Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn, hoạt động kinh doanh nhà hàng – khách sạn ngày càng chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ xu hướng toàn cầu hóa và sự đa dạng hóa nhu cầu của thực khách. Tại Hải Phòng – một trong những trung tâm du lịch và kinh doanh khách sạn lớn của cả nước với lợi thế hội tụ 5 loại hình giao thông và nhiều điểm du lịch nổi tiếng như Đồ Sơn, Cát Bà – môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống càng trở nên sôi động. Nhà hàng Sunflower Garden thuộc Khách sạn Sunflower International Village (tên đầy đủ: Công ty liên doanh Làng Quốc tế Hướng Dương GS-HP) là cơ sở lưu trú – ăn uống đang phục vụ chủ yếu tệp khách quốc tế từ Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Anh và nhiều quốc gia khác. Với hơn 25 năm hoạt động và quy mô không ngừng mở rộng (từ 120 căn hộ năm 1998 lên 300 căn hộ và 154 phòng khách sạn tính đến năm 2022), việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng trở thành bài toán cấp thiết đặt ra cho ban quản lý.

Mục tiêu nghiên cứu: Tác giả xác định ba mục tiêu chính: (1) Hệ thống hóa các khái niệm cơ bản về khách sạn, nhà hàng và chất lượng dịch vụ; (2) Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Sunflower Garden, chỉ ra các mặt tích cực và hạn chế; (3) Đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng: Thực trạng chất lượng hoạt động dịch vụ tại nhà hàng Sunflower Garden thuộc Khách sạn Sunflower International Village.
  • Phạm vi thời gian: Giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023.
  • Phạm vi không gian: Nhà hàng Sunflower Garden tọa lạc tại 35A Văn Cao, Phường Đằng Giang, Quận Ngô Quyền, Thành phố Hải Phòng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Khóa luận vận dụng hệ thống khái niệm học thuật chuẩn trong quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, bao gồm:

  • Định nghĩa khách sạn theo Tiêu chuẩn xếp hạng Việt Nam TCVN 4391:2015.
  • Khái niệm dịch vụ và các đặc điểm đặc thù của dịch vụ ăn uống: tính vô hình tương đối, tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng, sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ, tính không đồng nhất, tính không lưu giữ được và không có sự dịch chuyển quyền sở hữu khi thực hiện dịch vụ.
  • Công thức đánh giá chất lượng dịch vụ: Sự thoả mãn = Sự cảm nhận − Sự trông đợi.
  • Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ: chất lượng món ăn, sự đa dạng thực đơn, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng, chất lượng nguồn nhân lực, cơ chế chính sách của nhà hàng.
  • Các yếu tố bên ngoài: phát triển kinh tế thế giới, tình hình thị trường, trình độ khoa học – công nghệ, cơ chế chính sách quản lý kinh tế quốc gia.

Phương pháp đánh giá chất lượng

Tác giả đề cập và vận dụng kết hợp các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ phổ biến:

Phương pháp Nội dung áp dụng
Mô hình SERVQUAL Đo lường theo 5 tiêu chí: độ tin cậy, đảm bảo, yếu tố thực tế, trách nhiệm, đồng cảm
Phản hồi của khách hàng Thu thập qua bảng câu hỏi (phiếu đánh giá mức độ hài lòng), hỏi trực tiếp, phản hồi lập tức
Mô hình 5 khoảng cách GAP Xác định khoảng cách giữa chất lượng thực tế và chất lượng mong đợi của khách
Mô hình IPA (Importance-Performance Analysis) Đo lường dựa trên nhận thức của khách hàng về mức độ quan trọng và hiệu quả thực hiện

Nguồn dữ liệu

Nghiên cứu kết hợp tài liệu thứ cấp (số liệu nội bộ của khách sạn, bảng thống kê lao động, hồ sơ kinh doanh giai đoạn 2021–2023) và dữ liệu sơ cấp thu thập qua quan sát trực tiếp tại nhà hàng, phiếu đánh giá mức độ hài lòng của khách, và phân tích so sánh với nhà hàng đồng hạng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ của nhà hàng và khách sạn

Chương này xây dựng nền tảng lý luận toàn diện cho toàn bộ khóa luận. Tác giả hệ thống hóa khái niệm khách sạn theo TCVN 4391:2015, mô hình cơ cấu tổ chức khách sạn (từ giám đốc, phó giám đốc đến các bộ phận lễ tân, buồng phòng, nhà hàng, kỹ thuật, bảo vệ), và ý nghĩa kinh tế – xã hội của hoạt động kinh doanh khách sạn.

Phần lý luận về nhà hàng được trình bày theo nhiều chiều phân loại: theo mức độ liên kết (độc lập/phụ thuộc), theo quy mô (nhỏ dưới 50 chỗ, trung bình 50–150 chỗ, lớn trên 150 chỗ), theo chất lượng phục vụ (A la carte, Set menu, Buffet, Coffee shop, Fast food, Banquet hall), và theo hình thức sở hữu.

Phần trọng tâm của chương là cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ, nêu rõ sáu đặc điểm cốt lõi của dịch vụ ăn uống. Công thức Sự thoả mãn = Sự cảm nhận − Sự trông đợi được trình bày cụ thể với năm chiều trông đợi của khách: độ tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự quan tâm thấu hiểu, và tính hữu hình. Chương kết thúc với bốn phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ: SERVQUAL, phản hồi khách hàng, mô hình 5 khoảng cách GAP, và mô hình IPA.

Chương II: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Sunflower Garden – Khách sạn Sunflower International Village

Chương này là phần cốt lõi của khóa luận, trình bày toàn bộ bức tranh thực tiễn hoạt động tại nhà hàng. Tác giả giới thiệu khách sạn liên doanh Việt – Hàn với vốn tham gia từ Công ty cổ phần xây dựng số 3 Hải Phòng, Tập đoàn LX International Corp. và Tập đoàn Panas Hotel Com (Hàn Quốc), có diện tích 41.000 m², hoạt động từ năm 1998.

Về cơ cấu nhân sự nhà hàng năm 2024:

Chức vụ Số lượng Nam Nữ
Quản lý nhà hàng 1 1 —
Quản lý tiệc 1 1 —
Nhân viên ca sáng 8 — 8
Nhân viên ca chiều 13 3 10
Tổng 23 5 18

Tổng nhân sự hiện tại là 23 người, giảm 30% so với ba năm trước (37 người). Nhân viên nữ chiếm 79%, nam chiếm 21%. Về trình độ: đại học 7 người, cao đẳng 6 người, sơ cấp 7 người, trung học phổ thông 3 người.

Tác giả phân tích chi tiết thực trạng theo từng khía cạnh dịch vụ:

Dịch vụ buffet sáng: Nhà hàng phục vụ từ 230 đến 280 khách mỗi buổi với thực đơn đa văn hóa (Nhật Bản, Hàn Quốc, Ý, Ấn Độ…). Quy trình được chia thành bốn giai đoạn: chuẩn bị, đón tiếp, phục vụ, tiễn khách. Điểm tích cực là thực đơn thay đổi theo ngày, không gian thoáng rộng với tầm nhìn ra bể bơi và sân vườn. Hạn chế nổi bật là tình trạng khách mang đồ ra ngoài công khai (trung bình khoảng 60 cốc cà phê nhựa đóng sẵn mỗi ngày), gây tăng chi phí nguyên liệu và vật dụng; nhân viên bếp chưa chủ động kiểm tra và làm đầy các khay đồ ăn trong giờ cao điểm; bình nước có dung tích 1,5 lít bất tiện với trẻ em trong các gia đình lưu trú.

Dịch vụ A la carte: Quy trình gồm tám bước từ chuẩn bị đến kết thúc ca. Từ năm 2020, nhà hàng đã chuyển từ ghi tay sang gọi món trên máy. Hạn chế ghi nhận: nhân viên thiếu kỹ năng tiếng Anh cơ bản (dù công ty đã thuê giáo viên đào tạo và có phụ cấp chứng chỉ ngoại ngữ); do thiếu quản lý trong 4 năm liên tiếp, quy trình phục vụ bị cắt xén và biến tấu; nhân viên thường bỏ qua bước hỏi đồ tráng miệng và thu thập phản hồi của khách.

Dịch vụ Set menu: Nhà hàng có sảnh tiệc với sức chứa từ phòng nhỏ 10 khách đến Ballroom tầng 3 chứa 300 khách và không gian ngoài trời 600 khách. Mức giá đa dạng từ 300.000 đồng/suất đến 2.000.000 đồng/suất. Hạn chế: dụng cụ cũ và không đồng bộ, máy sưởi và quạt công suất lớn hỏng nhiều (8 quạt cây nay chỉ còn 3 cái hoạt động), màn hình LED tầng 3 không được bảo trì định kỳ nên hay xảy ra lỗi khi cần dùng.

Cơ sở vật chất: Nhà hàng có 52 bàn, sức chứa 150 chỗ, 8 máy điều hòa công suất lớn, hệ thống đèn LED và đèn chùm. Bếp được chia thành 6 khu chuyên biệt (bếp Hàn, bếp Nhật, bếp Âu, khu rửa bát, phòng mát, phòng bánh ngọt). Hạn chế: đũa ăn khách có đến 4 loại khác nhau gây mất đồng bộ; bàn ghế trầy xước, không đồng đều về màu sắc và kích cỡ; đèn chùm 5 năm chưa được vệ sinh; dụng cụ mở bia đã han gỉ.

Nguyên vật liệu: Toàn bộ nguyên liệu được cung cấp bởi siêu thị Mega Mart, có hóa đơn và nguồn gốc rõ ràng. Đầu bếp trực tiếp kiểm tra chất lượng, khối lượng và định lượng trước khi nhập kho, sau đó được sơ chế và cất trữ ở nhiệt độ thích hợp.

Chương III: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Sunflower Garden

Chương III đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ dựa trên hai nền tảng: định hướng phát triển của Khách sạn Sunflower International Village và thực trạng nội tại của nhà hàng. Các nhóm giải pháp được xây dựng tương ứng với từng điểm yếu đã chẩn đoán ở Chương II, bao gồm: cải tiến quy trình phục vụ buffet sáng, A la carte và Set menu; nâng cao chất lượng thực đơn và món ăn; đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất; hoàn thiện công tác quản lý giám sát; đẩy mạnh marketing; tăng cường liên kết các bộ phận trong khách sạn; cải thiện chính sách đãi ngộ nhân viên; và củng cố hệ thống cung ứng nguyên liệu. Chương kết thúc bằng một số kiến nghị trực tiếp gửi đến Ban Giám đốc khách sạn.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

  • Nhà hàng Sunflower Garden phục vụ từ 230 đến 280 khách mỗi buổi buffet sáng với thực đơn đa dạng theo văn hóa nhiều quốc gia, thay đổi theo ngày.
  • Nhân sự hiện tại là 23 người (giảm 30% so với mức 37 người của ba năm trước), trong đó khoảng 90% nhân viên có trình độ nghiệp vụ và kinh nghiệm, chủ yếu ở độ tuổi 26–35.
  • Nhà hàng sở hữu không gian phục vụ tiệc từ 10 đến 600 khách với mức giá từ 300.000 đồng đến 2.000.000 đồng/suất.
  • Từ năm 2020, nhà hàng ứng dụng hệ thống gọi món trên máy thay thế ghi tay, nâng cao tốc độ và độ chính xác trong tiếp nhận order.
  • Xác định được các điểm hao hụt chi phí trực tiếp: trung bình 60 cốc cà phê nhựa/ngày được đóng gói để khách mang đi, gây tăng chi phí vật dụng và thực phẩm.
  • Phát hiện 8 quạt công suất lớn hỏng 5 cái (chỉ còn 3 cái hoạt động), đũa ăn khách có 4 loại không đồng nhất, và đèn chùm 5 năm chưa được vệ sinh.

Giải pháp tác giả đề xuất

Tác giả đề xuất mười nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Cải tiến quy trình phục vụ buffet sáng, A la carte, Set menu
  2. Nâng cao chất lượng thực đơn và món ăn
  3. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật
  4. Hoàn thiện công tác quản lý và giám sát
  5. Triển khai hoạt động marketing hiệu quả hơn
  6. Tăng cường mối quan hệ với các bộ phận trong khách sạn
  7. Cải thiện chính sách đãi ngộ và khuyến khích nhân viên
  8. Kiện toàn hệ thống cung cấp nguyên liệu, thực phẩm
  9. Đề xuất kiến nghị với Ban Giám đốc về đào tạo ngoại ngữ và bổ sung nhân sự trẻ
  10. Xây dựng tài liệu đào tạo chuẩn hóa thay thế hướng dẫn truyền miệng

Đóng góp so với nghiên cứu trước

Khóa luận cung cấp phân tích thực tiễn gắn với trường hợp cụ thể tại một cơ sở liên doanh Việt – Hàn có đặc thù phục vụ khách quốc tế dài hạn, trong bối cảnh khách sạn vừa trải qua giai đoạn khủng hoảng thiếu quản lý nhà hàng kéo dài 4 năm. Đây là điểm khác biệt so với các nghiên cứu chung về chất lượng dịch vụ nhà hàng khách sạn, khi tác giả chỉ ra được mối liên hệ trực tiếp giữa việc thiếu vị trí quản lý cấp trung và sự suy giảm tuân thủ quy trình chuẩn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chưa đề cập tường minh đến các hạn chế nghiên cứu trong phần kết luận. Tuy nhiên, dựa trên phạm vi nghiên cứu đã xác định, có thể nhận thấy một số giới hạn tự nhiên:

  • Nghiên cứu tập trung vào một nhà hàng đơn lẻ thuộc một khách sạn liên doanh cụ thể tại Hải Phòng, nên khả năng tổng quát hóa kết quả sang các mô hình khác (khách sạn thuần Việt, phân khúc 4–5 sao, hoặc nhà hàng độc lập) còn hạn chế.
  • Giai đoạn khảo sát 2021–2023 bao gồm thời điểm hậu COVID-19, có thể ảnh hưởng đến tính đại diện của số liệu lao động và tình hình kinh doanh.
  • Phiếu đánh giá mức độ hài lòng của khách được đề cập nhưng không công bố cỡ mẫu cụ thể hay kết quả định lượng chi tiết trong phần fulltext.
  • Hướng nghiên cứu tiếp có thể mở rộng sang đánh giá so sánh nhiều cơ sở cùng phân khúc tại Hải Phòng, hoặc đi sâu vào đo lường SERVQUAL với bộ thang đo đầy đủ sau khi các giải pháp đề xuất được triển khai.

Giá trị tham khảo

Khóa luận này phù hợp để tham khảo với các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị nhà hàng – khách sạn đang cần mẫu phân tích thực trạng theo cấu trúc chương chuẩn cho khóa luận tốt nghiệp.
  • Sinh viên thực tập tại bộ phận F&B của các khách sạn quy mô vừa, đặc biệt những cơ sở có đối tượng khách quốc tế thường trú dài hạn.
  • Quản lý nhà hàng cấp trung muốn đối chiếu quy trình phục vụ buffet sáng, A la carte và Set menu với chuẩn mực được ghi nhận trong tài liệu học thuật.
  • Người nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách sạn có thể tham khảo phần Chương I về khung lý thuyết (6 đặc điểm dịch vụ, công thức thoả mãn, 4 mô hình đánh giá) như một tài liệu tổng hợp ngắn gọn và có hệ thống.
  • Phần phân tích cơ sở vật chất kỹ thuật (Chương II) có thể tham khảo khi lập danh mục bảo trì và kiểm kê trang thiết bị cho các cơ sở lưu trú cùng quy mô.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhà hàng Sunflower Garden có quy mô và cơ cấu nhân sự như thế nào tính đến năm 2024? Nhà hàng có tổng 23 nhân viên gồm 1 quản lý nhà hàng, 1 quản lý tiệc, 8 nhân viên ca sáng và 13 nhân viên ca chiều. Số lượng này giảm 30% so với ba năm trước (37 người). Nhân viên nữ chiếm 79% (18 người), nam chiếm 21% (5 người). Về trình độ, đại học 7 người, cao đẳng 6 người, sơ cấp 7 người, trung học phổ thông 3 người.

2. Mỗi buổi buffet sáng, nhà hàng phục vụ bao nhiêu khách và nguồn khách đến từ đâu? Thực đơn buffet mỗi sáng phục vụ từ 230 đến 280 khách, bao gồm cả khách lưu trú tại khách sạn (chủ yếu là khách Hàn Quốc, Nhật Bản) và khách từ bên ngoài. Khách lưu trú được hưởng buffet sáng miễn phí (đã tính trong giá phòng), còn khách ngoài tính phí như thông thường.

3. Nhà hàng đang gặp phải những hạn chế cụ thể nào trong phục vụ A la carte? Hạn chế nghiêm trọng nhất là hệ quả của việc thiếu quản lý nhà hàng trong 4 năm liên tiếp, khiến quy trình phục vụ bị cắt xén: nhân viên thường rời vị trí trong khi phục vụ, bỏ qua bước hỏi đồ tráng miệng và thu thập phản hồi khách, xảy ra sai sót trong kiểm soát số lượng đồ uống dẫn đến tính tiền thừa cho khách. Ngoài ra, đa số nhân viên không giao tiếp được tiếng Anh dù công ty đã thuê giáo viên đào tạo và có chính sách phụ cấp chứng chỉ ngoại ngữ.

4. Nhà hàng giải quyết vấn đề cung ứng nguyên liệu như thế nào để đảm bảo an toàn thực phẩm? Toàn bộ nguyên liệu chế biến được cung cấp bởi siêu thị Mega Mart, một chuỗi siêu thị lớn có nguồn gốc và hóa đơn rõ ràng. Trước khi nhập kho, các đầu bếp trực tiếp kiểm tra chất lượng, khối lượng và định lượng. Nguyên liệu không đạt yêu cầu sẽ không được nhận. Sau khi kho xác nhận, thực phẩm được sơ chế và cất trữ ở nhiệt độ thích hợp để đảm bảo độ tươi.

5. Các hạn chế về cơ sở vật chất tại nhà hàng Sunflower Garden cụ thể là gì? Nhiều trang thiết bị đã xuống cấp: 8 quạt cây công suất lớn nay chỉ còn 3 cái hoạt động (5 cái đã hỏng); đèn chùm chưa được vệ sinh suốt 5 năm; màn hình LED tầng 3 không được kiểm tra định kỳ nên hay lỗi; dụng cụ mở bia đã han gỉ; bàn ghế không đồng bộ về màu sắc và kích cỡ; đũa ăn có đến 4 loại khác nhau trong cùng một nhà hàng; và bóng đèn hỏng nhiều nhưng chưa được thay thế kịp thời gây chiếu sáng không đồng đều.

Kết luận

Khóa luận của Đỗ Thị Quỳnh (2024) cung cấp một phân tích thực tiễn có hệ thống về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Sunflower Garden – Khách sạn Sunflower International Village, Hải Phòng, giai đoạn 2021–2023, trên nền tảng lý luận được xây dựng từ TCVN 4391:2015, các mô hình SERVQUAL, GAP và IPA. Nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù nhà hàng sở hữu nhiều lợi thế về không gian, đa dạng thực đơn và nguồn nguyên liệu có kiểm soát, song những tồn tại về nhân sự (giảm 30% lao động, già hóa cơ cấu, thiếu kỹ năng ngoại ngữ), quản lý (thiếu quản lý cấp trung trong 4 năm) và cơ sở vật chất (trang thiết bị xuống cấp, thiếu đồng bộ) đang tác động tiêu cực đến trải nghiệm của khách. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mười nhóm giải pháp toàn diện, hướng đến cải thiện đồng thời quy trình phục vụ, chất lượng nhân lực, cơ sở vật chất và công tác quản trị nội bộ của nhà hàng.