việc thân thiện và khuyến khích sự giao tiếp giữa các nhân viên.

3.3. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên không chỉ giúp họ nâng cao năng lực mà còn tạo động lực làm việc. Ngân hàng cần đầu tư vào các chương trình đào tạo để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về động lực làm việc

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao động lực làm việc đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho ngân hàng quân đội. Nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên cảm thấy được động viên và hỗ trợ, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và tự tin hơn trong công việc. Điều này không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra sự hài lòng cho nhân viên.

4.2. Tác động của môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực đã giúp giảm căng thẳng và tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên. Kết quả là năng suất làm việc của ngân hàng đã được cải thiện đáng kể.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho động lực làm việc tại ngân hàng quân đội

Để duy trì và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, ngân hàng quân đội cần tiếp tục cải tiến các chính sách và giải pháp đã triển khai. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và điều chỉnh các chính sách phù hợp sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm quan trọng của việc lắng nghe ý kiến nhân viên

Lắng nghe ý kiến của nhân viên sẽ giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của họ. Điều này sẽ tạo ra sự gắn bó và động lực làm việc cao hơn.

5.2. Định hướng phát triển bền vững cho ngân hàng

Ngân hàng cần có chiến lược phát triển bền vững, trong đó chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp ngân hàng phát triển mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống cho nhân viên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1. Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – chi nhánh Sở giao dịch 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.

Các khái niệm liên quan đến động lực và tạo động lực cho người lao động 1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu Từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Nga có định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt động sống của cơ chế một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói chung, là động cơ bên trong của tính tích cực”. [1, 45] Theo định nghĩa của TS. Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động”: Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…). [2, 61] Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn về một điều gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội.

Nhu cầu là đòi hỏi mang tính chủ quan của con người, nhưng nó lại không thể thoát ly ra khỏi hoàn cảnh thực tế của cuộc sống khách quan, mà nhờ đó nó buộc con người phải hoạt động. Vì vậy, tất cả các hoạt động của con người đều nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân. Nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao và có thể được đáp ứng qua nhiều hình thức khác nhau như: cá nhân, tập thể, xã hội.2 Động lực Có nhiều khái niệm và cách hiểu khác nhau về động lực. Theo Kreitner (1995), "Động lực là một quá trình tâm lí mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định".

Theo Higgins (1994), "Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn". Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi NLĐ; là những hoạt động có tính chất khuyến khích, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của NLĐ để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.3 Động lực lao động Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của NLĐ. Động lực lao động được thể hiên thông qua những công việc cụ thể mà mỗi NLĐ đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi NLĐ đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn.

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ. Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) định nghĩa “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ đế tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của doanh nghiệp”. Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân NLĐ.

Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân NLĐ mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một doanh nghiệp.4 Tạo động lực lao động Theo tác giả Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, NQL để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của NLĐ buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với NLĐ như thế nào”. [5,158] Theo tác giả Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực làm việc”. 8 Trong bài khóa luận, tác giả triển khai và phân tích tạo động lực bám sát với định nghĩa tạo động lực của tác giả Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, NQL để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của NLĐ buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra.

Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với NLĐ như thế nào”.2 Vai trò, tầm quan trọng của tạo động lực 1.1 Đối với người lao động Giúp làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì NLĐ sẽ thấy yêu thích công việc và làm hăng say, kết quả là năng suất lao động cũng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho NLĐ. Phát huy tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi NLĐ cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình, tạo cho NLĐ cảm giác có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng, có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.2 Đối với tổ chức Tạo động lực hiệu quả trong tổ chức đồng nghĩa với việc nhà quản trị biết sử dụng và phân bố hợp lý nguồn nhân lực của tổ chức, khai thác tối đa được khả năng của nguồn nhân lực giúp gia tăng lợi ích cho công ty. Tạo động lực cũng giúp cho tổ chức có thể duy trì và thu hút nhân tài từ bên trong và bên ngoài của tổ chức.

Điều này sẽ giúp cho công việc ở bên trong tổ chức trở nên hành thông, dễ dàng có thể thực hiện hơn và khiến cho NLĐ gắn bó, trung thành với công ty hơn.3 Đối với xã hội Tạo động lực làm việc cho NLĐ sẽ đem lại sự biến chuyển tích cực cho xã hội, cụ thể qua những vấn đề sau: 9 Khi NLĐ có động lực và cống hiến sức mình hoàn thành công việc, họ chứng tỏ bản thân là người có thu nhập và có thể tự trang trải cuộc sống cho bản thân, và cho gia đình. Bởi vậy, các gánh nặng an sinh xã hội sẽ được giảm bớt, đặc biệt là tỷ lệ thanh niên thất nghiệp. Đây là thành phần có đủ sức khỏe thể lực và trí lực để có thể tạo ra thu nhập. Việc tạo động lực cho NLĐ sẽ giúp họ gắn bó với tổ chức được lâu dài.

Họ sẵn sàng gửi gắm tương lai họ, cống hiến mình cho tổ chức. Một chính sách tạo động lực hiệu quả sẽ giúp giữ chân NLĐ, hạn chế hiện tượng NLĐ cảm thấy chán nản, nghỉ việc hay bỏ việc. Khi ai ai cũng có công việc ổn định để duy trì cuộc sống, tệ nạn xã hội sẽ giảm được đáng kể, bởi lẽ “Nhàn cư vi bất thiện”. Một xã hội gồm những NLĐ luôn cố gắng phấn đấu, lấy sự thành công của bản thân, hay sự giàu có để làm động lực làm việc, đó là một xã hội bình đẳng và phát triển đồng đều; sự cách biệt giàu nghèo giữa các hộ gia đình sẽ được hạn chế.

Mỗi sự cố gắng nỗ lực của một cá nhân là một viên gạch đóng góp vào sự đi lên về chất lượng cuộc sống và sự phát triển của xã hội.3 Các học thuyết về tạo động lực 1.1 Học thuyết nhu cầu – Maslow Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu Maslow (Nguồn: Internet) Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng của ông – Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được 10 thỏa mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: Nhu cầu cơ bản (Sinh lý): bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, … Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Nhu cầu an toàn: Nhu cầu được ổn định, chắc chắn được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ (được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật , có nhà cửa để ở,…) Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm,… Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu được người khác công nhận, quý mến, nể trọng, nhu cầu có địa vị cũng là nhu cầu tự tôn trọng mình.

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp nhu cầu của Maslow; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. Theo Maslow: Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu tầng dưới được thỏa mãn thì nhu cầu tầng trên mới xuất hiện. NQL muốn tạo động lực cho NLĐ của họ thì trước tiên, NQL phải hiểu được NLĐ đó đang ở đâu trong hệ thống bậc nhu cầu, từ đó có định hướng trong việc thỏa mãn các nhu cầu đó, đưa ra các chính sách tạo động lực để đạt kết quả cao nhất.2 Học thuyết công bằng - Stacey Adams Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên NLĐ do John Stacey Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.