Khóa luận hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty CP Bưu chính Thành phố

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp nâng cao công tác chăm sóc khách hàng tại công ty cổ phần bưu chính thành phố, hướng đến sự hài lòng tối đa.

• Tác giả: Lê Nguyễn Thùy Dương
• Người hướng dẫn: TS. Lê Quang Hùng
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Bưu Chính Thành Phố
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
• 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm về khách hàng
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.1.3. Đặc điểm của khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu Chính
• 1.1.4. Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp
• 1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm, lợi ích và nguyên tắc chăm sóc khách hàng
• 1.3. CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG LĨNH VỰC BƯU CHÍNH
• 1.3.1. Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ chuyển phát nhanh
• 1.3.2. Vai trò của công tác chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát nhanh
• 1.3.3. Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp bưu chính
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH THÀNH PHỐ
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP BƯU CHÍNH THÀNH PHỐ VÀ TÌNH HÌNH KINH DOANH DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT NHANH
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
• 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.5. Cơ cấu lao động. Tình hình kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh
• 2.1.6. Giới thiệu dịch vụ chuyển phát nhanh CITYPOST
• 2.1.7. Quy trình cung cấp dịch vụ
• 2.1.8. Tình hình kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh CITYPOST năm 2016 và 6 tháng đầu năm 2017
• 2.2. PHÂN TÍCH VAI TRÒ CỦA NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CP BƯU CHÍNH THÀNH PHỐ
• 2.2.1. Thị trường và khách hàng
• 2.2.2. Đối thủ cạnh tranh
• 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CP BƯU CHÍNH THÀNH PHỐ
• 2.3.1. Chủ trương chăm sóc khách hàng của CITYPOST
• 2.3.2. Nhận thức của cán bộ nhân viên về vai trò của công tác chăm sóc khách hàng
• 2.3.3. Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng của CITYPOST
• 2.3.4. Các hoạt động chăm sóc khách hàng CITYPOST đã triển khai
• 2.3.5. Các hoạt động hỗ trợ chăm sóc khách hàng
• 2.3.6. Điều tra thị trường để đánh giá công tác chăm sóc khách hàng
• 2.3.6.1. Mục tiêu của cuộc điều tra
• 2.3.6.2. Phương pháp khảo sát
• 2.3.7. Phân tích kết quả. Tổng hợp các ưu điểm và hạn chế trong công tác chăm sóc khách hàng
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CS KH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH THÀNH PHỐ
• 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Phương hướng phát triển của Bưu chính Việt Nam đến năm 2010
• 3.1.2. Phương hướng phát triển của Công ty CP Bưu Chính Thành Phố
• 3.2. NỘI DUNG THỰC HIỆN
• 3.2.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu KH
• 3.2.2. Chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 3.2.3. Đẩy mạnh công tác Marketing
• 3.3. LỢI ÍCH ĐẠT ĐƯỢC
• 3.3.1. Kiến nghị với Hội đồng quản trị Công ty
• 3.3.2. Kiến nghị đối với chính quyền, Nhà nước
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng là một yếu tố sống còn trong hoạt động kinh doanh của các công ty bưu chính. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng không chỉ giúp giữ chân khách hàng cũ mà còn thu hút khách hàng mới. Các công ty cần nhận thức rõ rằng sự hài lòng của khách hàng là chìa khóa để phát triển bền vững.

1.1. Khái niệm chăm sóc khách hàng trong ngành bưu chính

Chăm sóc khách hàng trong ngành bưu chính không chỉ đơn thuần là cung cấp dịch vụ mà còn là việc tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Điều này bao gồm việc lắng nghe phản hồi và cải thiện dịch vụ dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng. Một dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt sẽ tạo ra sự khác biệt và giúp công ty nổi bật trong mắt khách hàng.

II. Những thách thức trong công tác chăm sóc khách hàng hiện nay

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức mà các công ty bưu chính phải đối mặt. Những thách thức này bao gồm sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng, sự cạnh tranh từ các đối thủ và sự phát triển của công nghệ.

2.1. Sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm. Việc không đáp ứng kịp thời những yêu cầu này có thể dẫn đến sự không hài lòng và mất khách hàng.

2.2. Cạnh tranh từ các đối thủ

Sự gia tăng số lượng công ty bưu chính và dịch vụ chuyển phát nhanh đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các công ty cần phải tìm ra cách để nổi bật và thu hút khách hàng.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Để nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, các công ty bưu chính cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện dịch vụ mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

3.1. Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng để xử lý các tình huống khác nhau và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong chăm sóc khách hàng

Công nghệ có thể giúp cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng. Việc sử dụng phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) giúp theo dõi và phân tích dữ liệu khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho các công ty bưu chính. Nghiên cứu cho thấy rằng những công ty chú trọng đến chăm sóc khách hàng thường có tỷ lệ giữ chân khách hàng cao hơn.

4.1. Kết quả từ các cuộc khảo sát khách hàng

Các cuộc khảo sát cho thấy rằng khách hàng đánh giá cao những công ty có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Họ sẵn sàng giới thiệu dịch vụ cho người khác nếu họ hài lòng.

4.2. Tác động của chăm sóc khách hàng đến doanh thu

Chăm sóc khách hàng tốt không chỉ giúp giữ chân khách hàng mà còn tăng doanh thu. Các công ty có dịch vụ chăm sóc khách hàng xuất sắc thường có doanh thu cao hơn so với các đối thủ.

V. Kết luận và tương lai của chăm sóc khách hàng tại công ty bưu chính

Chăm sóc khách hàng sẽ tiếp tục là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của các công ty bưu chính. Để duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ, các công ty cần không ngừng cải tiến và đổi mới.

5.1. Tương lai của chăm sóc khách hàng

Trong tương lai, chăm sóc khách hàng sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn. Các công ty cần phải đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.2. Định hướng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng

Các công ty bưu chính cần xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng rõ ràng và cụ thể. Điều này sẽ giúp họ không chỉ giữ chân khách hàng mà còn thu hút khách hàng mới.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sự chuyển dịch và tăng trưởng của nền kinh tế thị trường tại Việt Nam đã thúc đẩy nhu cầu lưu thông, vận chuyển hàng hóa và chứng từ thương mại. Cùng với sự mở rộng của phương thức thương mại điện tử, dịch vụ chuyển phát nhanh (CPN) do các doanh nghiệp tư nhân đảm trách ngày càng khẳng định vai trò nhờ ưu thế về tốc độ, tính an toàn và điều kiện bảo đảm bưu gửi. Trong bối cảnh mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bưu chính ngày càng gay gắt, sự khác biệt về đặc tính cơ bản của dịch vụ giữa các nhà cung cấp có xu hướng thu hẹp. Năng lực cạnh tranh cốt lõi không còn phụ thuộc duy nhất vào bản thân sản phẩm dịch vụ, mà gắn liền với khả năng đáp ứng nhu cầu và mức độ thỏa mãn của người sử dụng. Hoạt động chăm sóc khách hàng được xác định là công cụ quan trọng nhằm duy trì lượng khách hàng hiện hữu, phát triển khách hàng mới và thiết lập vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Tại Công ty Cổ phần Bưu chính Thành phố (CITYPOST), công tác chăm sóc khách hàng đã được hình thành và áp dụng vào hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, quá trình vận hành thực tế vẫn còn bộc lộ một số hạn chế, chưa đáp ứng tối đa đòi hỏi từ thị trường và người tiêu dùng. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Nguyễn Thùy Dương tập trung giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về khách hàng và công tác chăm sóc khách hàng, làm rõ đặc thù chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát nhanh.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Bưu chính Thành phố qua số liệu hoạt động thực tế.
3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Bưu chính Thành phố.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: Công ty Cổ phần Bưu chính Thành phố, tập trung khảo sát tại Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh và Chi nhánh Bình Dương.
  • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp và số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh được thu thập từ tháng 01/2016 đến tháng 06/2017; kết hợp một đợt khảo sát thăm dò ý kiến khách hàng bằng phiếu điều tra.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các khái niệm quản trị marketing và chăm sóc khách hàng. Về lý thuyết khách hàng, tác giả viện dẫn định nghĩa từ Từ điển Oxford, luận điểm quản trị của Peter F. Drucker ("The purpose of a business is to create a customer"), quan điểm xem khách hàng là tài sản gia tăng giá trị của Tom Peters (1987), cùng tài liệu của Ngô Thị Mỹ Ngân (2015). Nghiên cứu phân định rõ hai nhóm: khách hàng bên ngoài (người trực tiếp thực hiện giao dịch và thanh toán) và khách hàng nội bộ (cán bộ, công nhân viên phối hợp dịch vụ trong tổ chức). Đối với lĩnh vực bưu chính chuyển phát, khách hàng được phân loại theo lợi nhuận gồm: khách hàng cá nhân (khách lẻ, kinh doanh trực tuyến), các tổ chức doanh nghiệp, và khối cơ quan Nhà nước.

Về lý luận chăm sóc khách hàng, khóa luận tiếp cận theo hệ thống nguyên tắc do Lê Thị Kiều Trang (2013) đề xuất, bao gồm:

• Nguyên tắc phù hợp với nhu cầu của khách hàng: Định hướng cung cấp dịch vụ dựa trên đòi hỏi thực tế, xác định rõ hình thức, nội dung và mức độ chăm sóc.
• Nguyên tắc phù hợp với từng phân đoạn khách hàng: Áp dụng quy luật Pareto 80:20 (20% lượng khách hàng tạo ra 80% doanh thu/lợi nhuận để ưu tiên nguồn lực phục vụ nhóm khách hàng chiến lược).
• Nguyên tắc phù hợp với các giai đoạn của quá trình mua hàng: Chia tách thành giai đoạn trước mua, giai đoạn quyết định mua và giai đoạn sau khi mua hàng.

Các phương thức thực hiện chăm sóc khách hàng được hệ thống hóa thành: chăm sóc trực tiếp tập trung, chăm sóc trực tiếp phân tán, chăm sóc gián tiếp (qua website, tổng đài Call Center tiếp nhận thông tin khiếu nại) và chăm sóc trực tiếp phân tán tại cơ sở của khách hàng lớn. Khung phân tích môi trường gồm môi trường vĩ mô (chính trị, pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ) và môi trường vi mô (đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế). Trong ngành bưu chính, dịch vụ chuyển phát nhanh được định rõ với các cam kết về "thời gian toàn trình", độ an toàn và các dịch vụ cộng thêm như phát hàng thu tiền (COD), phát hẹn giờ, báo phát.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai bao gồm:

• Phương pháp khảo sát thực tế: Tác giả trực tiếp ghi nhận quy trình tại Phòng Dịch vụ khách hàng và Phòng Kinh doanh thuộc Công ty Cổ phần Bưu chính Thành phố.
• Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thực hiện chọn mẫu khách hàng sử dụng dịch vụ để thu thập ý kiến đánh giá về chất lượng cung ứng và thái độ phục vụ.
• Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Dữ liệu định lượng từ phiếu khảo sát và dữ liệu nội bộ được thống kê, xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel; kết hợp các phương pháp so sánh tương đối, tuyệt đối và phân tích cơ cấu.
• Nguồn dữ liệu: Báo cáo nhân sự, báo cáo sản lượng khai thác, doanh thu chi nhánh giai đoạn 2016 – 6 tháng đầu năm 2017 do doanh nghiệp cung cấp, cùng dữ liệu khảo sát sơ cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về khách hàng và chăm sóc khách hàng

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về khách hàng, phân loại khách hàng và tầm quan trọng của việc duy trì lòng trung thành của người sử dụng dịch vụ. Tác giả phân tích đặc điểm riêng biệt của khách hàng trong ngành bưu chính chuyển phát: dịch vụ mang tính vô hình, sự đồng thời giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ (người gửi thư/hàng tham gia trực tiếp vào quy trình khởi tạo bưu phẩm), cùng tính chất không ổn định theo mùa vụ và thời điểm.

Về công tác chăm sóc khách hàng, chương 1 trình bày chi tiết các quyết định quản trị:

• Quyết định về nội dung và mức độ chăm sóc dựa trên khả năng tài chính và nguồn lực doanh nghiệp.
• Quyết định về hình thức (tự tổ chức bộ máy, thuê ngoài, hoặc liên kết đại lý).
• Quyết định về phương thức triển khai (trực tiếp tại điểm giao dịch, thông qua hệ thống tổng đài Call Center hoặc chăm sóc chuyên biệt tại địa chỉ khách hàng lớn).

Đồng thời, chương 1 xác định vai trò của chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp bưu chính: là phương tiện thu hút và giữ chân khách hàng (viện dẫn số liệu tính toán kinh tế cho thấy chi phí tìm kiếm một khách hàng mới cao gấp khoảng 5 lần chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu), tiết kiệm chi phí giải quyết khiếu nại, và củng cố vị thế cạnh tranh. Về mặt tổ chức, tác giả nhấn mạnh mô hình bộ máy chăm sóc khách hàng cần vận hành gắn với cơ sở dữ liệu khách hàng được cập nhật thường xuyên và đội ngũ giao dịch viên được đào tạo chuyên môn.

Chương 2: Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Bưu chính Thành phố

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Bưu chính Thành phố (CITYPOST). Doanh nghiệp được thành lập ngày 15/08/2008 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102868451 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp với vốn điều lệ ban đầu 2 tỷ đồng. Ngày 13/08/2012, công ty được Bộ Thông tin và Truyền thông cấp Giấy phép bưu chính số 1439/GP-BTTTT. Hệ thống mạng lưới kết nối đặt trụ sở chính tại Hà Nội và 3 chi nhánh tại Đà Nẵng, TP.HCM, Bình Dương (thành lập tháng 11/2016), liên kết đến các tỉnh thành cả nước.

Quy mô lao động của công ty tính đến tháng 6/2017 là 125 người. Cơ cấu lao động được tổng hợp theo các tiêu chí:

Tiêu chuẩn phân loại	Nhóm phân loại	Số lượng (Người)	Tỷ lệ (%)
Giới tính	Nam	76	60,8%
	Nữ	49	39,2%
Độ tuổi	Dưới 30 tuổi	88	70,4%
	Từ 31 tuổi trở lên	37	29,6%
Trình độ học vấn	Đại học và trên Đại học	37	29,6%
	Cao đẳng và Trung cấp	66	52,8%
	Lao động phổ thông	22	17,6%

Quy trình cung ứng dịch vụ tại CITYPOST gồm các bước: Tiếp nhận thông tin qua Hotline/Call Center; Phân loại chuyển thông tin sang bộ phận liên quan; Bưu tá đến lấy bưu phẩm nội thành (cam kết tối đa không quá 60 phút kể từ khi tiếp nhận cuộc gọi, không thu phụ phí); Tổ chức nhận theo lịch hẹn giờ cố định (buổi sáng 10h–11h, buổi chiều 16h–17h từ thứ Hai đến thứ Bảy) hoặc theo yêu cầu; Lập vận đơn theo dõi hành trình và giải quyết khiếu nại phát sinh.

Về kết quả sản xuất kinh doanh năm 2016, tổng doanh thu toàn công ty đạt 21.627 triệu đồng (21,627 tỷ đồng). Doanh thu phân bổ theo các đơn vị trực thuộc như sau:

Chi nhánh	Doanh thu năm 2016 (Triệu đồng)	Tỷ trọng đóng góp (%)
TP. Hồ Chí Minh	17.923	82,87%
Hà Nội	3.388	15,66%
Đà Nẵng	282	1,30%
Bình Dương (từ tháng 11/2016)	35	0,16%
Tổng cộng	21.627	100,00%

Về sản lượng khai thác năm 2016, lưu lượng tăng mạnh vào các tháng cuối năm (tháng 10 đạt 9,17%, tháng 11 đạt 9,79%, tháng 12 đạt đỉnh với 13,11% tổng sản lượng cả năm). So sánh sản lượng khai thác 6 tháng đầu năm 2016 và 6 tháng đầu năm 2017:

Tháng	Sản lượng 6T/2016 (Đơn vị)	Sản lượng 6T/2017 (Đơn vị)	Chênh lệch (+/-)	Tỷ lệ tăng trưởng (%)
Tháng 1	28.760	25.885	-2.875	90,00%
Tháng 2	4.541	10.583	+6.042	233,06% (tăng 133,06%)

Khách hàng hiện hữu của CITYPOST bao gồm các cơ quan quản lý và doanh nghiệp lớn như: Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch TP.HCM, Sở Nội vụ TP.HCM, Viện Quy hoạch Thủy lợi Miền Nam, Công ty Bộ Quốc phòng Phương Nam, Suzuki Việt Nam, Toshiba Việt Nam, Sony VN, HTV, Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng UOB, Sacomreal... Đơn vị đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nội địa lớn (EMS với 1.354 lao động và mạng lưới toàn quốc; ViettelPost; Saigon Postel - SPT), các tập đoàn quốc tế (DHL, TNT, FedEx, UPS) và các đơn vị giao hàng phục vụ thương mại điện tử (Giaohangnhanh, Giaohangtietkiem, Shipchung).

Thực trạng tổ chức công tác chăm sóc khách hàng tại CITYPOST ghi nhận các hoạt động cụ thể:

• Thiết lập tổ bộ máy chăm sóc khách hàng chuyên trách tại từng chi nhánh gồm 4 vị trí: Trưởng nhóm, Phụ trách nhận hàng hóa, Phụ trách nhận thư, Phụ trách báo phát và khiếu nại.
• Quy trình phản hồi thông tin khiếu nại quy định thời gian trung bình 15 phút từ lúc nhận yêu cầu, cung cấp thông tin người nhận, bộ phận và thời điểm ký nhận dựa trên mã số vận đơn.
• Chính sách chiết khấu cước định kỳ: giảm 15% cước cho khách hàng đạt doanh thu trên 3.000.000 đồng/tháng; giảm tối đa 15% cho khách hàng gửi hàng hóa nội thành có cước trên 1.000.000 đồng; áp dụng bảng giá hợp đồng riêng cho khách hàng lớn; tặng quà/lịch nhân dịp Tết, ngày 8/3, 2/9.

Tác giả chỉ ra các hạn chế còn tồn tại:

• Nhân viên giao dịch tại bưu cục đôi khi để khách hàng chờ đợi khi phát sinh lượng giao dịch đông cùng thời điểm.
• Đội ngũ bưu tá phát thư và hàng hóa có một số nhân sự thiếu kinh nghiệm, chưa thông thạo lộ trình dẫn đến chậm chỉ tiêu thời gian (trễ deadline).
• Công tác bảo quản bưu phẩm trong quá trình vận chuyển chưa đồng đều, còn xảy ra hiện tượng thư báo, bưu kiện đến tay người nhận bị nhàu nát hoặc ẩm ướt.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Bưu chính Thành phố

Dựa trên định hướng phát triển của ngành Bưu chính Việt Nam và mục tiêu mở rộng thị phần của CITYPOST, chương 3 đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Xây dựng và hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng: Tổ chức hệ thống hóa thông tin dữ liệu tập trung, phân loại khách hàng theo nhóm quy mô doanh số. Vận dụng nguyên lý Pareto để thiết lập quy trình quản lý riêng biệt cho 20% nhóm khách hàng đóng góp tỷ trọng doanh thu chủ yếu, hỗ trợ tra cứu lịch sử giao dịch và phản hồi thông tin nhanh chóng.
2. Chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch huấn luyện định kỳ cho lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (giao dịch viên, nhân viên tổng đài Call Center, bưu tá). Nội dung đào tạo tập trung vào thái độ phục vụ văn minh, kỹ năng xử lý khiếu nại, kỹ thuật giao tiếp và ý thức bảo quản an toàn bưu gửi, hạn chế lỗi hư hại vật lý khi phát thư/hàng.
3. Đẩy mạnh hoạt động Marketing và chăm sóc khách hàng: Rà soát, xây dựng các gói cước linh hoạt; chuẩn hóa hệ thống nhận diện thương hiệu tại các điểm bưu cục; duy trì các chính sách khuyến mại và chăm sóc định kỳ cho khách hàng truyền thống nhằm gia tăng mức độ gắn kết.

Chương này cũng nêu các kiến nghị cụ thể:

• Đối với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc công ty: Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, hệ thống phần mềm quản lý và công nghệ định vị vận đơn (tracking); hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng phạt rõ ràng nhằm khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên giao nhận.
• Đối với cơ quan quản lý Nhà nước: Đề xuất các cơ quan chức năng hoàn thiện khung pháp lý về quản lý dịch vụ bưu chính, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các thành phần kinh tế tham gia thị trường chuyển phát.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể:

• Phản ánh trung thực bức tranh tổ chức và kết quả sản xuất kinh doanh của CITYPOST trong năm 2016 và nửa đầu năm 2017 thông qua các chỉ tiêu định lượng: tổng doanh thu đạt 21.627 triệu đồng (trong đó Chi nhánh TP.HCM chiếm ưu thế vượt trội với 82,87%), quy mô lao động 125 nhân sự với cơ cấu lao động trẻ (70,4% dưới 30 tuổi).
• Xác lập chi tiết quy trình xử lý dịch vụ và quy chuẩn vận hành của bộ phận chăm sóc khách hàng: thời gian đến nhận hàng trong vòng 60 phút, thời gian phản hồi khiếu nại trung bình 15 phút, các định mức chiết khấu 15% theo ngưỡng doanh số 1.000.000 đồng và 3.000.000 đồng.
• Nhận diện các điểm nghẽn thực tế trong vận hành dịch vụ bưu chính tư nhân quy mô vừa và nhỏ: tình trạng chậm chỉ tiêu thời gian do bưu tá chưa thuộc địa bàn, rủi ro ẩm ướt/nhàu nát bưu gửi, và sự quá tải cục bộ tại quầy giao dịch.
• Đóng góp hệ thống giải pháp gắn liền với thực tế hoạt động của doanh nghiệp, làm cơ sở tham khảo cho việc điều chỉnh quy trình chăm sóc khách hàng và đào tạo nội bộ tại CITYPOST.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số điểm hạn chế do giới hạn về nguồn lực và thời gian thực tập của tác giả:

• Quy mô điều tra: Cuộc khảo sát ý kiến khách hàng mới dừng ở quy mô nhỏ, tập trung chủ yếu trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và Bình Dương, chưa bao quát được toàn diện khách hàng trên mạng lưới 63 tỉnh thành mà công ty kết nối.
• Phương pháp xử lý số liệu: Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích cơ cấu và so sánh số học trên phần mềm Excel; chưa áp dụng các mô hình định lượng nâng cao (như mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL hay kiểm định hồi quy tương quan) để đo lường mức độ tác động của từng yếu tố chăm sóc khách hàng đến sự hài lòng.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu dừng lại ở mốc tháng 06/2017.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát khách hàng trên diện rộng tại các chi nhánh miền Bắc và miền Trung; ứng dụng các mô hình kinh tế lượng để lượng hóa các tiêu chí ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ bưu chính chuyển phát.

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị Marketing, Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc chuyên đề thực tập về chủ đề nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại các doanh nghiệp dịch vụ.
• Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp bưu chính, chuyển phát nhanh quy mô vừa và nhỏ đang tìm kiếm mô hình tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng độc lập cấp chi nhánh, quy trình giải quyết khiếu nại bưu gửi và các tiêu chuẩn thời gian xử lý nghiệp vụ.
• Nội dung đáng tham khảo nhất là Chương 2 với hệ thống số liệu thực tế về cơ cấu lao động, cơ cấu doanh thu theo chi nhánh, biến động sản lượng bưu phẩm theo tháng và quy trình cung ứng dịch vụ bưu chính thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Bưu chính Thành phố (CITYPOST) được thành lập khi nào và có mạng lưới hoạt động ra sao?
Công ty được thành lập ngày 15/08/2008 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102868451 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp, vốn điều lệ 2 tỷ đồng. Ngày 13/08/2012, công ty được cấp Giấy phép bưu chính số 1439/GP-BTTTT. Đến thời điểm nghiên cứu, công ty đặt trụ sở chính tại Hà Nội cùng 3 chi nhánh tại Đà Nẵng, TP.HCM và Bình Dương (thành lập tháng 11/2016), kết nối mạng lưới đến các trung tâm tỉnh thành trên toàn quốc.

2. Doanh thu của CITYPOST trong năm 2016 đạt bao nhiêu và phân bổ giữa các chi nhánh như thế nào?
Năm 2016, tổng doanh thu của công ty đạt 21.627 triệu đồng (hơn 21,6 tỷ đồng). Trong đó, Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh giữ vai trò chi phối khi đóng góp 17.923 triệu đồng (chiếm 82,87%); Chi nhánh Hà Nội đạt 3.388 triệu đồng (chiếm 15,66%); Chi nhánh Đà Nẵng đạt 282 triệu đồng (chiếm 1,30%); và Chi nhánh Bình Dương đạt 35 triệu đồng (chiếm 0,16%).

3. Tiêu chuẩn thời gian lấy thư nội thành và phản hồi khiếu nại của CITYPOST được quy định cụ thể ra sao?
Công ty cam kết thời gian đến nhận bưu gửi tại địa chỉ khách hàng trong nội thành tối đa không quá 60 phút kể từ khi tiếp nhận cuộc gọi qua Call Center và không thu thêm phụ phí. Đối với công tác giải quyết khiếu nại, thời gian phản hồi thông tin người nhận bưu phẩm cho khách hàng trung bình là 15 phút, cung cấp đầy đủ họ tên, bộ phận và ngày giờ nhận bưu phẩm.

4. Khách hàng sử dụng dịch vụ tại CITYPOST được hưởng những chính sách ưu đãi cước nào?
Công ty áp dụng chính sách giảm 15% cước (1 lần/tháng) đối với khách hàng có doanh thu đạt trên 3.000.000 đồng; giảm tối đa 15% cho khách hàng gửi hàng hóa khu vực nội thành có cước trên 1.000.000 đồng; đồng thời xây dựng bảng giá hợp đồng riêng cho các đối tượng khách hàng lớn.

5. Bộ máy chăm sóc khách hàng chuyên trách tại mỗi chi nhánh của CITYPOST gồm những vị trí nào?
Nhóm chăm sóc khách hàng tại từng chi nhánh hoạt động độc lập và chịu sự chỉ đạo nghiệp vụ trực tiếp, bao gồm 4 vị trí: Trưởng nhóm, Phụ trách nhận hàng hóa, Phụ trách nhận thư, và Phụ trách báo phát – khiếu nại.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lê Nguyễn Thùy Dương đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và áp dụng cụ thể vào ngành bưu chính chuyển phát nhanh. Dựa trên số liệu thứ cấp giai đoạn 2016 đến tháng 6/2017, tác giả đã phản ánh chi tiết thực trạng tổ chức bộ máy, năng lực kinh doanh và những hạn chế về chất lượng phục vụ của Công ty Cổ phần Bưu chính Thành phố. Các giải pháp được đề xuất tập trung vào ba trụ cột: chuẩn hóa cơ sở dữ liệu khách hàng theo quy luật 80:20, đào tạo nghiệp vụ nhân sự và đổi mới chính sách marketing, mang lại giá trị tham khảo thực tiễn cho công tác quản trị dịch vụ tại doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phần liên quan, khóa luận đƣợc chia làm 3 chƣơng nhƣ sau:  Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về khách hàng và chăm sóc khách hàng  Chƣơng 2: Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Công Ty CP Bƣu Chính Thành Phố  Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công Ty CP Bƣu Chính Thành Phố. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm về khách hàng Khách hàng (KH) của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm ngƣời, tổ chức, doanh nghiệp (DN)… có nhu cầu sử dụng SPDV của công ty và mong muốn đƣợc thỏa mãn nhu cầu đó.

Theo từ điển Oxford: “KH là ngƣời mua hàng hóa hay DV từ một cửa hàng hoặc một DN”. Theo nghĩa rộng, KH không chỉ là ngƣời thực sự mua hoặc sử dụng SPDV cuối cùng mà là bất kỳ ai, một cá nhân nhận cung ứng một chi tiết SP, một DV hoặc một thông tin. (Ngô Thị Mỹ Ngân, 2015) Cha đẻ của Quản trị học đã nói rằng: Mục đích của việc kinh doanh chính là việc tạo ra KH – "The purpose of a business is to create a customer" (Peter F. KH là ngƣời quan trọng nhất đối với DN.

Họ không phụ thuộc vào DN mà DN phụ thuộc vào họ. Khi phục vụ KH, không phải DN giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ DN bằng cách cho DN cơ hội để phục vụ. Trong nền kinh tế thị trƣờng KH có vị trí rất quan trọng, KH là “Thƣợng Đế”, KH là ngƣời cho ta tất cả. KH là “tài sản làm tăng thêm giá trị” (Tom Peters, 1987), đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty.

Vì vậy các công ty phải xem KH nhƣ là nguồn vốn cần đƣợc quản lý và phát huy nhƣ bất kỳ nguồn vốn nào khác. Phân loại khách hàng Nhìn chung, KH của DN rất đa dạng. Để đáp ứng nhu cầu của KH, DN cần phải phân loại KH để có chính sách phù hợp với các nhóm KH khác nhau. Trƣớc đây khi đề cập đến KH, ngƣời ta chỉ nghĩ đến những đối tƣợng bên ngoài tổ chức có mua hàng hóa mà tổ chức đó cung cấp.

Tuy nhiên hiện nay khái niệm KH đã đƣợc mở rộng vào bên trong tổ chức. Chúng ta có thể phân chia KH thành 2 nhóm lớn: KH bên trong và KH bên ngoài.  KH bên ngoài: Đây là những ngƣời thực hiện các giao dịch với DN, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây chính là LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 cách hiểu truyền thống về KH, không có những KH nhƣ thế này, DN cũng không thể tồn tại.

Những KH đƣợc thỏa mãn là những ngƣời mua và nhận SPDV của chúng ta cung cấp. KH có quyền lựa chọn, nếu SPDV của chúng ta không làm hài lòng KH thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác, khi đó DN sẽ chịu thiệt hại. Những KH đƣợc thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho DN và họ chính là ngƣời tạo nên sự thành công cho DN. KH chính là ông chủ của DN, họ là ngƣời trả lƣơng cho chúng ta bằng cách tiêu tiền của họ khi dùng SPDV của DN.

 KH nội bộ: Nhân viên chính là “khách hàng” của DN, và các nhân viên cũng chính là KH của nhau. Về phía DN, họ phải đáp ứng đƣợc nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Với khái niệm về KH đƣợc hiểu theo một nghĩa rộng, DN sẽ có thể tạo ra một DV hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào DN có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng đƣợc lòng trung thành của nhân viên, đồng thời, các nhân viên trong DN có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có đƣợc tinh thần làm việc tốt, mới có thể phục vụ các KH bên ngoài của DN một cách hiệu quả, thống nhất.

Đặc điểm của khách hàng sử dụng dịch vụ Bƣu Chính Theo mức lợi nhuận mang lại, có thể phân chia KH sử dụng DV bƣu chính CPN thành 3 loại KH: - KH cá nhân (KH lẻ, kinh doanh online) - Các công ty, tổ chức - Công ty Nhà nƣớc, Chính phủ Mỗi nhóm KH đều có mong muốn nhu cầu sử dụng khác nhau; do đó, các DN CPN cần phải có những chính sách riêng phù hợp với từng nhóm KH. Ngoài phụ thuộc vào mức độ nhu cầu, khả năng chi trả, loại hình kinh doanh theo từng nhóm KH, thị trƣờng DV bƣu chính còn phụ thuộc vào khu vực địa lý tại đó. Dễ dàng nhận thấy hầu hết thị trƣờng khai thác đều tập trung ở các thành phố lớn nhƣ: TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng,…, từ đó kết nối hàng đi cả nƣớc. Khối lƣợng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 khai thác và nhu cầu sử dụng tại những thành phố đó rất cao, song lại có những nơi nhu cầu dùng rất ít, chủ yếu chỉ có những KH cá nhân đơn lẻ.

Do tính chất vô hình của các DV bƣu chính, các DN càng cần phải quan tâm đến các yếu tố vật chất tham gia vào quá trình DV: điểm giao dịch, nhân viên, thiết bị…. Bởi vì những yếu tố vật chất này sẽ tạo ra gợi ý ban đầu cho KH về DV và chất lƣợng của DV. Tiếp đến là tính không thể tách rời giữa ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng DV bƣu chính, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc. Khi một KH gửi thƣ, hàng hóa chính là lúc bắt đầu quá trình khai thác, vận chuyển thƣ, ngƣời gửi thanh toán cƣớc hoặc bắt đầu tính cƣớc.

Nếu KH không dùng DV thì hệ thống bƣu chính cũng không hoạt động đƣợc, KH vừa là ngƣời tiêu dùng vừa là ngƣời tham gia sản xuất, ảnh hƣởng trực tiếp đến sự thỏa mãn của KH. Mặt khác, DV bƣu chính có tính không ổn định, trong khi KH mong đợi sử dụng DV với chất lƣợng cao và luôn sẵn sàng khi họ cần. Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp Sự cạnh tranh gay gắt trên thƣơng trƣờng đã và đang đặt ra cho DN nhiều thách thức. KH ngày càng có nhiều sự lựa chọn đối với cùng một loại hàng hoá hay DV.

Thực tế đã chứng minh rằng các DN có chiến lƣợc và kế hoạch đầu tƣ hiệu quả nguồn lực cho việc nâng cao giá trị KH thì thƣờng là các DN dành đƣợc thị phần lớn trong thƣơng trƣờng. Nhiều DN đã khẳng định rằng “Tài sản quan trọng nhất đối với DN chúng tôi là KH”. Tại sao lại có khẳng định nhƣ vậy: Hàng hóa SP sản xuất ra kinh doanh trên thị trƣờng phải có ngƣời tiêu thụ. Nếu không có KH thì hàng hóa sẽ không tiêu thụ đƣợc, dẫn đến DN sẽ bị phá sản.

Mọi DN đều ý thức đƣợc sự tồn tại và phát triển của họ phụ thuộc vào việc có giành đƣợc KH không, có thoả mãn đƣợc những yêu cầu thay đổi của họ không và có duy trì đƣợc lòng trung thành của KH không? Cách tốt nhất để đảm bảo KH ở lại lâu dài là trở thành một DN định hƣớng vào KH. Một DN định hƣớng vào KH là DN đó luôn coi KH là ƣu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của mình, đồng thời KH sẽ là động lực chèo lái và phát triển DN. Bên cạnh đó, vấn đề cần tập trung vào đối tƣợng KH chiến lƣợc nào, chính sách chăm sóc họ ra sao cũng cần phải cần nhắc. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 DN tồn tại và phát triển không vì lợi nhuận trƣớc mắt mà phải vì một lợi nhuận lâu dài và bền vững.

Với vai trò là ngƣời tạo ra doanh thu cho DN, chỉ có KH mới đảm đƣơng đƣợc vai trò này. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm, lợi ích và nguyên tắc chăm sóc khách hàng 1. Khái niệm về chăm sóc khách hàng Thuật ngữ "Chăm sóc khách hàng" thƣờng đƣợc hiểu một cách không đầy đủ là thái độ lịch sự, thân thiện và sự chào đón nhiệt tình đối với KH của nhân viên bán hàng.

Tuy nhiên, tiếp xúc với KH chỉ là một phần trong chiến lƣợc CSKH của DN. Theo nghĩa tổng quát nhất, CSKH là tất cả những gì cần thiết mà DN phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của KH, tức là phục vụ KH theo cách mà họ mong muốn đƣợc phục vụ và làm những gì cần thiết để giữ KH mình đang có. CSKH không phải là yếu tố quyết định duy nhất đến quyết định mua của KH, nó còn bao gồm nhiều yếu tố: giá cả, mẫu mã, tính năng…Tuy vậy, nếu các DN cùng sản xuất một mặt hàng và đều có mức giá ngang nhau, dịch vụ CSKH DN nào tốt hơn, sẽ quyết định hành vi mua của KH. Hiện nay, CSKH ngày càng đƣợc coi là một hoạt động hết sức quan trọng trong công tác quản lý.

Nó là công cụ góp phần phát huy lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự thành công của các DN, đặc biệt là các DN làm về DV.  KH là nguồn sống của bất cứ công ty, DN nào. Chính vì thế, CSKH trở thành một trong những yếu tố sống còn và đòi hỏi rất nhiều đầu tƣ về công sức và tài lực. CSKH không chỉ đơn thuần là bán cho KH bằng SPDV, nó đòi hỏi DN phải tạo ra sự hài lòng tuyệt đối cho KH đối với SPDV của DN đó.

Lợi ích của chăm sóc khách hàng CSKH đóng vai trò rất lớn trong việc quyết định liệu KH có tiếp tục sử dụng DV vào lần sau. Một KH đƣợc chăm sóc tốt nghĩa là một KH hoàn toàn hài lòng về sự tƣ vấn, SPDV cung cấp và vẫn tiếp tục nhận đƣợc sự quan tâm của nhà cung cấp ngay cả khi họ chƣa có hành vi mua sắm tiếp theo. Nhƣng KH này hoàn toàn có thể trở thành KH thân thiết của công ty và họ chính là cầu nối đƣa đến cho công ty những KH tiềm năng thông qua sự giới thiệu của họ. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Ngƣợc lại, một KH không đƣợc chăm sóc tốt và họ cảm thấy không hài lòng về bất kỳ một điểm nào về SPDV hay thái độ phục vụ tại bất kỳ thời điểm nào trong suốt quá trình cung cấp DV.