Luận văn thạc sĩ: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty kính nổi Viglacera

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty kính nổi viglacera đến năm 2015, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Võ Đình Việt
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Hội
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Viglacera Đến 2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG MỞ ĐẦU
• 1.1. Lời mở đầu và lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Kết cấu luận văn
• 2. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
• 2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
• 2.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
• 2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
• 2.2.2. Phân tích công việc
• 2.2.3. Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự
• 2.2.4. Đào tạo nguồn nhân lực
• 2.2.5. Đánh giá hoàn thành công việc
• 2.2.6. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
• 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
• 2.3.1. Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
• 2.3.2. Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong
• 2.4. Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến các hoạt động quản trị nhân sự
• 2.5. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước
• 2.5.1. Kinh nghiệm của Singapore
• 2.5.2. Kinh nghiệm của Nhật Bản
• 3. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA
• 3.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Kính nổi Viglacera
• 3.2. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera
• 3.3. Cơ cấu tổ chức. Thống kê về lao động
• 3.4. Những tồn tại và thách thức lao động
• 3.5. Phân tích, đánh giá thực trạng quản về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera
• 3.5.1. Hoạch định nguồn nhân lực
• 3.5.2. Công tác tuyển dụng
• 3.5.3. Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên
• 3.5.4. Đánh giá hoàn thành công việc
• 3.5.5. Công tác đào tạo
• 3.5.6. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
• 3.6. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera
• 4. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015
• 4.1. Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty đến 2015
• 4.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015
• 4.2.1. Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài
• 4.2.2. Phân tích công việc trên cở sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách lương phù hợp
• 4.2.3. Nâng cao chất lượng đào tạo
• 4.2.4. Các giải pháp khác
• 4.2.4.1. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên
• 4.2.4.2. Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới
• 4.3. Kiến nghị với Tổng công ty Viglacera
• 4.4. Kiến nghị với Nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực tại Viglacera

Quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là tại Công ty Kính nổi Viglacera. Quản trị nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là việc quản lý nhân viên mà còn bao gồm việc phát triển và tối ưu hóa năng lực của họ. Công ty Viglacera, với tiềm năng phát triển lớn, cần phải chú trọng đến việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lượng cao. Việc này không chỉ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh mà còn đảm bảo sự phát triển lâu dài. Theo đó, việc đào tạo nhân viên và phát triển nguồn nhân lực là những giải pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.

1.1 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chiến lược nhân sự cần phải được xây dựng dựa trên các mục tiêu dài hạn của công ty. Việc đánh giá hiệu suất và quản lý tài nguyên con người là những yếu tố then chốt để đảm bảo rằng công ty có thể thu hút và giữ chân những nhân tài. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tối ưu hóa quản trị và cải tiến quy trình làm việc là rất cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của Viglacera.

II. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viglacera

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera cho thấy nhiều vấn đề cần được giải quyết. Công ty đang phải đối mặt với tình trạng chảy máu chất xám, khi nhiều nhân viên tài năng rời bỏ công ty. Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả công việc và quy trình tuyển dụng. Việc đánh giá hiệu suất chưa được thực hiện một cách đồng bộ, dẫn đến sự thiếu công bằng trong chế độ đãi ngộ. Hơn nữa, công tác đào tạo nhân viên cũng chưa được chú trọng đúng mức, khiến cho nhân viên không có cơ hội phát triển bản thân. Do đó, việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết để đưa ra các giải pháp phù hợp.

2.1 Những tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực

Một số tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực tại Viglacera bao gồm việc thiếu hụt nhân lực chất lượng cao và sự không đồng bộ trong quy trình tuyển dụng. Công ty cần phải cải thiện chất lượng đào tạo và đánh giá hiệu suất để nâng cao năng lực của nhân viên. Việc này không chỉ giúp công ty giữ chân nhân tài mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển. Hơn nữa, việc xây dựng một chiến lược nhân sự rõ ràng và hiệu quả sẽ giúp Viglacera đạt được các mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai.

III. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Viglacera đến 2015

Để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần cải tiến quy trình tuyển dụng để thu hút nhân tài từ bên ngoài. Việc đào tạo nhân viên cũng cần được nâng cao chất lượng, đảm bảo rằng nhân viên có đủ kỹ năng và kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc. Thứ hai, cần xây dựng một chế độ đãi ngộ công bằng và hợp lý để khuyến khích nhân viên cống hiến. Cuối cùng, việc đánh giá hiệu suất cần được thực hiện thường xuyên và minh bạch để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển.

3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Viglacera đến năm 2015 cần tập trung vào việc xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực và tâm huyết. Công ty cần xác định rõ các mục tiêu phát triển và xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp. Việc này không chỉ giúp nâng cao năng lực nhân sự mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Hơn nữa, việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới cũng là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, đóng vai trò quyết định trong sự thành công hay thất bại của tổ chức. Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao trở thành ưu tiên hàng đầu. Công ty Kính nổi Viglacera, một doanh nghiệp nhà nước với công suất thiết kế 20 triệu m2 kính 2mm/năm, đã và đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là tình trạng “chảy máu chất xám” và sự xáo trộn nhân sự. Năm 2009, công ty có 406 lao động, trong đó 83,99% là nam, với đa số lao động trong độ tuổi từ 30 đến 40 chiếm 60,84%, và 69,46% có thâm niên công tác trên 6 năm. Tuy nhiên, trình độ đại học và trên đại học của nhân viên có xu hướng giảm, chỉ chiếm khoảng 13,79%. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện đến năm 2015, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào công tác quản trị nhân sự tại Công ty Kính nổi Viglacera, địa điểm tại Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc giúp ban lãnh đạo nhận diện các tồn tại, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển công ty trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, trong đó có ba quan điểm chính về quản trị nhân sự và nguồn nhân lực: (1) Quản trị nguồn nhân lực là sự thay thế cho quản trị nhân sự truyền thống, tập trung vào phạm vi và đối tượng quản lý; (2) Quản trị nguồn nhân lực là một triết lý và phương pháp quản trị mới, nhấn mạnh vai trò chiến lược của con người trong tổ chức; (3) Quản trị nguồn nhân lực là sự phát triển tiếp theo, hoàn thiện quản trị nhân sự truyền thống. Các khái niệm chính bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự, đào tạo và phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương thưởng và chính sách đãi ngộ. Ngoài ra, luận văn tham khảo kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Singapore và Nhật Bản, hai quốc gia có mô hình quản trị nhân sự hiệu quả, với các đặc điểm như chú trọng đào tạo, phát triển nhân viên, chính sách đãi ngộ công bằng và tạo môi trường làm việc tích cực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp gồm phân tích tài liệu, khảo sát thực tế, điều tra và thống kê. Dữ liệu chính được thu thập từ báo cáo nội bộ Công ty Kính nổi Viglacera, các bảng biểu thống kê về lao động, khảo sát ý kiến 99 cán bộ công nhân viên có trình độ từ trung cấp trở lên. Cỡ mẫu khảo sát là 99 người, được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm phản ánh đa dạng các phòng ban và phân xưởng. Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả như tỉ lệ phần trăm, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn để đánh giá mức độ thỏa mãn và hiệu quả quản trị nhân sự. Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn từ năm 2002 đến 2009, với dự báo và đề xuất giải pháp đến năm 2015. Các phương pháp phân tích bao gồm so sánh thực trạng với lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, đánh giá các chỉ số về nhân sự, và phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong và bên ngoài công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hoạch định nguồn nhân lực chưa hiệu quả: Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chủ yếu mang tính ngắn hạn, chưa dự báo được nhu cầu dài hạn. Việc điều chuyển nhân sự mang tính xử lý tạm thời, chưa gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển, dẫn đến tình trạng thừa thiếu nhân lực không đồng đều giữa các bộ phận.

2. Tuyển dụng chủ yếu qua quan hệ nội bộ: Quy trình tuyển dụng chưa được thực hiện bài bản, phần lớn nhân sự được tuyển dụng qua giới thiệu, quen biết, làm giảm tính cạnh tranh và khách quan. Hội đồng tuyển dụng chưa được đào tạo kỹ năng phỏng vấn và phân tích công việc, dẫn đến tuyển dụng chưa đúng người đúng việc.

3. Bố trí và phân công chưa hợp lý: 23,23% nhân viên không hài lòng với việc bố trí công việc không đúng chuyên môn. Cơ hội thăng tiến bị đánh giá thấp với chỉ 12,12% nhân viên cảm thấy có cơ hội thăng tiến, chính sách thăng tiến chưa công bằng và thiếu sự khích lệ.

4. Đánh giá hoàn thành công việc mang tính hình thức: Hệ thống đánh giá chỉ tập trung vào việc không vi phạm nội quy, chưa phân biệt rõ hiệu quả công việc, không tạo động lực cải tiến và sáng tạo. Việc đánh giá chưa được nhân viên tin tưởng và xem là cơ sở thăng tiến.

5. Đào tạo chưa chuyên sâu và chưa đúng đối tượng: Các khóa đào tạo mang tính ngắn hạn, chưa tập trung nâng cao kỹ năng chuyên môn sâu. Chỉ 27,27% nhân viên hài lòng về tính chuyên sâu của đào tạo, 26,26% hài lòng về việc cử đi đào tạo đúng người đúng chuyên ngành. Tuy nhiên, 86,86% nhân viên quan tâm đến đào tạo và coi đây là cơ hội phát triển.

6. Chính sách lương thưởng chưa cạnh tranh và chưa công bằng: Tiền lương được tính dựa trên hệ số lương cơ bản và hệ số khoán công việc, nhưng chưa phản ánh đúng năng lực và đóng góp thực tế của nhân viên. Việc phân phối lương theo nhóm lao động gián tiếp, trực tiếp và phụ trợ chưa tạo động lực đủ mạnh để giữ chân nhân tài.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các tồn tại trên xuất phát từ việc công ty chưa xây dựng được hệ thống quản trị nguồn nhân lực đồng bộ, thiếu sự liên kết giữa hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá. So với kinh nghiệm của Singapore và Nhật Bản, công ty còn thiếu sự chuyên nghiệp trong quản lý nhân sự, chưa tận dụng được vai trò chiến lược của nguồn nhân lực. Ví dụ, Singapore chú trọng đào tạo và phát triển nhân viên gắn bó lâu dài, còn Nhật Bản áp dụng chế độ tuyển dụng suốt đời và thăng tiến dựa trên năng lực. Việc thiếu chính sách đãi ngộ công bằng và cơ hội thăng tiến rõ ràng làm giảm động lực làm việc và tăng nguy cơ mất nhân tài. Dữ liệu khảo sát có thể được trình bày qua biểu đồ mức độ thỏa mãn về công việc, cơ hội thăng tiến và đào tạo để minh họa rõ hơn các vấn đề tồn tại. Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của công ty trong tương lai.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch nhân sự dài hạn gắn với chiến lược phát triển công ty, dự báo nhu cầu nhân lực theo từng giai đoạn. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp phòng Tổ chức hành chính. Thời gian: 2011-2013.

2. Cải tiến quy trình tuyển dụng: Áp dụng quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, minh bạch, tăng cường tuyển dụng qua các kênh công khai bên ngoài, đào tạo kỹ năng phỏng vấn cho hội đồng tuyển dụng. Chủ thể: Phòng Tổ chức hành chính. Thời gian: 2011-2012.

3. Tối ưu hóa bố trí và phân công nhân sự: Dựa trên phân tích công việc chi tiết để bố trí đúng người đúng việc, xây dựng tiêu chí thăng tiến dựa trên năng lực và kết quả công việc, tạo cơ hội cho nhân viên trẻ phát triển. Chủ thể: Ban giám đốc và phòng nhân sự. Thời gian: 2012-2014.

4. Nâng cao chất lượng đào tạo: Thiết kế các chương trình đào tạo chuyên sâu, phù hợp với nhu cầu thực tế, ưu tiên đào tạo kỹ năng quản lý và kỹ thuật chuyên môn cao. Xây dựng cơ chế đánh giá hiệu quả đào tạo. Chủ thể: Phòng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thời gian: 2011-2015.

5. Cải thiện chính sách lương thưởng và đãi ngộ: Xây dựng hệ thống lương thưởng cạnh tranh, công bằng, phản ánh đúng năng lực và đóng góp của nhân viên, kết hợp các chính sách phi tài chính để tăng sự gắn bó. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Tài chính – kế toán. Thời gian: 2012-2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp nhận diện các vấn đề quản trị nhân sự, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh.

2. Phòng nhân sự và quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để cải tiến quy trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân viên.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam.

4. Các tổ chức tư vấn quản lý: Hỗ trợ tư vấn xây dựng hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả cho các doanh nghiệp tương tự, đặc biệt trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác hoạch định nguồn nhân lực lại quan trọng?
   Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp dự báo nhu cầu nhân sự, đảm bảo có đủ người với kỹ năng phù hợp để thực hiện mục tiêu chiến lược, tránh tình trạng thừa thiếu nhân lực gây lãng phí hoặc gián đoạn sản xuất.

2. Những hạn chế chính trong quy trình tuyển dụng tại Công ty Kính nổi Viglacera là gì?
   Tuyển dụng chủ yếu qua quan hệ nội bộ, thiếu minh bạch và cạnh tranh, hội đồng tuyển dụng chưa được đào tạo kỹ năng phỏng vấn, dẫn đến tuyển dụng chưa đúng người đúng việc.

3. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên?
   Cần thiết kế chương trình đào tạo chuyên sâu, phù hợp với nhu cầu công việc, đánh giá hiệu quả đào tạo và liên tục cập nhật kiến thức, kỹ năng cho nhân viên.

4. Chính sách lương thưởng ảnh hưởng thế nào đến sự gắn bó của nhân viên?
   Chính sách lương thưởng công bằng, cạnh tranh và phản ánh đúng năng lực giúp tạo động lực làm việc, giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

5. Làm sao để cải thiện cơ hội thăng tiến trong công ty?
   Xây dựng tiêu chí thăng tiến minh bạch dựa trên năng lực và kết quả công việc, tạo môi trường khuyến khích sáng tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

Kết luận

• Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của Công ty Kính nổi Viglacera.
• Thực trạng quản trị nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế như hoạch định ngắn hạn, tuyển dụng chưa chuyên nghiệp, đào tạo chưa chuyên sâu và chính sách đãi ngộ chưa công bằng.
• Luận văn đã phân tích chi tiết các vấn đề và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đến năm 2015.
• Các giải pháp tập trung vào hoạch định chiến lược, cải tiến tuyển dụng, tối ưu bố trí nhân sự, nâng cao đào tạo và cải thiện chính sách lương thưởng.
• Ban lãnh đạo công ty cần triển khai các bước tiếp theo để thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, góp phần phát triển công ty trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự nên bắt đầu rà soát và xây dựng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chi tiết, đồng thời tổ chức đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý nhân sự để thực hiện hiệu quả các giải pháp đề xuất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 này, chúng tôi sẽ giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Chương này gồm các phần chính: (1) Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực; (2) Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực;(3) Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực; (4) Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến chức năng quản trị nhân sự; (5) Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân.

Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” 1.

Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các 1 Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 123doc 4 thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.

Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân lực doanh nghiệp. Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia.

Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”. Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.

Một khái niệm khác là “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị 123doc 5 nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”. Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển. Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.

Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới.

Đại diện cho trường phái này có French W. Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự. Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự.

Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M.

Hook, Mabey và Graeme,. Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,. sẽ có điều kiện để 123doc 6 thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,. Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,. phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 1.1 Hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh.

Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau 2:  Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.  Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.  Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).  Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

2 Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 123doc 7  Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.2 Phân tích công việc  Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc3.

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân,.mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận.