Khóa luận tốt nghiệp một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần sản xuất kinh doanh đức việt

Khóa luận trình bày các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cổ phần sản xuất kinh doanh Đức Việt, nâng cao hiệu quả hoạt động.

• Tác giả: Đậu Quang Tuyến
• Người hướng dẫn: Ts. Trương Quang Dũng
• Trường học: Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Tp. Hcm
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Công tác quản trị và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
• 1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhân sự
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
• 2. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT & KINH DOANH ĐỨC VIỆT
• 2.1. Tổng quan về Công ty CỔ PHẦN SX & KD ĐỨC VIỆT
• 2.2. Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại Công ty CỔ PHẦN SX & KD ĐỨC VIỆT
• 2.3. Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại công ty
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SX & KD ĐỨC VIỆT
• 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
• 3.2. Định hướng công tác quản trị nhân sự của Công ty
• 3.3. Kiến nghị
• Kết luận
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Đức Việt

Quản trị nhân sự là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào. Tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Đức Việt, công tác này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất. Việc hiểu rõ về quản trị nhân sự sẽ giúp công ty phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự được hiểu là tổng hợp các hoạt động nhằm quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Vai trò của nó không chỉ dừng lại ở việc tuyển dụng mà còn bao gồm đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân viên.

1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Quản trị nhân sự có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Nó giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và nâng cao năng suất lao động.

II. Những thách thức trong quản trị nhân sự tại Công ty Đức Việt

Mặc dù Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Đức Việt đã có những bước tiến trong quản trị nhân sự, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty.

2.1. Vấn đề tuyển dụng và giữ chân nhân tài

Công ty gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân viên có trình độ cao. Chính sách đãi ngộ chưa thực sự hấp dẫn, dẫn đến tình trạng nhân viên ra đi sau một thời gian ngắn.

2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương trình đào tạo hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của nhân viên. Việc thiếu các khóa học nâng cao kỹ năng chuyên môn đã ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của công ty.

III. Giải pháp tối ưu hóa quy trình quản trị nhân sự tại Công ty Đức Việt

Để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Đức Việt cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực.

3.1. Cải tiến quy trình tuyển dụng

Công ty cần xây dựng một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp hơn, từ việc xác định nhu cầu nhân sự đến việc phỏng vấn và lựa chọn ứng viên. Điều này sẽ giúp thu hút được những nhân tài phù hợp.

3.2. Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên

Công ty nên xây dựng các chương trình đào tạo bài bản, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức. Việc này không chỉ giúp nhân viên phát triển mà còn nâng cao hiệu quả công việc.

3.3. Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý

Chính sách đãi ngộ cần được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Việc này sẽ giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Công ty Đức Việt

Việc áp dụng các giải pháp quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Đức Việt đã mang lại những kết quả tích cực. Những thay đổi này không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn cho nhân viên.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến quy trình tuyển dụng

Sau khi cải tiến quy trình tuyển dụng, công ty đã thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn. Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty đã giảm đáng kể.

4.2. Tác động của chương trình đào tạo đến hiệu suất làm việc

Chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc. Nhiều nhân viên đã có những đóng góp đáng kể cho sự phát triển của công ty.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho quản trị nhân sự tại Công ty Đức Việt

Quản trị nhân sự là một yếu tố không thể thiếu trong sự phát triển của Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Đức Việt. Để tiếp tục phát triển, công ty cần duy trì và cải tiến các giải pháp đã áp dụng, đồng thời tìm kiếm những phương pháp mới để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho quản trị nhân sự

Công ty cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn cho công tác quản trị nhân sự, từ đó định hướng các hoạt động cụ thể nhằm phát triển nguồn nhân lực bền vững.

5.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Công ty cần chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực, không chỉ trong hiện tại mà còn cho tương lai. Việc này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Bước vào thế kỷ XXI, tiến trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ như một xu thế tất yếu, thúc đẩy sự lan tỏa của các quan hệ kinh tế vượt khỏi ranh giới quốc gia dựa trên nền tảng lực lượng sản xuất trình độ cao và phân công lao động quốc tế chuyên sâu. Trong bối cảnh đó, tiềm năng phát triển của mỗi quốc gia cũng như từng doanh nghiệp phụ thuộc căn bản vào trình độ khoa học - công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực. Thực tiễn cạnh tranh thương trường cho thấy, bên cạnh việc đầu tư máy móc, dây chuyền kỹ thuật và cơ sở vật chất, nhân tố quyết định trực tiếp đến vị thế và sự sống còn của doanh nghiệp chính là đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, có tinh thần trách nhiệm và gắn bó với mục tiêu sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân sự giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ hệ thống quản trị, bởi mọi hoạt động vận hành suy cho cùng đều được thực thi thông qua con người.

Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực xây dựng công trình và kinh doanh bất động sản tại Thành phố Hồ Chí Minh. Trải qua hơn 8 năm hình thành và mở rộng (tính từ thời điểm thành lập năm 2004 đến thời điểm nghiên cứu năm 2012), công ty đã đạt được những bước tiến nhất định về quy mô và doanh thu. Tuy nhiên, cùng với tốc độ gia tăng số lượng lao động trên các công trường và phòng ban, công tác quản trị nhân sự tại đơn vị đã bộc lộ những hạn chế, bất cập trong các khâu phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ. Nhằm giải quyết các vấn đề này, đề tài "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt" được thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể gồm:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
2. Đánh giá khái quát và phân tích sâu thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt giai đoạn 2008 – 2011, chỉ rõ những mặt đạt được cũng như các tồn tại, hạn chế.
3. Đề xuất phương hướng và các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là hoạt động quản trị nhân sự và các mối quan hệ liên quan đến việc sử dụng, đào tạo, đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu về không gian được giới hạn tại Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt (trụ sở chính và các công trường trực thuộc); phạm vi thời gian tập trung vào việc thu thập, phân tích số liệu biến động nhân sự từ năm 2008 đến năm 2011 và kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2011.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập khung lý luận dựa trên các khái niệm, mô hình và trường phái quản trị kinh điển trong khoa học quản lý:

• Khái niệm quản trị và quản trị nhân sự: Văn bản làm rõ quản trị doanh nghiệp vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật và một nghề, vận hành thông qua 4 chức năng chính: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo điều hành và Kiểm soát. Về quản trị nhân sự, tác giả tiếp cận theo định nghĩa của Giáo sư Dimock (hệ thống biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc) và Giáo sư Felix Migro (nghệ thuật lựa chọn nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ nhằm tối đa hóa năng suất và chất lượng công việc).
• Các học thuyết quản trị nhân sự:
  • Thuyết X (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol): Nhìn nhận con người theo góc độ "con người kinh tế", thiên về bản tính thụ động, lười biếng, cần sự giám sát chặt chẽ, mệnh lệnh và kiểm soát nghiêm ngặt.
  • Thuyết Y (Gregor, Maslow, Likest): Tiếp cận theo góc độ "con người xã hội", coi trọng tiềm năng tự giác, tính sáng tạo và tinh thần trách nhiệm khi được tạo môi trường làm việc thuận lợi.
  • Thuyết Z (Mô hình quản trị doanh nghiệp Nhật Bản): Nhấn mạnh sự gắn kết lâu dài, lòng tin cậy tuyệt đối, sự tế nhị và phối hợp tập thể để tạo động lực nâng cao năng suất.
• Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân sự: Khóa luận hệ thống hóa 4 nội dung cốt lõi:
  • Phân tích công việc: Thực hiện qua 5 bước (Mô tả công việc, Xác định công việc, Đề ra tiêu chuẩn nhân sự, Đánh giá công việc, Xếp loại công việc) với các phương pháp đánh giá tổng quát và phương pháp phân tích (phương pháp cho điểm, phương pháp Corbin dựa trên chu chuyển thông tin, phương pháp ma trận Hayn Metra gồm 3 mảng: Khả năng, Óc sáng tạo, Trách nhiệm).
  • Tuyển dụng nhân sự: Nghiên cứu nguồn tuyển nội bộ và nguồn bên ngoài; quy trình 6 bước (Chuẩn bị; Thông báo; Thu nhận & nghiên cứu hồ sơ; Phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch; Kiểm tra sức khỏe; Đánh giá và ra quyết định).
  • Đào tạo và phát triển: Phân loại đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật (đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, phương pháp giảng bài) và đào tạo nâng cao năng lực quản trị (phương pháp luân phiên, kèm cặp, đào tạo giám đốc trẻ, nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị).
  • Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: Đánh giá thành tích qua các phương pháp (xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, cho điểm); đãi ngộ gồm đãi ngộ vật chất (tiền lương, phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng) và đãi ngộ tinh thần (bố trí công việc phù hợp, phong tặng danh hiệu, cải thiện điều kiện làm việc, thi đua).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả kết hợp sử dụng gồm: phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp và phương pháp so sánh số liệu thống kê.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong khóa luận là dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo thống kê lao động - tiền lương của Phòng Hành chính Nhân sự và Phòng Kế toán - Tài chính của Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt, cùng các tài liệu, sách báo và tạp chí chuyên ngành.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Chương này tập trung trình bày hệ thống lý thuyết nền tảng của quản trị doanh nghiệp và quản trị nhân sự. Tác giả phân tích vị trí, vai trò của nhân tố con người như một nguồn lực đặc biệt không thể sao chép hay mua bán đơn thuần như tư liệu sản xuất. Nội dung chương trình bày chi tiết các học thuyết X, Y, Z, chỉ rõ ưu điểm và mặt hạn chế của từng quan điểm khi áp dụng vào thực tiễn quản lý. Đồng thời, chương I đi sâu vào quy trình chuẩn hóa các nghiệp vụ nhân sự: từ phân tích công việc (với các phương pháp thu thập dữ liệu bằng quan sát, tiếp xúc trao đổi, bảng câu hỏi), quy trình tuyển dụng 6 bước, các mô hình đào tạo theo nhóm đối tượng lao động trực tiếp và cán bộ quản lý, cho đến các hình thức đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Phần cuối của chương làm rõ các nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài (kinh tế, dân số, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học - kỹ thuật, khách hàng), môi trường bên trong (sứ mạng, chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, nhân tố người lao động và vai trò của nhà quản trị), từ đó khẳng định sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Chương II: Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt

Chương II phản ánh bức tranh tổng thể về doanh nghiệp và thực trạng công tác nhân sự tại đơn vị:

• Tổng quan doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt được thành lập theo Giấy phép kinh doanh số 4102040676 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp ngày 11/03/2004. Trụ sở đặt tại số 62 Huỳnh Văn Bánh, Phường 13, Quận Phú Nhuận, TP.HCM; do ông Hồ Hữu Tuấn làm Giám đốc và ông Đoàn Văn Hùng làm Phó Giám đốc. Doanh nghiệp hoạt động chính trong lĩnh vực thi công xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông vừa và nhỏ, hạ tầng kỹ thuật, kinh doanh nhà ở và vật liệu xây dựng.
• Cơ cấu tổ chức: Bộ máy quản lý gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, 5 phòng chức năng (Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Kinh tế thị trường, Phòng Quản lý kỹ thuật, Phòng Hành chính nhân sự) và bộ phận Kho hàng. Tại các công trường thi công, cơ cấu quản lý gồm: Chỉ huy trưởng, Chỉ huy phó, Giám sát kỹ thuật, Giám sát bản vẽ, Quản lý vật tư, Quản lý tài chính, Quản lý chất lượng và 4 Đội thi công trực tiếp.
• Kết quả hoạt động kinh doanh (2010 – 2011):

Chỉ tiêu	Năm 2010 (Đồng)	Năm 2011 (Đồng)	Chênh lệch tuyệt đối	Tỷ lệ tăng/giảm (%)
Doanh thu bán hàng và CCDV	11.456	15.156	+3.700	+32%
Giá vốn hàng bán	8.756	12.261	+3.504	+43%
Doanh thu hoạt động tài chính	-	-	+694	+21%
Chi phí tài chính	-	-	+306.934	+27%
Chi phí quản lý doanh nghiệp	-	-	+1.436	+10%
Lợi nhuận thuần từ HĐKD	-	-	+79.390	+11%
Tổng lợi nhuận trước thuế	-	789.390	-	+11%
Thuế TNDN phải nộp	-	511.269	-	+30%
Lợi nhuận sau thuế	-	686.121	+62.686	+10%

(Nguồn: Số liệu trích từ Bảng 2.1 của khóa luận)

• Thực trạng và biến động nhân sự giai đoạn 2008 – 2011:
  • Tổng quy mô lao động toàn công ty: Năm 2008 là 274 người; năm 2009 đạt 505 người (tăng 231 người, tương ứng 84,3%); năm 2010 đạt 649 người (tăng 144 người, tương ứng 28,5%); năm 2011 đạt 879 người (tăng 230 người, tương ứng 35,4%).

Phân loại nhân sự	Năm 2008 (Người)	Năm 2009 (Người)	Năm 2010 (Người)	Năm 2011 (Người)
Khối phòng ban chức năng:	42	59	90	107
- Phòng Kinh doanh	8 (19,0%)	12 (20,3%)	20 (22,2%)	25 (23,4%)
- Phòng Kế toán - Tài chính	10 (23,8%)	15 (25,4%)	18 (20,0%)	22 (20,6%)
- Phòng Kinh tế thị trường	5 (12,0%)	10 (17,0%)	20 (22,2%)	20 (18,7%)
- Phòng Quản lý kỹ thuật	8 (19,0%)	10 (17,0%)	15 (16,7%)	15 (14,0%)
- Phòng Hành chính nhân sự	7 (16,7%)	7 (11,8%)	12 (13,3%)	15 (14,0%)
- Kho hàng	4 (9,5%)	5 (8,5%)	5 (5,6%)	10 (9,3%)
Khối lao động công trường:	232	446	559	772
- Phòng Chỉ huy	5	7	10	15
- Giám sát kỹ thuật	10	15	18	22
- Giám sát bản vẽ	5	8	10	12
- Quản lý vật tư	8	10	15	17
- Quản lý tài chính	4	6	6	6
- Đội thi công (1, 2, 3, 4)	200	400	500	700
Tổng cộng toàn công ty	274	505	649	879

(Nguồn: Tổng hợp từ Bảng 2.2, 2.3, 2.4 của khóa luận)

• Cơ cấu trình độ: Tỷ lệ cán bộ có trình độ Cử nhân kinh tế và Kỹ sư chiếm 38,21% trên tổng số cán bộ công nhân viên; lao động có trình độ trung cấp chiếm gần 50%, phù hợp với tính chất doanh nghiệp chuyên ngành xây dựng cần nhiều nhân lực kỹ thuật và thi công trực tiếp.

Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt

Dựa trên các phân tích thực trạng ở chương trước, chương III xác định phương hướng hoạt động và đề xuất các giải pháp:

• Nêu rõ mục tiêu phát triển và định hướng công tác quản trị nhân sự của công ty trong giai đoạn mới.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể tập trung vào: hoàn thiện quy trình tuyển dụng và tiêu chuẩn hóa tiêu chí chọn lọc ứng viên; xây dựng chương trình đào tạo chuyên môn định kỳ cho công nhân kỹ thuật và bồi dưỡng năng lực quản lý cho cán bộ chỉ huy công trường; hoàn thiện cơ chế đánh giá thành tích gắn liền với chính sách tiền lương, thưởng và phụ cấp; đẩy mạnh đãi ngộ tinh thần và cải thiện an toàn lao động.
• Trình bày các kiến nghị cụ thể đối với Ban Giám đốc công ty để triển khai hiệu quả các giải pháp đề xuất.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả thực nghiệm/phân tích dữ liệu:
  • Làm rõ sự gia tăng quy mô hoạt động và doanh thu của Công ty Đức Việt trong 2 năm 2010 – 2011: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 32% (tăng 3.700), lợi nhuận sau thuế tăng 10% (tăng 62.686). Song song đó, chi phí tài chính tăng 27% và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 10%, phản ánh áp lực chi phí trong quá trình mở rộng.
  • Phản ánh tốc độ tăng trưởng nhân sự nhanh chóng qua 4 năm (2008: 274 người lên 2011: 879 người, tăng hơn 3,2 lần). Khối công trường chiếm tỷ trọng chi phối (772/879 người năm 2011, trong đó công nhân 4 đội thi công là 700 người).
  • Phân tích cơ cấu trình độ: Cử nhân kinh tế và kỹ sư chiếm 38,21%, trung cấp chiếm gần 50%, phản ánh đặc thù sử dụng lao động của ngành xây lắp công trình.
• Giải pháp và kiến nghị: Tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp gắn với thực tiễn hoạt động của Công ty Đức Việt nhằm chuẩn hóa các quy trình quản lý nhân sự, nâng cao chất lượng tuyển chọn, phân bổ chi phí đào tạo hợp lý và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng lao động.
• Đóng góp của nghiên cứu: Khóa luận cung cấp tài liệu tổng kết thực tiễn có hệ thống về cơ cấu tổ chức và biến động nhân sự của một doanh nghiệp cổ phần ngành xây dựng trong giai đoạn tăng trưởng quy mô nhanh; minh chứng mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh và chính sách quản lý nhân lực tại doanh nghiệp.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Dữ liệu nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2008 – 2011 tại một doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa (Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt), chưa tiến hành so sánh đối chuẩn với các doanh nghiệp cùng ngành khác trên địa bàn TP.HCM.
  • Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp và quan sát hành chính nội bộ, chưa thực hiện các cuộc khảo sát điều tra xã hội học bằng bảng hỏi định lượng đối với người lao động tại công trường về mức độ thỏa mãn công việc hay áp lực tiền lương.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang khảo sát đa doanh nghiệp trong ngành xây dựng và bất động sản.
  • Áp dụng các mô hình định lượng (SEM, hồi quy đa biến) để đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, động lực làm việc và năng suất lao động của đội ngũ công nhân thi công công trình.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực; học viên thực hiện khóa luận tốt nghiệp về phân tích thực trạng tổ chức và lao động tại doanh nghiệp; các nhà quản lý nhân sự tại các công ty xây dựng và kinh doanh nhà ở.
• Nội dung có giá trị sử dụng:
  • Khung lý luận về quy trình 5 bước phân tích công việc, các phương pháp ma trận Hayn Metra và Corbin.
  • Mô hình tổ chức nhân sự tại công trường xây dựng (Chỉ huy trưởng, Giám sát kỹ thuật, Giám sát bản vẽ, Quản lý vật tư, Quản lý tài chính, Đội thi công).
  • Phương pháp lập bảng thống kê và phân tích biến động nhân sự theo bộ phận chức năng và theo công trường thi công.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt được thành lập vào thời gian nào và do ai làm Giám đốc?
Công ty được thành lập theo Giấy phép kinh doanh số 4102040676 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp ngày 11/03/2004. Giám đốc công ty là ông Hồ Hữu Tuấn và Phó Giám đốc là ông Đoàn Văn Hùng.

2. Tổng số lao động của Công ty Đức Việt biến động như thế nào trong giai đoạn 2008 – 2011?
Tổng số lao động của công ty tăng liên tục qua các năm: năm 2008 có 274 người, năm 2009 tăng lên 505 người (+84,3%), năm 2010 đạt 649 người (+28,5%), và đến năm 2011 đạt 879 người (+35,4%).

3. Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên công ty được phân bổ như thế nào?
Số cán bộ công nhân viên có trình độ cử nhân kinh tế và kỹ sư chiếm 38,21% trên tổng số lao động; đội ngũ có trình độ trung cấp chiếm gần 50% tổng số cán bộ công nhân viên toàn công ty.

4. Kết quả kinh doanh năm 2011 của công ty có những chỉ tiêu tài chính nào tăng trưởng nổi bật so với năm 2010?
Năm 2011, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 32% (tăng 3.700), doanh thu hoạt động tài chính tăng 21% (tăng 694), lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh tăng 11% (tăng 79.390) và lợi nhuận sau thuế tăng 10% (tăng 62.686 so với năm 2010).

5. Cơ cấu nhân sự tại các công trường của Công ty Đức Việt bao gồm những vị trí nào?
Bộ máy tại công trường bao gồm: Chỉ huy trưởng, Chỉ huy phó, Giám sát kỹ thuật, Giám sát bản vẽ, Quản lý vật tư, Quản lý tài chính, Quản lý chất lượng và các Đội thi công trực tiếp (Đội thi công 1, 2, 3, 4).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đậu Quang Tuyến đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và các học thuyết quản lý kinh điển. Thông qua việc thu thập và phân tích chi tiết dữ liệu thực tế tại Công ty Cổ phần Sản xuất & Kinh doanh Đức Việt giai đoạn 2008 – 2011, công trình đã làm rõ đặc điểm cơ cấu tổ chức, quy mô lao động và mối quan hệ với hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp ngành xây dựng. Trên cơ sở nhận diện các điểm nghẽn trong công tác nhân sự, tác giả đã đưa ra các định hướng và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực cho công ty trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Công tác quản trị và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1.1 Khái niệm và các chức năng của quản trị doanh nghiệp 1.1 Khái niệm quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của người khác trong cùng một tổ chức. Quản trị doanh nghiệp là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề. Quản trị doanh nghiệp là một khoa học: mọi hoạt động quản trị doanh nghiệp đều có một nội dung là nhằm thực hiện mục tiêu đãđề ra một cách có hiệu quả nhất. Đó là một môn khoa học bao gồm những kiến thức căn bản giúp những người trong cương vị quản lý phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các nhiệm vụđã đề ra.

Quản trị doanh nghiệp là một nghệ thuật: là khoa học và quản lý con người với các tình huống cụ thể mà không phải ai cũng biết vận dụng thích hợp trong điều kiện doanh nghiệp của mình. Sự thành công của nó không chỉ phụ thuộc vào tri thức, kinh nghiệm, tài năng kinh doanh của nhà quản lý màđôi khi có cả vận may. Quản trị doanh nghiệp là một nghề: nhà quản trị phải được đạo tạo có bài bản, việc đào tạo thông qua trường lớp, kiến thức bổ xung cập nhật… 1.2 Chức năng của quản trị doanh nghiệp - Hoạch định Là quá trình xác định các mục tiêu của doanh nghiệp vàđề ra các giải pháp để thực hiện mục tiêu đó. Như vậy chức năng hoạch định là nhằm xây dựng mục tiêu phát triểntương lai của doanh nghiệp.

Tạo cơ sở tiền đề cho các hoạt động kinh doanh, đề ra các nguyên tắc ứng phó với tình hình và sự biến đổi trên thị trường tạo SVTH: ĐÂU QUANG TUYẾN Trang4 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS TRƯƠNG QUANG DŨNG điều kiện rõ ràng cho việc kiểm tra thực hiện. Hoạch định là hoạt động quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Hoạch định là một quá trình, một tâm trạng, một hành động hướng về tương lai. - Tổ chức Là việc xác lập mô hình, phân công và giao nhiệm vụ cho mỗi cấp và cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp.

Tổ chức còn bao gồm việc ủy nhiệm cho các cấp quản trị và cho các nhân viên điều hành để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách có hiệu quả. Đó là việc xác lập những khuôn mẫu và mối quan hệ tương tác giữa các phần mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đảm nhận. Bởi vậy bộ máy tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp cần phải được xây dựng trên những nguyên tắc và yêu cầu nhất định. - Lãnh đạo điều hành Bao gồm nhiều hoạt động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp và tạo lập sinh khí cho tổ chức qua việc tối đa hoá hiệu suất công việc.

Nó bao gồm việc ra chỉ thị, huấn luyện và duy trì kỷ luật trong toàn bộ máy, gây ảnh hưởng và tạo hứng thú với các nhân viên cấp dưới, khuyến khích động viên để tạo ra một bầu không khí làm việc thoải mái. - Kiểm soát Bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và lượng hoá các kết quảđạt được, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nếu kết quả không đúng với mục tiêu ấn định. Việc lượng hoá các thành quảđạt được bao gồm trong nó việc đánh giá công tác quản trị, kiểm điểm chính sách và giao tiếp nhân sự, xét duyệt các báo cáo về chi phí và về các nghiệp vụtài chính. Kiểm soát có vai trò rất quan trọng, bao trùm toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh, được tiến hành trước, trong và sau khi thực hiện hoạt động kinh doanh.

Các chức năng của quản trị doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại vàảnh hưởng lẫn nhau. Trong các chức năng của quản trị doanh nghiệp SVTH: ĐÂU QUANG TUYẾN Trang5 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS TRƯƠNG QUANG DŨNG thìhai chức năng hoạch định và tổ chức là quan trọng nhất không chỉ vì chúng quyết định đến tương lai và sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp mà còn vì hai chức năng này rất khó phát hiện ra sai sót, thời gian phát hiện ra sai sót càng dài thì chi phí trả cho sự khắc phục những sai sót ấy càng lớn.2 Công tác quản trị nhân sự 1.1 Khái niệm quản trị nhân sự Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại vàphát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự: Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lương công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nhân sựđược hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sựtrong đó- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình vàóc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao SVTH: ĐÂU QUANG TUYẾN Trang6 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS TRƯƠNG QUANG DŨNG chép được, nhưng con người thì không thể.

Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trịđạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai tròđề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trịđề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.

Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thếđều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.3 Các học thuyết về quản trị nhân sự - Thuyết X:Thuyết con người kinh tế(Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…) Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổ chức.

Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, SVTH: ĐÂU QUANG TUYẾN Trang7 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS TRƯƠNG QUANG DŨNG chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lập đi lập lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc.

Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc. Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khỏe và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

- Thuyết Y:Thuyết con người xã hội(Gregor, Maslow, Likest) Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỷ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao. Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động lảm việc và kiểm tra công việc của mình.

Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó. Tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.