Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội Việt Nam

Khóa luận phân tích giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội Việt Nam, góp phần phát triển bền vững.

• Tác giả: Đào Mai Duyên
• Người hướng dẫn: TS. Lê Ngọc Lân
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Ngân Hàng MB Bank
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
• 1.1. Tổng quan về NHTM
• 1.1.1. Khái niệm về NHTM
• 1.1.2. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng
• 1.1.3. Đặc điểm dịch vụ Ngân hàng
• 1.1.4. Vai trò của dịch vụ ngân hàng
• 1.1.5. Các dịch vụ ngân hàng chủ yếu
• 1.1.5.1. Dịch vụ huy động vốn
• 1.1.5.2. Dịch vụ tín dụng, bảo lãnh
• 1.1.5.2.1. Dịch vụ tín dụng
• 1.1.6. Chất lượng dịch vụ ngân hàng
• 1.1.7. Khái niệm về chất lượng dịch vụ ngân hàng
• 1.1.8. Đặc điểm về chất lượng dịch vụ ngân hàng
• 1.1.9. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng
• 1.1.10. Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ
• 1.1.11. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng
• 1.1.12. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ Ngân hàng
• 1.1.13. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ NHTM
• 1.2. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI MB BANK
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng MB Bank
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Cổ phần Quân đội MB Bank
• 2.1.2. Đánh giá chung về chất lượng sản phẩm dịch vụ tại MB
• 2.1.3. Kết quả hoạt động dịch vụ tại MB Bank trong thời gian qua
• 2.1.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại MB Bank
• 2.1.4.1. Mạng lưới, cơ sở vật chất, trang thiết bị
• 2.1.4.2. Ứng dụng công nghệ
• 2.1.4.3. Nguồn nhân lực
• 2.1.4.4. Công tác tổ chức quản lý hệ thống chất lượng dịch vụ
• 2.1.4.5. Chính sách chăm sóc khách hàng
• 2.1.4.6. Công tác quản trị điều hành
• 2.1.4.7. Công tác phát triển sản phẩm
• 2.1.4.8. Công tác hoạt động marketing
• 2.1.4.9. Năng lực tài chính và thương hiệu
• 2.1.5. Đánh giá chất lượng dịch vụ MB Bank thông qua ý kiến của khách hàng
• 2.1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 2.1.7. Kết quả của cuộc khảo sát
• 2.2. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI MB BANK
• 3.1. Định hướng phát triển của MB Bank đến năm 2018 – tầm nhìn đến năm 2020
• 3.1.1. Định hướng phát triển chung của MB bank
• 3.1.2. Chiến lược kinh doanh đến năm 2018 – tầm nhìn đến năm 2020
• 3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ MB Bank
• 3.2.1. Nâng cao chất lượng phương tiện hữu hình
• 3.2.2. Kiến nghị với Ngân hàng Quân đội MB Bank, cơ quan nhà nước, chính phủ
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• Danh mục tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại MB Bank

Chất lượng dịch vụ ngân hàng là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Ngân hàng MB Bank, với vai trò là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, cần phải không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ giúp ngân hàng giữ chân khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.1. Định nghĩa chất lượng dịch vụ ngân hàng

Chất lượng dịch vụ ngân hàng được hiểu là khả năng đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng thông qua các dịch vụ tài chính. Điều này bao gồm sự nhanh chóng, chính xác và thân thiện trong giao dịch.

1.2. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ tại MB Bank

Chất lượng dịch vụ không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn quyết định đến uy tín và thương hiệu của MB Bank trong ngành ngân hàng. Khách hàng hài lòng sẽ quay lại và giới thiệu dịch vụ cho người khác.

II. Những thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại MB Bank

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, MB Bank phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Các yếu tố như sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, nhu cầu đa dạng của khách hàng và áp lực từ các ngân hàng khác đều ảnh hưởng đến khả năng cải tiến dịch vụ của ngân hàng.

2.1. Áp lực từ cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các dịch vụ tài chính mới đã tạo ra áp lực lớn cho MB Bank trong việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ để không bị tụt lại phía sau.

2.2. Khó khăn trong việc áp dụng công nghệ mới

Việc áp dụng công nghệ mới vào dịch vụ ngân hàng đòi hỏi ngân hàng phải đầu tư lớn về tài chính và nhân lực. Điều này có thể gây khó khăn trong việc duy trì chất lượng dịch vụ trong quá trình chuyển đổi.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại MB Bank

Để nâng cao chất lượng dịch vụ, MB Bank cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện trải nghiệm của khách hàng mà còn tối ưu hóa quy trình làm việc của ngân hàng.

3.1. Đổi mới công nghệ trong dịch vụ ngân hàng

Áp dụng công nghệ mới như ngân hàng số và ứng dụng di động sẽ giúp MB Bank cung cấp dịch vụ nhanh chóng và tiện lợi hơn cho khách hàng.

3.2. Đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng phục vụ

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên được trang bị kiến thức và kỹ năng sẽ tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại MB Bank

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại MB Bank đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ, và ngân hàng cũng ghi nhận sự tăng trưởng trong doanh thu.

4.1. Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của khách hàng với dịch vụ của MB Bank đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các giải pháp cải tiến.

4.2. Tác động của công nghệ đến chất lượng dịch vụ

Công nghệ đã giúp MB Bank cải thiện quy trình giao dịch, giảm thời gian chờ đợi và nâng cao độ chính xác trong các giao dịch tài chính.

V. Kết luận và tương lai của chất lượng dịch vụ tại MB Bank

Chất lượng dịch vụ tại MB Bank sẽ tiếp tục được cải thiện thông qua việc áp dụng các giải pháp đổi mới và sáng tạo. Ngân hàng cần duy trì sự linh hoạt và nhạy bén để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn phát triển chất lượng dịch vụ

MB Bank hướng đến việc trở thành ngân hàng hàng đầu về chất lượng dịch vụ tại Việt Nam, với mục tiêu không ngừng cải tiến và đổi mới.

5.2. Định hướng chiến lược trong tương lai

Ngân hàng sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng và ngân hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Hoạt động ngân hàng thương mại là loại hình kinh doanh dịch vụ tiền tệ và tài chính có tính chất đặc thù trong nền kinh tế thị trường. Dưới tác động của biến động kinh tế và hội nhập quốc tế, mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) trong nước cũng như giữa ngân hàng trong nước với ngân hàng nước ngoài ngày càng gia tăng. Trong môi trường kinh doanh này, sự thỏa mãn và mức độ trung thành của khách hàng đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức tín dụng. Chiến lược kinh doanh hướng tới khách hàng, nâng cao tỷ trọng thu nhập từ phí dịch vụ phi tín dụng trong tổng doanh thu và ngăn ngừa sự dịch chuyển của khách hàng sang các định chế tài chính đối thủ là yêu cầu cấp thiết đặt ra cho các ngân hàng thương mại.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đào Mai Duyên (ngành Quản trị Kinh doanh, Học viện Ngân hàng) xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng, chất lượng dịch vụ ngân hàng và các mô hình đo lường, đánh giá chất lượng dịch vụ.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB Bank) thông qua dữ liệu hoạt động kinh doanh và ý kiến đánh giá của khách hàng.
3. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội trong giai đoạn tiếp theo.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội Việt Nam.
• Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu hoạt động dịch vụ trên toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Quân đội, đồng thời tiến hành khảo sát thực tế tại các điểm giao dịch và đơn vị kinh doanh của MB Bank trên địa bàn thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2015 đến 2017; dữ liệu sơ cấp từ điều tra bảng hỏi khách hàng được thực hiện từ ngày 10/03/2018 đến ngày 25/04/2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm và khung lý thuyết chuẩn tắc về ngân hàng thương mại và quản trị chất lượng dịch vụ:

• Cơ sở pháp lý và khái niệm: Khái niệm ngân hàng thương mại theo Luật Các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 của Việt Nam, kết hợp với các định nghĩa của hệ thống pháp luật Hoa Kỳ và Đạo luật Ngân hàng của Pháp (1941). Khái niệm dịch vụ và dịch vụ ngân hàng được trích dẫn theo quan điểm của Noel Capon (2009), Philip Kotler, Joseph Juran & Frank Gryna, cùng luận điểm của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007).
• Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ: Tác giả tổng quan 3 mô hình lý thuyết tiêu biểu:
  1. Mô hình chất lượng kỹ thuật – chức năng của Christian Gronroos (1984): Phân định chất lượng dịch vụ thành chất lượng kỹ thuật (những gì khách hàng nhận được), chất lượng chức năng (dịch vụ được cung cấp như thế nào) và yếu tố hình ảnh thương hiệu.
  2. Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ (GAP Model) và thang đo SERVQUAL của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988, 1991): Phân tích 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ và rút gọn thang đo về 5 thành phần (Phương tiện hữu hình, Sự tin cậy, Mức độ đáp ứng, Năng lực phục vụ, Sự đồng cảm) với 22 biến quan sát. Khóa luận lựa chọn thang đo SERVQUAL làm khung phân tích định lượng chính.
  3. Mô hình tiền đề và trung gian của Pratibha A. Dabholkar và cộng sự (2000): Xem xét mối quan hệ đa chiều giữa các tiền đề chất lượng, sự hài lòng và ý định hành vi của khách hàng.

Về phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Phương pháp định tính: Thu thập thông tin thông qua nghiên cứu tài liệu thứ cấp, báo cáo tài chính thường niên của MB Bank giai đoạn 2015–2017 và phỏng vấn sơ bộ khách hàng nhằm hiệu chỉnh bảng hỏi khảo sát.
• Phương pháp định lượng: Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phát phiếu khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ của MB Bank trên địa bàn Hà Nội. Số liệu điều tra được mã hóa, xử lý và phân tích trên phần mềm SPSS thông qua các công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích ma trận tương quan và kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính bội.
• Nguồn dữ liệu: Báo cáo tài chính kiểm toán hợp nhất và riêng lẻ của MB Bank các năm 2015, 2016, 2017; các ấn phẩm thống kê nội bộ của ngân hàng; số liệu khảo sát thực tế từ người tiêu dùng dịch vụ tài chính.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ngân hàng

Chương 1 tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý luận cơ bản về tổ chức ngân hàng thương mại và dịch vụ ngân hàng. Tác giả chỉ rõ các đặc trưng cơ bản của dịch vụ ngân hàng bao gồm: tính vô hình, tính không tách rời giữa cung ứng và tiêu dùng, tính không đồng nhất, tính khó xác định, tính tương tác dòng thông tin hai chiều, tính đa dạng và gắn liền với hàm lượng công nghệ cao.

Chương này phân loại các dịch vụ ngân hàng chủ yếu: huy động vốn, tín dụng và bảo lãnh ngân hàng, thanh toán không dùng tiền mặt, chuyển tiền và kiều hối, kinh doanh ngoại hối, ngân hàng điện tử (E-banking) và các dịch vụ giá trị gia tăng khác. Đồng thời, tác giả phân tích các nhóm nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ từ môi trường vĩ mô bên ngoài (kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ, dân số, hội nhập quốc tế) đến môi trường vi mô bên trong ngân hàng (khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, vốn chủ sở hữu, công nghệ, văn hóa doanh nghiệp và đội ngũ nhân sự).

Phần cuối chương 1 trình bày bài học kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ từ các ngân hàng quốc tế như Citibank (Mỹ) với thế mạnh phát triển dịch vụ thẻ và tự động hóa kênh phân phối, HSBC (Anh) với chiến lược phát triển dịch vụ trọn gói và bán chéo sản phẩm; cùng kinh nghiệm của hai ngân hàng thương mại lớn tại Việt Nam là VietinBank và Vietcombank. Từ đó, tác giả rút ra 7 bài học cốt lõi cho việc quản trị chất lượng dịch vụ NHTMCP Việt Nam.

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân đội Việt Nam

Chương 2 trình bày tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của MB Bank từ khi thành lập ngày 04/11/1994 với số vốn điều lệ ban đầu 20 tỷ đồng, đến năm 2017 đạt 18.155 tỷ đồng; hệ thống mạng lưới gồm 1 Hội sở chính tại 21 Cát Linh (Hà Nội), 1 văn phòng đại diện tại Liên bang Nga, 96 chi nhánh (gồm 2 chi nhánh tại Lào và Campuchia), 188 phòng giao dịch, 7 công ty con và 2 công ty liên kết.

Tác giả đánh giá kết quả hoạt động của các mảng dịch vụ chính tại MB Bank giai đoạn 2015–2017:

• Dịch vụ huy động vốn: Số dư tiền gửi khách hàng năm 2017 đạt 220.176 tỷ đồng, tăng 13% so với năm 2016 và chiếm 70,15% tổng tài sản ngân hàng.
• Dịch vụ tín dụng: Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân năm 2017 đạt 60.848 tỷ đồng, tăng 15.574 tỷ đồng so với năm 2016, chiếm tỷ trọng 32,63% trên tổng dư nợ toàn hệ thống.
• Dịch vụ thẻ: Năm 2017 phát hành mới 423.000 thẻ, nâng tổng số thẻ phát hành lũy kế lên 2 triệu thẻ (tăng 26,82% so với 2016); doanh thu sử dụng thẻ đạt 21.000 tỷ đồng (tăng 11%); doanh số thanh toán thẻ đạt 18.000 tỷ đồng (tăng 10%) với mạng lưới hơn 43.000 POS và 520 cây ATM.
• Kinh doanh ngoại hối và kiều hối: Doanh số kiều hối qua hệ thống SWIFT tăng hơn 35% so với năm 2016, đạt 117% kế hoạch năm.
• Dịch vụ Bancassurance: Công ty bảo hiểm nhân thọ MB Ageas Life (thành lập năm 2017) ghi nhận doanh thu phí bảo hiểm 15,64 tỷ đồng (đạt 140% kế hoạch) và lợi nhuận 9,96 tỷ đồng (đạt 107% kế hoạch).
• Dịch vụ ngân hàng số và ngân hàng điện tử: Thu hút khoảng 2,7 triệu người dùng tích cực; số lượng khách hàng E-banking tăng 14%, lợi nhuận mảng tăng 44% so với năm 2016.
• Dịch vụ giữ hộ vàng: Triển khai từ 05/05/2017 tại 7 chi nhánh trọng điểm với định mức tối thiểu 5 chỉ vàng nguyên niêm phong.

Chương này cũng phân tích sâu các nhân tố nguồn lực ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ: cơ sở vật chất, việc ứng dụng các giải pháp công nghệ như phần mềm tính toán tài sản rủi ro theo chuẩn Basel II, nâng cấp hệ thống Core Banking T24, Oracle-GL; công tác quản trị nguồn nhân lực (năm 2017 tổng nhân sự toàn hệ thống là 8.129 người, trong đó 60% nữ, 67,8% trong độ tuổi 25–35, 92,9% có trình độ đại học và trên đại học). Phần cuối chương trình bày phương pháp, quy trình và kết quả phân tích số liệu khảo sát ý kiến khách hàng bằng phần mềm SPSS.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại MB Bank

Chương 3 nêu rõ định hướng phát triển của MB Bank giai đoạn 2018–2020 với mục tiêu chiến lược nằm trong TOP 5 ngân hàng thương mại Việt Nam về hiệu quả kinh doanh và an toàn, giữ vững tầm nhìn trở thành "Ngân hàng thuận tiện nhất". Dựa trên các phát hiện từ khảo sát thực tế và phân tích thực trạng, tác giả xây dựng các nhóm giải pháp chi tiết:

• Nâng cao chất lượng phương tiện hữu hình và chuẩn hóa không gian giao dịch tại các chi nhánh/phòng giao dịch.
• Đầu tư mở rộng và nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin, tối ưu hóa các ứng dụng ngân hàng số và bảo mật giao dịch trực tuyến.
• Đổi mới công tác tuyển dụng, đào tạo kỹ năng mềm và nghiệp vụ chuyên sâu cho lực lượng giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng; hoàn thiện chính sách đãi ngộ gắn với hiệu suất làm việc.
• Hoàn thiện quy trình tiếp nhận, xử lý hồ sơ tín dụng và thủ tục giao dịch theo hướng tinh gọn, rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng.
• Đẩy mạnh hoạt động marketing, phát triển sản phẩm dịch vụ trọn gói và bán chéo sản phẩm liên kết trong toàn tập đoàn.
• Đề xuất các kiến nghị cụ thể đối với ban lãnh đạo MB Bank, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Chính phủ nhằm hoàn thiện hành lang pháp lý, chính sách tiền tệ và hệ thống hạ tầng thanh toán quốc gia.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa chi tiết các chỉ tiêu tài chính và hoạt động phản ánh chất lượng dịch vụ tại MB Bank đến năm 2017:

STT	Chỉ tiêu tài chính và hoạt động	Kế hoạch 2017	Kết quả thực hiện 2017	Tăng trưởng so với 2016	Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch
1	Tổng tài sản	Tăng 10%	313.878 tỷ đồng	122%	110%
2	Vốn điều lệ	Tăng 6%	18.155 tỷ đồng	106%	100%
3	Tiền gửi của khách hàng	Tăng 8% - 10%	220.176 tỷ đồng	113%	103%
4	Dư nợ cho vay khách hàng	Tăng ~16%	184.188 tỷ đồng	122%	103%
5	Tỷ lệ nợ xấu	< 1,5%	1,20%	Thấp hơn mức 1,32% của 2016	Đạt mục tiêu
6	Lợi nhuận trước thuế hợp nhất	4.532 tỷ đồng	4.616 tỷ đồng	126%	102%
7	Tổng thu thuần kinh doanh	-	~13.867 tỷ đồng	140,7%	-
8	Tỷ suất sinh lời ROE / ROA	-	16,1% / 1,5%	-	-
9	Lợi nhuận trước thuế/người bình quân	-	0,67 tỷ đồng/người	-	-

Tiêu chí nhân sự (Năm 2017)	Phân loại cơ cấu	Số lượng (Người)	Tỷ lệ cơ cấu (%)
Cơ cấu giới tính	Nam	3.261	40,0%
	Nữ	4.868	60,0%
Cơ cấu độ tuổi	Dưới 25 tuổi	1.397	17,2%
	Từ 25 đến 35 tuổi	5.514	67,8%
	Từ 35 đến 50 tuổi	1.187	14,6%
	Trên 50 tuổi	31	0,4%
Trình độ học vấn	Đại học và trên đại học	7.553	92,9%
	Cao đẳng trở xuống	576	7,1%
Thâm niên công tác	Dưới 1 năm	1.570	19,3%
	Từ 1 đến 5 năm	4.623	56,9%
	Trên 5 năm	1.320	16,2%
	Trên 10 năm	616	7,6%

Về mặt đóng góp khoa học và thực tiễn, đề tài đã:

• Cung cấp bức tranh toàn diện về năng lực cung ứng dịch vụ của MB Bank trên cơ sở đối chiếu số liệu tài chính, dữ liệu quản trị vận hành với cảm nhận thực tế của khách hàng.
• Chỉ ra các điểm nghẽn cụ thể trong vận hành tại đơn vị: thời gian xử lý hồ sơ tín dụng còn chậm, thủ tục giấy tờ tại một số khâu còn phức tạp, năng lực đáp ứng và tính chu đáo của nhân viên tại một số thời điểm chưa đồng đều.
• Xây dựng hệ thống giải pháp gắn liền với định hướng chuyển đổi ngân hàng số và các dự án công nghệ quản trị rủi ro thực tế của ngân hàng (DWH/MIS, BPM, Core T24, Basel II).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn thực tiễn được ghi nhận từ nội dung nghiên cứu:

• Phạm vi khảo sát sơ cấp bằng bảng hỏi bị giới hạn về không gian tại các điểm giao dịch trên địa bàn thành phố Hà Nội trong khoảng thời gian từ tháng 3/2018 đến tháng 4/2018, chưa bao phủ toàn diện các phân vùng thị trường trọng điểm khác như miền Trung hoặc miền Nam.
• Đối tượng khách hàng tiếp cận khảo sát chủ yếu tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân sử dụng các dịch vụ truyền thống và ngân hàng điện tử, chưa khai thác sâu mẫu khảo sát đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) hoặc khách hàng doanh nghiệp lớn.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô chọn mẫu trên phạm vi toàn quốc, kéo dài thời gian theo dõi dữ liệu sau khi MB Bank hoàn tất áp dụng toàn diện các chuẩn mực Basel II, đồng thời phân tích chuyên sâu chất lượng dịch vụ theo từng kênh phân phối số chuyên biệt.

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp là tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng tại các trường đại học khi tìm hiểu phương pháp kết hợp mô hình nghiên cứu lý thuyết (SERVQUAL, Gronroos) với phân tích hoạt động kinh doanh thực tế của một ngân hàng thương mại cổ phần.
• Những người thực hiện khóa luận, luận văn về chủ đề chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng: có thể tham khảo cách cấu trúc dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, thiết kế bảng phân tích cơ cấu nhân sự và phương pháp đánh giá các nhân tố ảnh hưởng nội bộ/ngoại vi.
• Bộ phận quản trị chất lượng, chăm sóc khách hàng và phát triển sản phẩm bán lẻ tại các tổ chức tín dụng trong việc nhận diện các tiêu chí đánh giá mức độ thỏa mãn của người sử dụng dịch vụ tài chính.

Câu hỏi thường gặp

1. Vốn điều lệ và quy mô mạng lưới của MB Bank đến thời điểm năm 2017 được ghi nhận như thế nào trong nghiên cứu?
Đến cuối năm 2017, vốn điều lệ của MB Bank đạt 18.155 tỷ đồng (tăng gấp nhiều lần so với mức 20 tỷ đồng khi thành lập năm 1994). Toàn hệ thống có 285 điểm giao dịch được cấp phép tại 25 tỉnh/thành phố, bao gồm 1 Hội sở chính, 1 văn phòng đại diện tại Nga, 96 chi nhánh (có 2 chi nhánh nước ngoài tại Lào và Campuchia) và 188 phòng giao dịch.

2. Kết quả hoạt động của mảng dịch vụ thẻ MB Bank trong năm 2017 đạt được các chỉ tiêu gì?
Năm 2017, MB Bank phát hành mới 423.000 thẻ, nâng tổng số thẻ phát hành toàn hệ thống lên 2 triệu thẻ (tăng 26,82% so với 2016). Doanh thu sử dụng thẻ đạt 21.000 tỷ đồng (tăng 11%), doanh số thanh toán thẻ đạt 18.000 tỷ đồng (tăng 10%), mạng lưới chấp nhận thanh toán gồm hơn 43.000 điểm POS và 520 máy ATM.

3. Cơ cấu nhân sự tại MB Bank năm 2017 có những đặc điểm nổi bật nào?
Tổng nhân sự riêng ngân hàng năm 2017 là 8.129 cán bộ nhân viên. Trong đó, nhân sự nữ chiếm 60% (4.868 người); nhóm tuổi từ 25 đến 35 tuổi chiếm đa số với 67,8% (5.514 người); trình độ đại học và trên đại học đạt 92,9% (7.553 người); và nhóm có thâm niên công tác từ 1 đến 5 năm chiếm tỷ trọng cao nhất với 56,9% (4.623 người).

4. Dịch vụ bảo hiểm nhân thọ (Bancassurance) qua MB Ageas Life đạt kết quả ra sao sau năm đầu tiên triển khai?
MB Ageas Life chính thức khai trương năm 2017. Kết thúc năm đầu tiên, công ty ghi nhận doanh thu phí bảo hiểm đạt 15,64 tỷ đồng (đạt 140% kế hoạch năm) và lợi nhuận đạt 9,96 tỷ đồng (đạt 107% kế hoạch năm).

5. Mô hình lý thuyết nào được khóa luận lựa chọn làm cơ sở chính để đánh giá chất lượng dịch vụ tại MB Bank?
Khóa luận lựa chọn mô hình 5 thành phần chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988) bao gồm: Phương tiện hữu hình, Sự tin cậy, Mức độ đáp ứng, Năng lực phục vụ và Sự đồng cảm, sử dụng thang đo 22 biến quan sát để tiến hành khảo sát và phân tích định lượng trên SPSS.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đào Mai Duyên đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ ngân hàng thương mại, đồng thời phản ánh bức tranh hoạt động kinh doanh và dịch vụ của Ngân hàng TMCP Quân đội giai đoạn 2015–2017. Thông qua việc kết hợp phân tích số liệu tài chính thứ cấp và khảo sát thực tế ý kiến khách hàng bằng thang đo SERVQUAL, đề tài đã chỉ rõ những ưu điểm nổi bật cùng các mặt còn tồn tại trong quy trình cung ứng dịch vụ tại đơn vị. Hệ thống giải pháp được đề xuất trong khóa luận bám sát mục tiêu chiến lược giai đoạn 2018–2020 của MB Bank, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác nghiên cứu học thuật và quản trị dịch vụ ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh - Nguyễn Thị Quỳnh Hường). Thông qua định nghĩa này có thể 10 nhận thấy rằng: Chất lượng dịch vụ phản ánh trình độ phát triển của ngân hàng, phản ánh mức độ chuyên nghiệp và khả năng cung cấp dịch vụ của ngân hàng thương mại trong phạm vi kinh doanh của ngân hàng; chất lượng dịch vụ ngân hàng là một tiêu chí phản ánh sự phát triển của dịch vụ ngân hàng theo chiều sâu. Đặc điểm về chất lượng dịch vụ ngân hàng Cũng như bất kỳ ngành dịch vụ nào khác, chất lượng dịch vụ ngân hàng được thể hiện qua những tiêu chí sau đây: - Tính vượt trội : Đây chính là tiêu chí nhằm giúp ngân hàng xác định ưu thế về dịch vụ của ngân hàng mình với ngân hàng đối thủ. Để xác định được yếu tố này trong dịch vụ thì cần rất lớn sự hài lòng của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ ngân hàng.

- Tính đặc trưng : Sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao sẽ hàm chứa nhiều đặc trưng vượt trội hơn so với sản phẩm dịch vụ cấp thấp. Sự phân biệt này gắn liền với việc xác định các thuộc tính vượt trội hữu hình hay vô hình của sản phẩm, dịch vụ. Nhờ đó, khách hàng có thể nhận biết chất lượng dịch vụ của ngân hàng này so với ngân hàng khác. - Tính cung ứng : Việc triển khai dịch vụ, phong cách phục vụ và cung ứng dịch vụ sẽ quyết định chất lượng dịch vụ tốt hay xấu.

Chính vì thế, để nâng cao chất lượng dịch vụ, khi cung cấp dịch vụ ngân hàng trước tiên cần phải biết cải thiện yếu tố này để tạo thành thế mạnh bền lâu của chính mình trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng. - Tính thỏa mãn nhu cầu: Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chất lượng dịch vụ chính là việc làm thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Như vậy, để có thể thu hút được nhiều khách hàng đến và sử dụng dịch vụ, ngân hàng cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo sự khác biệt trong chất lượng dịch vụ từ đó làm tăng sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng cung ứng - Tính tạo ra giá trị : Chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách hàng.

Chất lượng sẽ không có giá trị nếu cung cấp các dịch vụ mà khách hàng cảm nhận là không đem lại lợi ích, không cảm thấy hài lòng. Do vậy, để đánh giá dịch vụ có chất lượng hay không chính là sự cảm nhận của khách hàng. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng. Môi trường bên ngoài • Yếu tố quốc tế Xu hường toàn cầu hóa dẫn đến sự hội nhập mạnh mẽ giữa các nền kinh tế trong khu vực và trên toàn thế giới.

Đối với mỗi ngành kinh tế, hội nhập vừa mang đến những cơ hội đồng thời cũng gây ra nhiều thách thức. Do vậy, hội nhập quốc tế đòi hỏi mỗi ngân hàng cần nghiên cứu, nắm bắt xu hướng phát triển của kinh tế thế giới, phát hiện các thị trường tiềm năng, tìm hiểu các diễn biến về kinh tế và chính trị, theo dõi và dự báo xu hướng vận động của hệ thống tài chính quốc tế, cập nhật chính sách tiền tê của các quốc gia lớn có ảnh hưởng đến thị trường tài chính thế giới qua đó tận dụng tối đa các cơ hội và có chiến lược đối mặt với thách thức. • Yếu tố kinh tế Những thay đổi về chu kỳ kinh tế (suy thoái, bão hòa hay tăng trưởng), tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng GDP, triển vọng của các ngành nghề kinh tế phải sử dụng vốn của NHTM, cơ cấu chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế, mức độ ổn định của giá cả, lãi suất, tình trạng thất nghiệp, khả năng hội nhập vào nền kinh tế thế giới, cán cân thanh toán và ngoại thương… đều có tác động mạnh đến hoạt động của NHTM. Việc nghiên cứu có hệ thống và theo dõi thường xuyên biến động của những yếu tố này cho phép các NTHM có những thích ứng phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

• Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Chính phủ Trong hoạt động kinh doanh của NHTM yếu tố này luôn phải được phân tích kỹ lưỡng vì bản chất của NHTM là một trung gian tài chính và hoạt động của nó có ảnh hưởng quan trọng đến hệ thống tài chính quốc gia. Do đó, so với các ngành khác, Nhà nước có sự kiểm soát chặt chẽ hơn về phương diện pháp luật và chính sách trên nhiều lĩnh vực khác nhau được quy định trong Luật ngân hàng và các văn bản hướng dẫn thị hành Luật. Mặt khác, các chính sách tài chính, tiền tệ của chính sách lãi suất, tỷ giá, thuế quan, quản lý nợ của Chính phủ và các cơ quan hữu quan như Ngân hàng Trung ương, Bộ tài chính…cần phải được các NHTM thường xuyên cập nhật để có những điều chỉnh kịp thời trong hoạt động. Chính trị ổn định sẽ 12 mang lại sự hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào quốc gia đó, từ đấy các ngân hàng sẽ phải nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ để xây dựng niềm tin, thu hút các nhà đầu tư hợp tác với ngân hàng.

• Yếu tố môi trường, văn hóa xã hội Yếu tố này bao gồm nhiều vấn đề mang tính lâu dài và chậm thay đổi như văn hóa tiêu dùng, thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống, cộng đồng tôn giáo, sắc tộc…Nắm bắt được các vấn đề này để tạo ra nhu cầu sử dụng sản phẩm các dịch vụ ngân hàng của dân cư, tạo ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu thói quan của dân cư là giúp ngân hàng thích ứng với môi trường để phát triển. • Yếu tố công nghệ Nhiều nhà phân tích kinh tế cho rằng: trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập như hiện nay, có ba nhân tố quyết định thành công của mỗi ngân hàng thương mại đó là: con người, công nghệ và chiến lược hoạt động. Hơn bao giờ hết, yếu tố công nghệ khẳng định vị trí của mình. Ngân hàng nào nắm bắt, theo kịp và làm chủ được những thay đổi nhanh chóng của công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin sẽ thành công trên thương trường.

• Yếu tố dân số Cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, thu nhập , mức sống, tỷ lệ tăng dân số quy mô dân số giữa các khu vực kinh tế, giữa thành thị và nông thôn. Tất cả các nhân tố này đều phải được các ngân hàng quan tâm chăm sóc. Đây là nguồn khách hàng của ngân hàng, là người tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng. Tạo ra các sản phẩm dịch vụ thích ứng với từng nhóm khách hàng sẽ giúp ngân hàng bán hàng thành công, duy trì và gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng, từ đó, giúp ngân hàng tồn tại và phát triển.

Môi trường bên trong • Khách hàng Đây là bộ phận quyết định sự sống còn của một ngân hàng trong môi trường cạnh tranh. Tuy nhiên, trong hoạt động của ngân hàng, khách hàng không có sự đồng nhất và họ có thể vừa là người cung ứng nguồn vốn hoạt động cho ngân hàng 13 vừa có thể là người sử dụng nguồn vốn của ngân hàng, đồng thời sử dụng nhiều dịch vụ tài chính khác. Điều quan trọng trong hoạt động của một NHTM là xác định rõ tập khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Để làm tốt điều này ngân hàng cần phải phân tích khách hàng thông qua sự tín nhiệm của khách hàng, năng lực thương lượng và trả giá của khách hàng, lịch sử quan hệ với ngân hàng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, thái độ của khách hàng đối với các dịch vụ của ngân hàng,.

• Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Xu hướng nới lỏng các quy định tạo sức ép cạnh tranh ngày càng lớn giữa các ngân hàng với nhau cũng như các định chế tài chính khác như bảo hiểm, các công ty tài chính, quỹ tương hỗ, quỹ hưu trí. Việc tham gia thị trường của các đối thủ cạnh tranh mới đồng nghĩa với việc phải chia sẻ các nguồn lực, thị phần hiện có. Như một hệ quả, giá cả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên thị trường sẽ giảm hoặc chi phí tăng. Một ngân hàng muốn phát triển bền vững trước hết phải tồn tại trong môi trường cạnh tranh do đó việc phân tích và dự báo mức độ cạnh tranh của ngân hàng là nhiệm vụ quan trọng của ngân hàng.

• Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Hiên tại rất khó phân biệt được hoạt động của một ngân hàng (trung gian tài chính ngân hàng) và các tổ chức tài chính phi ngân hàng. Đây chính là các đối thủ cạnh tranh tiềm ần của ngân hàng. Đây là những đối thủ đang tranh đua và dùng các thủ thuật để tăng lợi thế cạnh tranh, xâm chiếm thị phần, thị trường. Số lượng và quy mô các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn càng nhiều, thủ thuật cạnh tranh càng đa dạng thì mức độ cạnh tranh trên thị trường sẽ càng khốc liệt và do đó ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của mỗi ngân hàng.

• Các thị trường tài chính thay thế Trong kinh doanh ngân hàng, các dịch vụ thay thế là rất hiếm có. Nhưng khi thị trường tài chính ngày càng phát triển càng xuất hiện nhiều nhu cầu dịch vụ mới thay thế cho các sản phẩm, dịch vụ truyền thống. Các sản phẩm dịch vụ thay thế càng hấp dẫn, giá cả càng hợp lý bao nhiêu thì môi trường cạnh tranh của các ngân hàng thương mại ngày càng khốc liệt hơn bấy nhiêu. 14 • Sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược kinh doanh của ngân hàng Chất lượng dịch vụ ngân hàng được thể hiện thông qua sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược kinh doanh của ngân hàng bởi đó chính là các mong muốn, các phương án, con đường ngân hàng muốn chinh phục trong suốt thời gian kinh doanh.

Thông qua các tuyên bố ngân hàng đề ra, khách hàng có thể thấy được vị trí, tầm quan trọng của chính khách hàng khi đến với ngân hàng mà khách hàng có thể cảm nhận rõ nét qua chất lượng dịch vụ ngân hàng đáp ứng. • Vốn chủ sở hữu Có thể nhận định rằng, vốn chủ sở hữu chiếm một vị trí quan trọng trong quá trình hình thành lên chất lượng dịch vụ.