Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế - xã hội hiện đại, ngành kinh doanh ăn uống và du lịch có bước chuyển biến sâu sắc về mặt hành vi tiêu dùng. Quan niệm ẩm thực của xã hội đã chuyển dịch từ nhu cầu sinh lý đơn thuần ("ăn để sống") sang nhu cầu tâm lý, hưởng thụ và khẳng định bản thân ("sống để ăn"). Sự bùng nổ của các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống kéo theo áp lực cạnh tranh gay gắt. Đặc thù của sản phẩm ăn uống gồm hai phần cấu thành: sản phẩm vật chất (món ăn, đồ uống) và sản phẩm dịch vụ (quá trình tổ chức phục vụ). Do sản phẩm vật chất dễ bị sao chép công thức và khó bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ, các doanh nghiệp chuyển hướng cạnh tranh sang chất lượng phục vụ, lấy nhân tố con người làm trọng tâm tạo dựng lợi thế khác biệt.

Khác với quy trình sản xuất hàng hóa công nghiệp có thể cơ giới hóa và tích trữ lưu kho, sản phẩm dịch vụ ăn uống có đặc tính sản xuất trùng khớp với tiêu dùng. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc trực tiếp vào tay nghề, thái độ và kỹ năng của đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp (NVPVTT) – những người trực tiếp tiếp xúc và bán sản phẩm cho khách hàng.

Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên là doanh nghiệp có lịch sử hoạt động từ năm 1961 với bề dày kinh nghiệm phục vụ khách nội địa và quốc tế. Doanh nghiệp quản lý hệ thống các nhà hàng Hoa Sen phục vụ đa dạng nhu cầu từ tiệc cưới, hội nghị đến khách lẻ. Tuy nhiên, qua quá trình khảo sát thực tế, đội ngũ NVPVTT tại các nhà hàng Hoa Sen dù có thái độ làm việc nhiệt tình, chăm chỉ và phần lớn đã qua đào tạo sơ cấp/trung cấp nhưng phong cách làm việc vẫn chưa đạt chuẩn chuyên nghiệp, trình độ tay nghề và kỹ năng xử lý tình huống chưa đồng đều. Vì vậy, tác giả Nguyễn Thị Tình dưới sự hướng dẫn của Th.S Hoàng Thị Lan Hương đã thực hiện đề tài "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp tại các nhà hàng Hoa Sen của công ty cổ phần du lịch Kim Liên".

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh ăn uống và các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng đội ngũ NVPVTT trong nhà hàng.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng kết quả kinh doanh và chất lượng đội ngũ NVPVTT tại hệ thống nhà hàng Hoa Sen thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên giai đoạn 2004 - 2008.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện chất lượng đội ngũ NVPVTT, nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng và gia tăng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp tại các nhà hàng Hoa Sen.
  • Phạm vi không gian: Hệ thống 7 nhà hàng Hoa Sen thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên (Số 7 Đào Duy Anh, phường Phương Mai, quận Đống Đa, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động từ năm 2004 đến năm 2008.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các giáo trình chuyên ngành và khung tiêu chuẩn quản trị dịch vụ:

  • Khái niệm và lịch sử kinh doanh ăn uống: Khái niệm "restaurant" bắt nguồn từ Pháp, xuất phát từ động từ Restaurer (chỉ món súp bổ dưỡng của đầu bếp Boulanger tại Paris). Nhà hàng đầu tiên theo tiêu chuẩn hiện đại (bàn riêng, khẩu phần riêng, chọn món theo thực đơn, giờ phục vụ cố định) ra đời năm 1782 mang tên "Grand Taverne de Londres" do Beauviller sáng lập. Khái niệm kinh doanh ăn uống du lịch được trích dẫn theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn (Đồng chủ biên: TS. Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương, NXB Lao động - Xã hội).
  • Bản chất 3 nhóm hoạt động của kinh doanh ăn uống: Hoạt động sản xuất vật chất (chế biến tại bếp), Hoạt động lưu thông (vận chuyển, bán món ăn và sản phẩm bán kèm), Hoạt động tổ chức phục vụ (tạo điều kiện tiêu dùng tại chỗ, xúc tiến bán hàng, nghiên cứu thị hiếu).
  • Mô hình chất lượng và sự thỏa mãn của Donald M. Davidoff: $$\text{Sự thỏa mãn } (S) = \text{Sự cảm nhận } (P) - \text{Sự mong đợi } (E)$$ Học thuyết nhấn mạnh chiến lược $E^+$ (phục vụ đi trước một bước) nhằm mang lại giá trị vượt kỳ vọng.
  • Mô hình tam giác ASK: Khung năng lực nhân sự gồm 3 yếu tố: Thái độ (Attitude - đóng vai trò nền tảng ở đáy tam giác), Kiến thức (Knowledge - chuyên môn, sản phẩm, tâm lý), Kỹ năng (Skill - nghiệp vụ, giao tiếp, xử lý tình huống).
  • Bộ tiêu chí tính chuyên nghiệp "3Pro": Gồm Proficiency (Sự thành thạo), Professionalism (Tác phong chuyên nghiệp), Pride (Niềm kiêu hãnh nghề nghiệp).
  • Khung 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ của NVPVTT: Độ tin tưởng, Sự hữu hình, Độ phản hồi, Sự đảm bảo, Sự cảm thông.
  • Quy chuẩn kỹ thuật và định mức: Định chuẩn diện tích không gian nhà hàng $1{,}2\text{ m}^2/\text{chỗ ngồi}$; Tiêu chuẩn chất lượng ISO 8402 (TCVN 58140 - 94); Quy luật 80/20 trong doanh thu khách hàng; Hiệu ứng truyền miệng (khách hài lòng chia sẻ với 3 người, khách không hài lòng lan truyền cho 11 người); Thống kê nguyên nhân mất khách hàng (do nhân viên phục vụ kém chiếm 68%, lỗi sản phẩm chiếm 14%, đối thủ cạnh tranh chiếm 9%, chuyển địa điểm chiếm 5%, lý do khác chiếm 3%, qua đời chiếm 1%).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai trong khóa luận:

  • Phương pháp quan sát thực tế tại các bộ phận phục vụ của nhà hàng Hoa Sen.
  • Phương pháp tổng hợp, phân tích, thu thập và xử lý thông tin từ hai nguồn: nguồn sơ cấp (ghi nhận thực tế, khảo sát ý kiến) và nguồn thứ cấp (báo cáo thống kê, tài liệu nội bộ của công ty).
  • Phương pháp phân tích số liệu tài chính, hiệu quả kinh doanh thông qua tính toán tỷ lệ tăng trưởng liên hoàn và suất chi phí: $$M_p = \frac{\text{Tổng chi phí (TCP)}}{\text{Tổng doanh thu (TDT)}} \times 100%$$

Nguồn dữ liệu: Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự giai đoạn 2004 - 2008 của Phòng Hành chính - Tổng hợp Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên cùng các tài liệu giáo trình chuyên ngành du lịch của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân viên phục vụ trực tiếp trong kinh doanh ăn uống

Chương 1 làm rõ các luận điểm khoa học về ngành kinh doanh ăn uống và vai trò quyết định của NVPVTT:

  • Phân định bản chất giữa kinh doanh ăn uống du lịch (tự bỏ vốn, tự hạch toán kinh tế, nhiều dịch vụ bổ sung, phục vụ nhu cầu tâm lý - sinh lý có khả năng chi trả) và ăn uống công cộng (nguồn vốn ngân sách/quỹ phúc lợi xã hội, dịch vụ bổ sung tối thiểu, mục đích phục vụ thuần túy).
  • Chuẩn hóa sơ đồ cơ cấu tổ chức nhà hàng và mô tả chức năng 7 vị trí: Giám đốc nhà hàng, Trưởng khu vực (phụ trách 3-5 dãy bàn, tương đương 15-25 bàn), Trưởng dãy (phụ trách 5-7 bàn), Nhân viên phục vụ rượu, Nhân viên bưng bê, Nhân viên phục vụ bàn, Nhân viên thu dọn.
  • Phân tích hệ thống nhân tố tác động đến chất lượng NVPVTT: nhóm nhân tố bên trong (năng lực ASK, 3Pro, thể lực, độ tuổi, giới tính, ngoại hình, cơ sở vật chất kỹ thuật, 3 cách thức tổ chức lao động, công tác quản trị nhân lực, cơ chế quản lý, triết lý quản trị) và nhóm nhân tố bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, tâm lý xã hội, khung pháp lý ngành, thị trường lao động địa phương).
  • Thiết lập quy trình 6 bước khảo sát chất lượng NVPVTT qua cảm nhận khách hàng và xây dựng thang đo đánh giá độ hài lòng: $\ge 85%$ (tuyệt vời), $80% - 84%$ (tốt), $70% - 79%$ (khá), $65% - 69%$ (trung bình), $< 64%$ (kém).

Chương 2: Thực trạng về chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp trong các nhà hàng Hoa Sen của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên

Chương 2 tập trung phân tích toàn diện lịch sử, mô hình tổ chức, năng lực hạ tầng, kết quả kinh doanh và thực trạng lao động tại doanh nghiệp:

  • Lịch sử hình thành và chuyển đổi pháp lý: Tiền thân là Khách sạn Bạch Mai thành lập ngày 12/5/1961 (hợp nhất từ KS Bạch Mai và KS Bạch Đằng) trực thuộc Cục Chuyên gia nhằm phục vụ chuyên gia Liên Xô, Đông Âu. Doanh nghiệp đã trải qua 6 lần đổi tên: Khách sạn Bạch Mai (1961) $\rightarrow$ Khách sạn Chuyên gia Kim Liên (1971) $\rightarrow$ Khách sạn Chuyên gia Du lịch Kim Liên (1992) $\rightarrow$ Công ty Du lịch Bông Sen Vàng (1994) $\rightarrow$ Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên (1996) $\rightarrow$ Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên (chính thức từ ngày 29/2/2008 sau cổ phần hóa).
  • Mô hình quản trị: Tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, 2 Phó Tổng giám đốc phụ trách khối trực tiếp và khối gián tiếp cùng các phòng ban chuyên môn.
  • Quy mô 4 lĩnh vực kinh doanh:
    • Lưu trú: Khách sạn Kim Liên 1 (nhà 4A, 4B, 8, 9 với 183 phòng đạt chuẩn 3 sao từ 1999 và một số phòng Suite chuẩn 4 sao); Khách sạn Kim Liên 2 (nhà 1, 2, 3, 5, 6 với 256 phòng, trong đó 144 phòng chuẩn 3 sao, đón hơn 30.000 lượt khách/năm); Khách sạn Kim Liên 3 (2 biệt thự kiến trúc Pháp tại phố Chu Văn An diện tích mặt bằng $300\text{ m}^2$/sử dụng $290\text{ m}^2$/9 phòng và phố Trần Phú diện tích mặt bằng $400\text{ m}^2$/sử dụng $200\text{ m}^2$/6 phòng).
    • Ăn uống: Hệ thống 7 nhà hàng Hoa Sen gồm Hoa Sen 1 (2 tầng kiến trúc Pháp, sức chứa 1.000 khách), Hoa Sen 2 (1 tầng, 400 khách), Hoa Sen 3 (2 tầng, phục vụ khách lẻ), Hoa Sen 5 (phục vụ khách trong/ngoài công ty), Hoa Sen 6 (3 tầng có sân khấu riêng, sức chứa $> 800$ khách tiệc cưới), Hoa Sen 7 (2 tầng, 700 khách), Hoa Sen 9 (quầy bar cocktail hiện đại).
    • Các trung tâm: Trung tâm Lữ hành quốc tế (có văn phòng đại diện tại Bắc Kinh, Quảng Châu - Trung Quốc), Trung tâm Thương mại, Trung tâm Công nghệ.
    • Dịch vụ bổ sung: Bể bơi thông minh công nghệ Pháp kích thước $12 \times 15\text{ m}$ (dung tích $500\text{ m}^3$ nước, lọc tuần hoàn 24/24 và máy tạo sóng), sân tennis, sauna, massage, karaoke.
  • Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh: Tổng doanh thu toàn công ty đạt mức cao nhất vào năm 2007 (127,227 tỷ đồng) với suất chi phí thấp nhất ($85{,}12%$), sau đó giảm nhẹ vào năm 2008 (125,156 tỷ đồng) do tác động của khủng hoảng kinh tế và quá trình tái cấu trúc cổ phần hóa. Điểm sáng nổi bật là doanh thu khối ăn uống liên tục tăng trưởng mạnh từ 32,633 tỷ đồng (2005) lên 46,371 tỷ đồng (2008), nâng tỷ trọng đóng góp từ $27{,}05%$ lên $37{,}05%$.
  • Cơ cấu doanh thu nhà hàng Hoa Sen năm 2008: Doanh thu tiệc cưới chiếm tỷ trọng chi phối với $52{,}17%$ (24,189 tỷ đồng), tiếp đến là khách lẻ chiếm $31{,}12%$ (14,432 tỷ đồng) và hội nghị chiếm $16{,}70%$ (7,745 tỷ đồng).
  • Thực trạng đội ngũ lao động năm 2008: Tổng nhân sự là 720 người. Tỷ lệ lao động có trình độ sơ cấp và trung cấp chiếm ưu thế tuyệt đối ($72{,}22%$, tương ứng 520 người), tập trung chủ yếu ở lực lượng phục vụ trực tiếp tại các nhà hàng và khách sạn.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp trong các nhà hàng Hoa Sen của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên

Dựa trên kết quả khảo sát thực trạng và định hướng đề tài, nội dung chương 3 xác lập các nhóm giải pháp:

  • Hoàn thiện công tác tuyển dụng đầu vào: Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn khách quan, kiểm tra chặt chẽ kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng thực hành và trình độ ngoại ngữ.
  • Chuẩn hóa quy trình đào tạo và tái đào tạo: Bồi dưỡng kiến thức sản phẩm món ăn/đồ uống, văn hóa ẩm thực các quốc gia, rèn luyện kỹ năng giao tiếp, ứng xử, nghệ thuật nắm bắt tâm lý khách hàng và giải quyết phàn nàn tại chỗ.
  • Tổ chức bố trí lao động hợp lý: Áp dụng phương thức phân chia tổ nhóm phục vụ theo cụm bàn có nhóm trưởng kiểm soát nhằm tối ưu hóa năng suất trong các tiệc cưới và hội nghị quy mô lớn, khắc phục tình trạng quá tải cục bộ.
  • Hoàn thiện chính sách tạo động lực: Kết hợp chế độ tiền lương, thưởng theo hiệu suất với các chế độ phúc lợi, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp nhằm giữ chân nhân viên lành nghề và giảm tỷ lệ luân chuyển lao động.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa chi tiết các chỉ tiêu kinh tế, nhân sự của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên giai đoạn 2005 - 2008 thông qua các bảng thống kê thực chứng:

STT Chỉ tiêu tài chính / hoạt động Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
1 Tổng doanh thu 1.000 đ 118.235.642 119.163.774 127.227.740 125.156.166
2 Doanh thu buồng ngủ 1.000 đ 33.256.842 38.460.003 42.493.312 30.683.195
3 Doanh thu ăn uống 1.000 đ 32.633.037 39.130.489 42.217.577 46.371.272
4 Doanh thu từ các trung tâm 1.000 đ 39.372.468 31.852.780 33.701.992 36.282.773
5 Doanh thu dịch vụ bổ sung 1.000 đ 6.032.863 6.741.408 7.059.116 8.712.926
6 Doanh thu khác 1.000 đ 6.940.432 2.979.094 1.755.743 3.106.000
7 Tổng chi phí hoạt động 1.000 đ 103.046.578 102.978.310 108.293.728 109.692.597
8 Lợi nhuận thực hiện 1.000 đ 3.680.000 3.984.000 4.326.000 4.052.000
9 Nộp ngân sách Nhà nước 1.000 đ 7.256.126 8.201.464 8.905.941 8.340.931
10 Thu nhập bình quân / tháng 1.000 đ 2.250 2.300 2.650 3.000
11 Nguồn vốn kinh doanh Triệu đ 28.983 — — 35.107
12 Suất chi phí ($M_p$) $%$ $87{,}15$ $86{,}41$ $85{,}12$ $87{,}64$

Cơ cấu lao động của công ty tại thời điểm năm 2008 được phân loại cụ thể theo trình độ chuyên môn:

Bậc trình độ đào tạo Số lượng lao động (Người) Tỷ lệ cơ cấu ($%$)
Tiến sỹ, Thạc sỹ 4 $0{,}61$
Đại học 134 $18{,}61$
Trung cấp 257 $35{,}69$
Sơ cấp 263 $36{,}53$
Phổ thông 62 $8{,}61$
Tổng số nhân lực 720 100,00

Cơ cấu doanh thu theo nguồn khách của hệ thống nhà hàng Hoa Sen năm 2008:

STT Thị trường nguồn khách Doanh thu (1.000 đ) Tỷ trọng ($%$)
1 Thị trường tiệc cưới 24.189.824 $52{,}17$
2 Thị trường khách lẻ 14.432.511 $31{,}12$
3 Thị trường hội nghị, hội thảo 7.745.757 $16{,}70$
— Tổng doanh thu ăn uống 46.371.272 100,00

Đóng góp chính của khóa luận:

  • Cung cấp bức tranh thực tế về sự chuyển dịch cơ cấu doanh thu của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên sau cổ phần hóa, chứng minh mảng kinh doanh ăn uống (đặc biệt là tiệc cưới) đã vươn lên thành trụ cột doanh thu lớn nhất của doanh nghiệp.
  • Chỉ ra mối quan hệ mật thiết giữa kỹ năng của NVPVTT với hiệu quả giữ chân khách hàng trong môi trường nhà hàng quy mô lớn.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp gắn liền với đặc điểm hoạt động của chuỗi nhà hàng Hoa Sen, giúp ban quản trị định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực dịch vụ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi dữ liệu: Khóa luận tập trung phân tích trường hợp điển hình tại Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên và hệ thống nhà hàng Hoa Sen tại Hà Nội, chuỗi số liệu dừng lại ở năm 2008 (thời điểm doanh nghiệp vừa hoàn tất cổ phần hóa).
  • Hạn chế về phương pháp tiếp cận: Đánh giá chất lượng dịch vụ chủ yếu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp và quan sát trực tiếp trong kỳ thực tập, chưa mở rộng điều tra mẫu quy mô lớn đối với từng phân khúc khách hàng quốc tế.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Khảo sát sự biến động về chất lượng NVPVTT sau khi công ty hoàn tất ổn định mô hình công ty cổ phần; nghiên cứu tác động của công nghệ quản lý đơn hàng và phần mềm điều hành nhà hàng đến năng suất lao động của nhân viên phục vụ bàn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho các đối tượng:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn - Nhà hàng, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Quản trị Nhân lực: Tham khảo khung lý thuyết toàn diện về định chuẩn chất lượng phục vụ, mô hình tam giác ASK, tiêu chuẩn 3Pro và phương pháp phân tích báo cáo tài chính - lao động doanh nghiệp du lịch.
  • Các nhà quản lý khối nhà hàng, trung tâm tiệc cưới và hội nghị: Tham khảo cơ cấu tổ chức lao động, định mức phục vụ bàn/dãy, cũng như các bài học kinh nghiệm trong bố trí nhân sự giờ cao điểm tiệc cưới quy mô lớn từ 400 đến 1.000 khách.
  • Học viên nghiên cứu đề tài doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa: Cung cấp số liệu lịch sử cụ thể về quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh của một trong những khách sạn lâu đời tại Hà Nội.

Câu hỏi thường gặp

1. Theo lý thuyết của Donald M. Davidoff được trình bày trong khóa luận, sự thỏa mãn của khách hàng được xác định bằng công thức nào và làm thế nào để gia tăng chất lượng cảm nhận? Sự thỏa mãn được xác định bằng công thức $S = P - E$ ($S$: Hài lòng, $P$: Cảm nhận, $E$: Kỳ vọng). Do kỳ vọng ($E$) hình thành trước khi tiêu dùng nên nhà quản lý không thể can thiệp tại thời điểm phục vụ. Do đó, sự thỏa mãn phụ thuộc hoàn toàn vào mức độ cảm nhận ($P$). Doanh nghiệp nâng cao $P$ thông qua chiến lược $E^+$ ("phục vụ đi trước một bước"), đòi hỏi NVPVTT phải nắm vững tâm lý khách hàng để tư vấn phù hợp và xử lý linh hoạt các tình huống phát sinh.

2. Số liệu thống kê trong khóa luận chỉ ra nguyên nhân chủ yếu khiến nhà hàng, khách sạn đánh mất khách hàng là gì? Theo biểu đồ điều tra được trích dẫn trong Chương 1, nguyên nhân hàng đầu khiến doanh nghiệp mất khách là do nhân viên phục vụ không tốt (chiếm $68%$). Các nguyên nhân còn lại gồm: lỗi do chất lượng sản phẩm ($14%$), đối thủ cạnh tranh lôi kéo ($9%$), khách hàng chuyển địa điểm ($5%$), quan tâm khác ($3%$) và qua đời ($1%$).

3. Lịch sử đổi tên của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên qua các thời kỳ phát triển diễn ra như thế nào? Doanh nghiệp thành lập ngày 12/5/1961 và trải qua 6 lần đổi tên:

  1. Khách sạn Bạch Mai (1961);
  2. Khách sạn Chuyên gia Kim Liên (1971);
  3. Khách sạn Chuyên gia Du lịch Kim Liên (1992);
  4. Công ty Du lịch Bông Sen Vàng (1994);
  5. Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên (1996);
  6. Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên (chính thức từ ngày 29/2/2008).

4. Cơ cấu nguồn khách đóng góp vào tổng doanh thu ăn uống của các nhà hàng Hoa Sen năm 2008 được phân bổ như thế nào? Tổng doanh thu ăn uống năm 2008 đạt 46.371.272.000 đồng, trong đó thị trường tiệc cưới chiếm tỷ trọng lớn nhất với $52{,}17%$ (24.189.824.000 đồng); thị trường khách lẻ chiếm $31{,}12%$ (14.432.511.000 đồng) và thị trường hội nghị, hội thảo chiếm $16{,}70%$ (7.745.757.000 đồng).

5. Quy mô và cơ cấu trình độ học vấn của đội ngũ lao động tại Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên năm 2008 có đặc điểm gì nổi bật? Năm 2008, toàn công ty có 720 lao động. Cơ cấu trình độ gồm: Tiến sỹ/Thạc sỹ có 4 người ($0{,}61%$), Đại học có 134 người ($18{,}61%$), Trung cấp có 257 người ($35{,}69%$), Sơ cấp có 263 người ($36{,}53%$) và Phổ thông có 62 người ($8{,}61%$). Lao động sơ cấp và trung cấp chiếm tỷ trọng chủ đạo ($72{,}22%$), đảm nhận trực tiếp các vị trí tác nghiệp phục vụ tại khách sạn và nhà hàng.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Tình đã hệ thống hóa sâu sắc các cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống du lịch, đồng thời phản ánh khách quan bức tranh kinh doanh và nhân sự của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên giai đoạn 2005 - 2008. Nghiên cứu khẳng định vai trò then chốt của mảng tiệc cưới trong cơ cấu doanh thu nhà hàng Hoa Sen và xác định chất lượng NVPVTT là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh dịch vụ. Các giải pháp đào tạo, hoàn thiện kỹ năng theo mô hình ASK và chuẩn hóa tổ chức lao động được đề xuất có giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động quản trị nhà hàng quy mô lớn.