Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị Coopmart giai đoạn 2009-2015

Chuyên đề nghiên cứu Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị Coopmart (2009-2015), cập nhật xu hướng mới, giá trị tham khảo cao cho

• Tác giả: Võ Lê Tâm
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Lâm Tịnh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Bán Hàng Siêu Thị Coopmart
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG SIÊU THỊ VÀ SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
• 1.1. Chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị và sự phát triển ngành kinh doanh siêu thị
• 1.2. Các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị
• 1.3. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG SIÊU THỊ CỦA HỆ THỐNG CO-OP MART ĐẾN NĂM 2008
• 2.1. Tổng quan về ngành kinh doanh siêu thị Việt Nam
• 2.2. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của ngành bán lẻ Việt Nam
• 2.3. Giới thiệu về Liên hiệp Hợp tác xã Sài Gòn Co-op
• 2.4. Cơ cấu tổ chức của Co-op Mart
• 2.5. Phân tích, đánh giá thực trạng Co-op Mart đến năm 2008
• 2.6. Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của Co-op Mart
• 2.6.1. Phương pháp nghiên cứu chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị
• 2.6.2. Quy trình nghiên cứu chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị
• 2.6.3. Xây dựng thang đo
• 2.6.4. Thang đo chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị
• 2.6.5. Thang đo mức độ thỏa mãn khách hàng
• 2.6.6. Nghiên cứu chính thức chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị
• 2.7. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG SIÊU THỊ CỦA HỆ THỐNG COOPMART GIAI ĐOẠN 2009-2015
• 3.1. Mục tiêu phát triển của Co-op Mart đến năm 2015
• 3.2. Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của Co-op Mart
• 3.2.1. Đa dạng hóa nguồn hàng, đảm bảo về chất – lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm
• 3.2.2. Xây dựng chiến lược giá cạnh tranh
• 3.2.3. Phát triển các dịch vụ ăn uống, vui chơi giải trí trong siêu thị
• 3.2.4. Cải tiến chương trình khách hàng thành viên, thân thiết và tích lũy điểm
• 3.2.5. Phát triển mạng lưới, đầu tư cải tạo nâng cấp siêu thị hiện hữu
• 3.2.6. Phát triển hệ thống hậu cần giao nhận hàng hóa
• 3.2.7. Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển
• 3.2.8. Đẩy mạnh hoạt động marketing, xây dựng và quảng bá hình ảnh
• 3.3. Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ ngành
• 3.4. Tóm tắt chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Coopmart và bối cảnh thị trường

Coopmart, một trong những hệ thống siêu thị hàng đầu tại Việt Nam, đã khẳng định vị thế của mình trong ngành bán lẻ. Giai đoạn 2009-2015 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp nước ngoài sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Chất lượng dịch vụ trở thành yếu tố quyết định trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Để tồn tại và phát triển, Coopmart cần nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, từ đó tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ. Việc này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn củng cố lòng trung thành của khách hàng. Theo nghiên cứu, dịch vụ khách hàng tốt sẽ dẫn đến sự hài lòng cao hơn, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho Coopmart.

II. Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ tại Coopmart

Đánh giá thực trạng dịch vụ khách hàng tại Coopmart cho thấy nhiều điểm mạnh và điểm yếu. Mặc dù Coopmart đã có những bước tiến trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ, nhưng vẫn còn tồn tại những khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế. Các yếu tố như thời gian phục vụ, sự hài lòng của khách hàng, và kinh doanh bán lẻ cần được chú trọng hơn. Nghiên cứu cho thấy rằng, khách hàng thường cảm thấy không hài lòng với thời gian chờ đợi và sự thiếu đồng nhất trong dịch vụ. Điều này cho thấy cần có những giải pháp cụ thể để cải thiện chất lượng dịch vụ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

III. Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Để nâng cao chất lượng dịch vụ tại Coopmart, một số giải pháp đã được đề xuất. Đầu tiên, cần đa dạng hóa nguồn hàng và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Thứ hai, xây dựng chiến lược marketing hiệu quả để thu hút khách hàng. Thứ ba, cải tiến quy trình phục vụ khách hàng, từ đó giảm thiểu thời gian chờ đợi. Cuối cùng, việc phát triển mạng lưới phân phối và đầu tư vào công nghệ thông tin sẽ giúp Coopmart nâng cao hiệu quả hoạt động. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự khác biệt trong lòng khách hàng.

IV. Đánh giá và triển vọng tương lai

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại Coopmart không chỉ là một yêu cầu cấp thiết mà còn là một cơ hội để phát triển bền vững. Các giải pháp đã được đề xuất sẽ giúp Coopmart không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Đánh giá từ khách hàng cho thấy, nếu Coopmart thực hiện tốt các giải pháp này, sẽ có khả năng tăng trưởng doanh thu và củng cố vị thế trên thị trường. Sự hài lòng của khách hàng sẽ là động lực chính cho sự phát triển của Coopmart trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dịch vụ bán lẻ tại Việt Nam đã có bước phát triển mạnh mẽ trong giai đoạn 2009-2015, đặc biệt là lĩnh vực siêu thị với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 30-45% mỗi năm. Hệ thống siêu thị CoopMart, thuộc Liên hiệp Hợp tác xã Sài Gòn Co.op, là đơn vị tiên phong và dẫn đầu thị trường bán lẻ hiện đại tại Việt Nam. Tính đến năm 2008, CoopMart đã phát triển mạng lưới 32 siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Nam, với doanh thu tăng trưởng đột biến, đạt khoảng 240 triệu USD năm 2007. Tuy nhiên, sự gia nhập mạnh mẽ của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài như Metro, Big C, Lotte, Walmart đã tạo áp lực cạnh tranh lớn, đòi hỏi CoopMart phải nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vững vị thế.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của CoopMart giai đoạn 2009-2015, xây dựng mô hình lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp với bối cảnh cạnh tranh và nhu cầu khách hàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại TP. Hồ Chí Minh, dựa trên dữ liệu thu thập từ 317 khách hàng sử dụng dịch vụ CoopMart trong năm 2008.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp CoopMart cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng cường sự hài lòng và giữ chân khách hàng, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường bán lẻ hiện đại. Các chỉ số như doanh thu bình quân siêu thị, lượt khách hàng trung bình mỗi ngày, và mức độ thỏa mãn khách hàng được sử dụng làm metrics đánh giá hiệu quả.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự, với 5 thành phần cơ bản: Tin cậy (Reliability), Đáp ứng (Responsiveness), Đảm bảo (Assurance), Đồng cảm (Empathy), và Phương tiện hữu hình (Tangibles). Mô hình này đánh giá khoảng cách giữa kỳ vọng và nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ, từ đó xác định mức độ hài lòng.

Ngoài ra, nghiên cứu cũng phân biệt rõ ràng giữa khái niệm chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng, theo đó chất lượng dịch vụ tập trung vào các yếu tố cấu thành dịch vụ, còn sự thỏa mãn là cảm nhận tổng thể của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ. Mối quan hệ giữa các thành phần chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng được phân tích thông qua mô hình hồi quy tuyến tính.

Các khái niệm chuyên ngành như HACCP (Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn), ISO 9001:2000 (tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế), và các thuật ngữ về phân tích nhân tố khám phá (EFA), Cronbach Alpha được sử dụng để đảm bảo tính khoa học và độ tin cậy của thang đo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn chính:

• Nghiên cứu sơ bộ (định tính): Thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu 20 khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh nhằm điều chỉnh và hoàn thiện thang đo chất lượng dịch vụ phù hợp với đặc thù ngành bán lẻ siêu thị.

• Nghiên cứu chính thức (định lượng): Thu thập dữ liệu từ 317 khách hàng tại TP. Hồ Chí Minh thông qua bảng câu hỏi đánh giá 41 biến quan sát về chất lượng dịch vụ và 4 biến về sự thỏa mãn khách hàng. Kích thước mẫu được xác định theo tỷ lệ 5:1 (5 mẫu cho mỗi biến quan sát).

Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 với các phương pháp phân tích: Cronbach Alpha để kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc các thành phần chất lượng dịch vụ, phân tích hồi quy tuyến tính để đánh giá ảnh hưởng của các thành phần đến sự thỏa mãn khách hàng, phân tích ANOVA và T-test để khảo sát ảnh hưởng của các đặc điểm khách hàng (giới tính, học vấn, thu nhập, độ tuổi) đến đánh giá chất lượng dịch vụ.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2008, tập trung tại TP. Hồ Chí Minh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Cấu trúc chất lượng dịch vụ gồm 6 thành phần chính: Qua phân tích EFA, 33 biến quan sát được nhóm thành 6 thành phần gồm Tin cậy, Đáp ứng, Đảm bảo, Đồng cảm, Phương tiện hữu hình và Tiện ích khác. Phương tiện hữu hình được tách thành hai nhóm nhỏ, gồm các trang thiết bị phục vụ trực tiếp và các tiện ích hỗ trợ môi trường mua sắm.

2. Ảnh hưởng của các thành phần đến sự thỏa mãn khách hàng: Mô hình hồi quy tuyến tính cho thấy 5 thành phần Tin cậy, Đáp ứng, Đảm bảo, Đồng cảm và Phương tiện hữu hình đều có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự thỏa mãn khách hàng, với hệ số xác định R² = 0,703. Trong đó, Đáp ứng và Tin cậy có ảnh hưởng mạnh nhất với hệ số lần lượt là 0,285 và 0,274.

3. Ảnh hưởng của đặc điểm khách hàng:

   • Giới tính: Không có sự khác biệt đáng kể trong đánh giá chất lượng dịch vụ giữa nam và nữ (p > 0,05).
   • Học vấn: Khách hàng có trình độ đại học trở lên đánh giá thấp hơn về Đảm bảo và Phương tiện hữu hình so với nhóm dưới đại học (p < 0,05), cho thấy nhóm này có yêu cầu cao hơn về năng lực phục vụ và cơ sở vật chất.
   • Thu nhập: Có sự khác biệt đáng kể về đánh giá 4 thành phần Đáp ứng, Đảm bảo, Đồng cảm và Phương tiện hữu hình giữa các nhóm thu nhập khác nhau (p < 0,05). Nhóm thu nhập cao có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ.
   • Độ tuổi: Ảnh hưởng đến đánh giá Đảm bảo và Đồng cảm (p < 0,05), nhóm tuổi cao hơn có yêu cầu cao hơn về năng lực phục vụ và sự quan tâm của siêu thị.

4. Mức độ đánh giá các thành phần chất lượng dịch vụ: Trung bình điểm đánh giá các thành phần đều trên mức trung bình 3,0 (thang 5 điểm), trong đó Tin cậy đạt trung bình 3,17, phản ánh sự tin tưởng của khách hàng vào chất lượng hàng hóa và dịch vụ của CoopMart.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình SERVQUAL được điều chỉnh phù hợp với ngành bán lẻ siêu thị tại Việt Nam, thể hiện qua 6 thành phần chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng rõ rệt đến sự thỏa mãn khách hàng. Thành phần Đáp ứng (sự sẵn sàng và nhanh nhạy của nhân viên phục vụ) và Tin cậy (khả năng thực hiện dịch vụ đúng hẹn, chính xác) là hai yếu tố quan trọng nhất, phù hợp với đặc thù ngành bán lẻ nơi khách hàng mong muốn dịch vụ nhanh chóng và chính xác.

Sự khác biệt trong đánh giá chất lượng dịch vụ theo học vấn, thu nhập và độ tuổi cho thấy CoopMart cần có chiến lược phân khúc khách hàng rõ ràng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng nhóm khách hàng. Ví dụ, nhóm khách hàng có thu nhập cao và trình độ học vấn cao đòi hỏi cơ sở vật chất hiện đại và dịch vụ chuyên nghiệp hơn.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ khác, kết quả tương đồng với các nghiên cứu về dịch vụ công cộng và bán lẻ tại các thành phố lớn, khẳng định tính ứng dụng của mô hình SERVQUAL trong bối cảnh Việt Nam. Việc sử dụng các phương pháp phân tích thống kê hiện đại như EFA, Cronbach Alpha và hồi quy tuyến tính giúp đảm bảo độ tin cậy và tính chính xác của kết quả.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng thành phần đến sự thỏa mãn khách hàng, bảng so sánh điểm đánh giá theo nhóm đặc điểm khách hàng, và biểu đồ phân phối lượt khách hàng theo năm để minh họa sự phát triển của CoopMart.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và nâng cao năng lực phục vụ nhân viên: Tập trung cải thiện thành phần Đáp ứng và Đảm bảo bằng các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và kiến thức sản phẩm. Mục tiêu nâng điểm đánh giá Đáp ứng lên trên 4,0 trong vòng 2 năm, do phòng nhân sự và đào tạo CoopMart thực hiện.

2. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị: Cải thiện môi trường mua sắm, trang thiết bị hiện đại, sạch sẽ, tiện nghi nhằm nâng cao thành phần Phương tiện hữu hình. Dự kiến hoàn thành trong 3 năm, phối hợp giữa bộ phận quản lý siêu thị và phòng kỹ thuật.

3. Phát triển chương trình chăm sóc khách hàng phân khúc: Xây dựng các chương trình ưu đãi, tích điểm, dịch vụ cá nhân hóa phù hợp với từng nhóm khách hàng theo thu nhập và độ tuổi, nhằm tăng sự hài lòng và giữ chân khách hàng trung thành. Thực hiện trong 1 năm, do phòng marketing và chăm sóc khách hàng đảm nhiệm.

4. Mở rộng mạng lưới phân phối và dịch vụ tiện ích: Đa dạng hóa hình thức bán hàng như cửa hàng tiện lợi, bán hàng lưu động tại các khu dân cư, bệnh viện để tiếp cận khách hàng thu nhập thấp và khu vực chưa có siêu thị. Mục tiêu tăng 20% lượt khách hàng mới mỗi năm, do phòng phát triển mạng lưới thực hiện.

5. Tăng cường kiểm soát chất lượng hàng hóa và an toàn thực phẩm: Áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và HACCP, phối hợp với các cơ quan chức năng để đảm bảo nguồn hàng an toàn, nâng cao uy tín thương hiệu. Thực hiện liên tục, do bộ phận kiểm soát chất lượng và mua hàng chịu trách nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý hệ thống siêu thị CoopMart: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Các doanh nghiệp bán lẻ trong nước: Áp dụng mô hình và phương pháp nghiên cứu để đánh giá và cải thiện chất lượng dịch vụ, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan đến chất lượng dịch vụ và hành vi khách hàng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức hỗ trợ phát triển ngành bán lẻ: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chính sách hỗ trợ, nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ, thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Chất lượng dịch vụ siêu thị được đo lường như thế nào?
   Chất lượng dịch vụ được đo qua 5 thành phần chính: Tin cậy, Đáp ứng, Đảm bảo, Đồng cảm và Phương tiện hữu hình, dựa trên thang đo SERVQUAL điều chỉnh phù hợp với ngành bán lẻ siêu thị.

2. Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn khách hàng tại CoopMart?
   Thành phần Đáp ứng (sự sẵn sàng và nhanh nhạy của nhân viên) và Tin cậy (khả năng thực hiện dịch vụ đúng hẹn) có ảnh hưởng lớn nhất, chiếm hệ số ảnh hưởng lần lượt 0,285 và 0,274 trong mô hình hồi quy.

3. Đặc điểm khách hàng như thế nào ảnh hưởng đến đánh giá chất lượng dịch vụ?
   Trình độ học vấn, thu nhập và độ tuổi ảnh hưởng đến đánh giá các thành phần Đảm bảo, Đồng cảm và Phương tiện hữu hình, trong khi giới tính không tạo ra sự khác biệt đáng kể.

4. CoopMart đã làm gì để đảm bảo an toàn thực phẩm?
   CoopMart áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và HACCP, ký hợp đồng với các cơ quan chức năng để kiểm tra chất lượng hàng hóa định kỳ, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cho khách hàng.

5. Làm thế nào CoopMart giữ chân khách hàng thân thiết?
   Thông qua chương trình khách hàng thành viên và thân thiết với tích điểm mua hàng, các ưu đãi đặc biệt, giúp tăng lượng khách hàng trung thành và gia tăng doanh số.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định thành công mô hình chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị gồm 6 thành phần phù hợp với thực tế CoopMart tại TP. Hồ Chí Minh.
• Các thành phần Đáp ứng và Tin cậy đóng vai trò quan trọng nhất trong việc nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
• Đặc điểm khách hàng như học vấn, thu nhập và độ tuổi ảnh hưởng đáng kể đến đánh giá chất lượng dịch vụ, yêu cầu CoopMart cần có chiến lược phân khúc khách hàng hiệu quả.
• CoopMart cần tập trung cải thiện năng lực phục vụ nhân viên, nâng cấp cơ sở vật chất, phát triển chương trình chăm sóc khách hàng và mở rộng mạng lưới phân phối để giữ vững vị thế cạnh tranh.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2009-2015, đồng thời tiếp tục nghiên cứu đánh giá định kỳ để điều chỉnh chiến lược phù hợp.

Hành động ngay: Các nhà quản lý CoopMart và doanh nghiệp bán lẻ nên áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường sự hài lòng và giữ chân khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 trình bày khái niệm về dịch vụ; khái niệm về dịch vụ bán hàng siêu thị; mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman với 5 thành phần chất lượng cơ bản. Chương này cũng đưa ra một góc nhìn khái quát về sự phát triển của ngành kinh doanh siêu thị trên thế giới; nêu ra được một số lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ nói chung và đánh giá siêu thị nói riêng. Tuy nhiên vì các mục tiêu khác nhau nên các kết quả đạt được chỉ nói lên một khía cạnh nào đó của kinh doanh siêu thị. Chương 2 sẽ đi vào nghiên cứu tìm ra các thành phần chất lượng dịch vụ siêu thị thông qua điều chỉnh mô hình của Parasuraman; phân tích đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của hệ thống CoopMart.

123doc 12 CHÖÔNG II: PHAÂN TÍCH ÑAÙNH GIAÙ THÖÏC TRAÏNG SAÛN XUAÁT KINH DOANH VAØ CHAÁT LUÔÏNG DÒCH VUÏ BAÙN HAØNG SIEÂU THỊ CỦA HỆ THỐNG COOPMART ÑEÁN NAÊM 2008 2.1 Tổng quan về ngành kinh doanh siêu thị Việt Nam 2.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của ngành bán lẻ Việt Nam Sau khi đất nước hoàn toàn giải phóng với chiến thắng lịch sử mùa xuân năm 1975, kinh tế Việt Nam bước vào xây dựng Chủ nghĩa xã hội, kinh tế Việt Nam thống nhất bước vào thời kỳ phát triển mới theo các kế hoạch 5 năm với những mục tiêu xây dựng cơ sở vật chất - kỹ thuật cho Chủ nghĩa xã hội, theo đường lối “ưu tiên phát triển công nghiệp nặng một cách hợp lý, đồng thời phát triển nông nghiệp và công nghiệp nhẹ”. Chủ trương cải tạo XHCN theo mô hình tập thể hoá triệt để, điều chỉnh ruộng đất ở Nam Bộ theo lối cào bằng, thu mua lương thực theo giá thấp, ngăn sông cấm chợ. đã tác động xấu đến sản xuất nông nghiệp. Mọi nhu cầu của người dân đều đựơc bao cấp.

Hàng hóa được nhà nước phân phối theo chế độ tem phiếu, hàng hóa không được mua bán tự do trên thị trường, không được phép vận chuyển tự do hàng hoá từ địa phương này sang địa phương khác. Phân phối hàng hóa, hạn chế trao đổi bằng tiền mặt. Chế độ hộ khẩu được thiết lập trong thời kỳ này để phân phối lương thực, thực phẩm theo đầu người. Lương đôi khi cũng được trả bằng hiện vật.

Mặc dù chế độ bao cấp đã tồn tại ở miền Bắc từ trước năm 1975, song thời kỳ bao cấp thường được dùng để chỉ sinh hoạt kinh tế cả nước Việt Nam ở giai đoạn từ đầu năm 1976 đến cuối năm 1986, tức là trước thời kỳ Đổi mới. Đây được coi như một giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế Việt Nam trong thế kỷ 20. Nhìn nhận những yếu kém của chế độ quản lý kinh tế tập trung, bao cấp, Đại hội Đảng lần thứ VI của Đảng đã thống nhất quyết định “Đổi mới” toàn diện nền kinh tế, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Kể từ đây, mọi hoạt động sản xuất, giao dịch buôn bán trên thị trường được mở trói.

Năng suất lao động tăng tạo nhiều của cải vật chất cho xã hội. Hàng hóa được tự do trao đổi theo quy luật giá trị. Chợ bắt đầu mọc lên khắp nơi, từ chợ tỉnh, chợ huyện, chợ xã đến chợ thôn. Đây là nơi nhà sản xuất, nhà 123doc 13 bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng gặp nhau để trao đổi hàng hóa.

Khi kinh tế càng phát triển, hàng hóa càng đa dạng thì quy mô của chợ cũng lớn dần theo. Tuy nhiên bản chất vẫn là những người buôn bán nhỏ lẻ, trình độ quản lý và chất lượng dịch vụ thấp. Trong kế hoạch 5 năm 1986-1990, tổng sản phẩm quốc nội tăng bình quân mỗi năm tăng 4,8%; kế hoạch 5 năm 1991-1995, nền kinh tế bắt đầu tăng tốc với tốc độ tăng GDP là 8,2%/năm, tiếp đó là kế hoạch 5 năm 1996-2000, tăng 7% dù có nhiều khó khăn do khủng hoảng tiền tệ các nước châu Á. Kinh tế phát triển thì thu nhập bình quân đầu người tăng lên, đời sống người dân được cải thiện Nếu năm 1985, GDP bình quân đầu người của Việt Nam chỉ là 250 USD, năm 1995 đạt 289 USD, năm 2002 đạt 439 USD thì đến năm 2008 có thể đạt 1.

Thu nhập tăng nên chi tiêu cho tiêu dùng của người dân cũng tăng lên. Nhu cầu “ăn no, mặc ấm” giờ đây đã được thay bằng “ăn ngon, mặc đẹp”, người dân bắt đầu quan tâm hơn đến chất lượng, hình thức. Hình thức kinh doanh bán lẻ văn minh, hiện đại – siêu thị - cũng bắt đầu ra đời như siêu thị Coop Mart, Maximark, Vinatexmart, Intimex, Fivimart, Hapromart… Tuy chợ truyền thống vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tập quán mua bán của người Việt ( 90% bà nội trợ mua hàng ở chợ truyền thống - Khảo sát của Nestlé Việt Nam) nhưng với mức doanh thu bán lẻ tăng nhanh đã hấp dẫn các tập đoàn siêu thị hàng đầu thế giới và họ bắt đầu để mắt đến thị trường Việt Nam ( xem Bảng 2. Việt Nam hiện có hơn 10 hệ thống siêu thị do các doanh nghiệp trong nước làm chủ, đang “ăn nên làm ra” với tốc độ tăng trưởng 30- 45%/năm, có mạng lưới từ 5 đến 30 điểm kinh doanh như Co-opmart, Citimart, Bài Thơ Mart, Hapro, Vinatexmart, Fivimart…Năm 2005, theo thống kê của Bộ Công thương, cả nước mới có khoảng 200 siêu thị, 30 trung tâm thương mại và gần 1.000 cửa hàng tiện ích hoạt động tại 30/64 tỉnh thành.

Năm 2007, con số này là khoảng 400 siêu thị và 60 trung tâm thương mại. Đến tháng 4.2008 này, con số đã tăng gấp đôi, và dự kiến đến 2010 sẽ có khoảng 700 - 750 siêu thị, 150 trung tâm thương mại qui mô lớn và hàng chục ngàn cửa hàng tiện ích. Bên cạnh hệ thống siêu thị nội, đến nay đã có nhiều tập đoàn bán lẻ nước ngoài vào đầu tư mở siêu thị tại Việt Nam và hoạt động hiệu quả như Metro 123doc 14 Cash & Carry (Đức), Big C (Pháp) , Parkson (Malaysia), siêu thị Lotte (Hàn Quốc) chuẩn bị khai trương tháng 12/2008…và một số tập đoàn đang xem xét đầu tư tại Việt Nam như Walmart (Mỹ), Carrefour (Pháp).1: Bảng doanh thu ngành bán lẻ Việt nam qua các thời kỳ Đvt: Tỷ USD Năm 1990 1995 2000 2005 2007 Doanh thu 2 11 20 32 45 Tốc độ tăng 550 180 160 140 trưởng (%) 2.2 Giíi thiệu về Liên hiệp Hợp tác xã Sài Gòn Co-op Sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Mô hình kinh tế Hợp tác xã kiểu cũ không còn được bao cấp, thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải giải thể hàng loạt.

Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon Co.op với hai chức năng: trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, các nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm cho các doanh nghiệp phải năng động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các đối tác nước ngoài.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với các công ty nước ngoài để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình. Là một trong số ít đơn vị có giấy phép XNK trực tiếp của Thành phố, hoạt động XNK phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngoài nước. 123doc 15 Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.opMart và của Việt nam là Siêu thị Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển.

Từ đấy loại hình kinh doanh bán lẻ mới ra đời, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Saigòn Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống Siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại TpHCM và Việt Nam.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ. Các Siêu thị Co.opMart lần lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi Siêu thị mang thương hiệu Co. Tính đến tháng 11 năm 2008, hệ thống Co.opMart có 32 siêu thị bao gồm 17 Co.opMart ở TPHCM và 15 Co.opMart tại các tỉnh (Co.opMart Cần Thơ, Mỹ Tho, Quy Nhơn, Vĩnh Long, Long Xuyên, Pleiku, Phan Thiết, Biên Hoà, Vị Thanh, Tam Kỳ, Tuy Hoà và Vũng Tàu).

Ngày nay, Co.opMart trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố và người tiêu dùng cả nước. Là nơi mua sắm đáng tin cậy của mọi người, mọi nhà.3 Cơ cấu tổ chức của Sài Gòn Co-op Cơ cấu tổ chức của Liên hiệp HTX Sài Gòn Co-op bao gồm Hội đồng quản trị Tổng giám đốc, các phó Tổng giám đốc, các đơn vị trực thuộc, công ty liên doanh, các phòng ban chức năng.1 Sơ đồ tổ chức của CoopMart gồm Giám Đốc, các phó giám đốc ngành hàng, các phòng chức năng, các tổ trưởng, tổ phó ngành hàng.2 123doc 16 HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Các thành viên HĐQT Tổng giám Đốc BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Các đơn vị trực thuộc Các phòng ban 32 siêu thị CoopMart Phòng TCHC HTX mua bán Phòng Kế Toán Cửa hàng bán lẻ Phòng KT Tổng họp XN Nam Dương Phòng XNK TTDV Tin học Phòng KD & Marketing TTDV DL Quảng cáo Phòng R&D CácCông ty Liên doanh Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của SàiGòn Coop 123doc 17 Giám Đốc CoopMart PGĐ PGĐ ngành hàng ngành hàng thường xuyên không thường xuyên Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Quản lý ISO kế toán kinh Nhân sự chất lượng doanh Tổ trưởng Tổ trưởng ………………. Tổ trưởng ngành hàng ngành hàng ngành hàng Tổ phó Tổ phó Tổ phó ngành hàng ngành hàng ngành hàng Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức của CoopMart 2.2 Phaân tích, ñaùnh giaù thöïc traïng cuûa Coop Mart ñeâán naêm 2008 2.