Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và xu thế chuyển dịch của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc cốt lõi vào chất lượng nguồn nhân lực. Đối với lĩnh vực thiết kế, thi công xây dựng và cung ứng vật liệu, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Xây dựng Mạnh Gia Phúc là một doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh. Sau giai đoạn đầu khởi nghiệp với quy mô nhỏ gọn, công ty đã từng bước mở rộng sang lĩnh vực thương mại vật liệu xây dựng và trang trí nội thất để chủ động chuỗi cung ứng.

Tuy nhiên, quá trình phát triển nhanh chóng cũng bộc lộ nhiều khoảng cách giữa năng lực hiện tại của đội ngũ nhân sự và định hướng mở rộng kinh doanh của ban giám đốc. Cụ thể, chất lượng tay nghề và tính ổn định của người lao động chưa đồng đều; các chính sách quản trị nhân sự hiện hành chưa khai thác triệt để tính sáng tạo cũng như chưa xây dựng được cơ chế gắn kết lâu dài, dẫn đến tình trạng biến động lao động cao tại các công trình. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là yêu cầu cấp thiết.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

  • Mục tiêu chung: Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Xây dựng Mạnh Gia Phúc.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Xây dựng Mạnh Gia Phúc giai đoạn 2019–2021.
    2. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Xây dựng Mạnh Gia Phúc.
  • Phạm vi không gian: Thực hiện tại trụ sở và các bộ phận thuộc Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Xây dựng Mạnh Gia Phúc (địa chỉ: Số 20/6a, Đường 11, hẻm 20, khu phố 2, phường Trường Thọ, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu, dữ liệu thứ cấp được thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm từ năm 2019 đến năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, chủ yếu tiếp thu từ khung lý thuyết của PGS.TS. Trần Kim Dung (2018), mô hình phân tích công việc của Gary Dessler và các luận điểm về quan hệ lao động của Cherrington:

  • Khái niệm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực được tiếp cận như một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người nhằm đồng thời đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Khung lý thuyết phân định 4 nhóm mục tiêu cốt lõi: mục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức, cùng mục tiêu cá nhân.
  • Nhóm chức năng quản trị nhân lực: Gồm 3 nhóm chức năng căn bản: (1) Nhóm chức năng thu hút nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng); (2) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển (hướng nghiệp, huấn luyện tại chỗ, bồi dưỡng ngoài nơi làm việc); (3) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực (đánh giá thành tích, kích thích - động viên, quản trị lương thưởng và duy trì quan hệ lao động).
  • Quy trình phân tích công việc theo Gary Dessler: Vận dụng trình tự 6 bước để thiết lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (xác định mục đích, thu thập thông tin nền tảng, chọn phần việc đặc trưng, thu thập dữ liệu, kiểm tra xác minh và hoàn thiện văn bản).
  • Quy trình tuyển dụng và bố trí nhân sự: Khung lý thuyết chuẩn hóa quy trình tuyển chọn gồm 8 bước từ chuẩn bị, thông báo, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn lần hai, xác minh lý lịch đến khám sức khỏe và ra quyết định.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu bàn giấy và phân tích thực tiễn dựa trên dữ liệu thứ cấp:

  • Phương pháp thu thập số liệu: Khai thác các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng mô tả công việc, nội quy doanh nghiệp do Phòng Kinh doanh và Phòng Nhân sự Công ty Mạnh Gia Phúc cung cấp; kết hợp dữ liệu thống kê kinh tế - xã hội từ Tổng cục Thống kê và các báo cáo ngành xây dựng.
  • Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Ứng dụng các kỹ thuật quan sát, thống kê mô tả, tổng hợp, so sánh tuyệt đối và tương đối các chỉ tiêu qua các năm (2019, 2020, 2021) nhằm nhận diện xu hướng biến động của kết quả kinh doanh và cơ cấu lao động.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về nguồn nhân lực

Chương này hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tác giả làm rõ vai trò của bộ phận nhân sự trong việc thiết lập chính sách, quản lý hồ sơ, tư vấn quản lý trực tuyến và đôn đốc thực hiện quy chế. Chương 1 phân tích các nhóm nhân tố môi trường tác động đến hoạt động nhân sự, bao gồm:

  • Môi trường bên ngoài: Điều kiện kinh tế - cơ hội thị trường, áp lực lạm phát, biến động dân số và nguồn cung lao động, tiến bộ công nghệ kỹ thuật, yếu tố văn hóa - xã hội và khung khổ chính trị - pháp luật (đặc biệt là quy định về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và lương tối thiểu vùng).
  • Môi trường bên trong: Sứ mạng, mục tiêu phát triển, chính sách - chiến lược kinh doanh và bầu không khí văn hóa doanh nghiệp.
  • Nội dung quy trình quản trị: Đi sâu vào 6 nội dung trọng yếu: hoạch định nguồn nhân lực (dự báo, phân tích hiện trạng, ra quyết định); phân tích công việc (xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc); tuyển dụng nhân lực (nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài); đào tạo và phát triển (tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc); đánh giá thực hiện công việc; bố trí, sử dụng lao động và quan hệ lao động (tổ chức công đoàn, luân chuyển công việc).

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Xây dựng Mạnh Gia Phúc

Chương 2 tập trung khảo sát tổng quan về doanh nghiệp và mổ xẻ thực trạng quản trị nhân sự giai đoạn 2019–2021. Công ty Mạnh Gia Phúc hoạt động từ ngày 19/04/2019 theo Giấy phép kinh doanh cấp ngày 19/04/2021, do ông Trần Đức Phong làm Giám đốc. Cơ cấu bộ máy gồm: Giám đốc, Phòng Kế toán, Phòng Quản lý (quản lý thi công), Phòng Nhân sự, Phòng Vật tư thiết bị, Bộ phận Tư vấn, Bộ phận Kỹ thuật, Bộ phận Sale & Marketing và Bộ phận Thi công.

Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty ghi nhận mức tăng trưởng đều qua các năm nhờ chiến lược mở rộng sang phân phối vật liệu xây dựng và thiết bị trang trí nội thất:

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Chênh lệch 2020/2019 (Giá trị) Chênh lệch 2020/2019 (%) Chênh lệch 2021/2020 (Giá trị) Chênh lệch 2021/2020 (%)
Tổng doanh thu (triệu đồng) 789.090 861.730 909.090 +72.640 +9,21 +47.360 +5,50
Tổng chi phí (triệu đồng) 697.860 745.310 801.180 +47.450 +6,80 +55.870 +7,50
Tổng lợi nhuận (triệu đồng) 72.984 86.328 93.136 +13.344 +18.28 +6.808 +7,89

Về quy mô và cơ cấu lao động giai đoạn 2019–2021:

  • Theo giới tính: Tổng số lao động tăng từ 56 người (2019) lên 95 người (2020) và đạt 139 người (2021). Lao động nam luôn chiếm ưu thế do đặc thù ngành xây dựng: năm 2019 có 32 nam (57,14%) và 24 nữ (42,86%); năm 2020 có 64 nam (67,37%) và 31 nữ (32,63%); năm 2021 có 81 nam (58,27%) và 58 nữ (41,73%).
  • Theo độ tuổi: Lực lượng lao động trẻ từ 20–30 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất (năm 2019 chiếm 73,22%; năm 2020 chiếm 62,11%; năm 2021 chiếm 63,31% với 88 người). Nhóm tuổi từ 30–45 tuổi tăng từ 23,21% (2019) lên 35,97% (2021 - 50 người), là lực lượng quản lý then chốt. Độ tuổi 45–50 tuổi chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ (dưới 4% năm 2019 và giảm còn 0,72% năm 2021).
  • Theo tính chất lao động: Tỷ lệ lao động trực tiếp (thi công, kỹ thuật) duy trì ở mức cao và ổn định: 75,00% năm 2019 (42 người), 77,89% năm 2020 (74 người) và 74,10% năm 2021 (103 người). Lao động gián tiếp (văn phòng, quản lý) dao động từ 22,11% đến 25,90% (36 người năm 2021).
  • Biến động nhân sự: Tình hình biến động diễn ra mạnh mẽ. Năm 2020, công ty tuyển thêm 26 lao động (2 nội bộ, 14 bên ngoài theo ghi nhận bảng) và giảm 12 người (8 người cho thôi việc). Năm 2021, tuyển mới 19 người (1 nội bộ, 18 bên ngoài) và giảm 19 người (14 người thôi việc), phản ánh tính chất thời vụ và bất ổn định của công nhân xây dựng theo công trình.
Tiêu chí cơ cấu nhân sự Năm 2019 (Tổng: 56 người) Năm 2020 (Tổng: 95 người) Năm 2021 (Tổng: 139 người)
Giới tính (Nam / Nữ) 32 (57,14%) / 24 (42,86%) 64 (67,37%) / 31 (32,63%) 81 (58,27%) / 58 (41,73%)
Độ tuổi 20–30 41 người (73,22%) 59 người (62,11%) 88 người (63,31%)
Độ tuổi 30–45 13 người (23,21%) 35 người (36,84%) 50 người (35,97%)
Độ tuổi 45–50 2 người (3,57%) 1 người (1,05%) 1 người (0,72%)
Lao động trực tiếp / Gián tiếp 42 (75,00%) / 14 (25,00%) 74 (77,89%) / 21 (22,11%) 103 (74,10%) / 36 (25,90%)

Về thực trạng từng khâu quản trị nhân sự tại công ty:

  • Hoạch định nguồn nhân lực: Thực hiện định kỳ vào cuối tháng 12 hàng năm dựa trên kinh nghiệm thực tế, kế hoạch kinh doanh và đề xuất từ các phòng ban để trình Ban Giám đốc phê duyệt.
  • Phân tích công việc: Đã xây dựng văn bản mô tả công việc và tiêu chuẩn cho 4 nhóm vị trí (Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng/Phó phòng ban, Nhân viên chuyên môn/bộ phận).
  • Tuyển dụng: Kết hợp tuyển dụng nội bộ (đề bạt, chuyển đổi vị trí) và bên ngoài (kênh mạng xã hội Zalo, Facebook, người quen giới thiệu, sinh viên tốt nghiệp) theo quy trình 8 bước.
  • Bố trí, sắp xếp lao động: Thực hiện phân công theo nguyên tắc "đúng người, đúng việc", có sự kèm cặp của nhân sự giàu kinh nghiệm và thường xuyên luân chuyển nội bộ trong bộ phận.
  • Đào tạo và phát triển: Áp dụng 3 hình thức gồm chỉ dẫn công việc tại chỗ cho nhân viên mới, kèm cặp/chỉ bảo cho cấp quản trị, và cử đi học tại các trường chính quy đối với nhân sự cam kết gắn bó lâu dài.
  • Đánh giá thành tích: Tiến hành định kỳ hàng tháng bởi trưởng bộ phận dựa trên 2 tiêu chí định lượng: Tiến độ hoàn thành công việc (Thang điểm: Hoàn thành vượt trội 10–30% đạt 30 điểm; Hoàn thành 100% đạt 20 điểm; Đạt 70–dưới 100% đạt 10 điểm; Dưới 70% đạt 0 điểm) và Thái độ làm việc (Tốt đạt 20 điểm; Khá đạt 10 điểm; Không đạt 0 điểm).

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Mạnh Gia Phúc

Dựa trên mục tiêu mở rộng quy mô kinh doanh và khắc phục các tồn tại ở Chương 2, tác giả định hướng các nhóm giải pháp:

  • Nâng cao hiệu quả công tác bố trí và sử dụng nhân viên nhằm tối ưu hóa năng lực cá nhân và giảm thiểu xung đột công việc.
  • Hoàn thiện công tác tuyển dụng thông qua việc chuẩn hóa khâu sàng lọc hồ sơ, mở rộng kênh tìm kiếm ứng viên chất lượng cao và kiểm soát chặt chẽ tiêu chuẩn tuyển chọn.
  • Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự bằng việc đa dạng hóa chương trình bồi dưỡng, lập kế hoạch ngân sách đào tạo rõ ràng cho cả hình thức nội bộ và đào tạo chính quy bên ngoài.
  • Đề xuất các kiến nghị hỗ trợ về chính sách đãi ngộ, cải thiện môi trường làm việc để giảm tỷ lệ thôi việc của lao động trực tiếp.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh bức tranh thực trạng quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ:

  • Kết quả thực nghiệm: Phân tích chi tiết chuỗi số liệu tài chính và nhân sự 3 năm (2019–2021). Doanh thu công ty tăng trưởng từ 789.090 triệu đồng lên 909.090 triệu đồng, kéo theo quy mô lao động mở rộng từ 56 lên 139 người. Báo cáo định lượng rõ nét đặc thù ngành xây dựng với tỷ trọng lao động nam chiếm trên 58%, lực lượng lao động trẻ (20–30 tuổi) chiếm hơn 63%, và lao động trực tiếp chiếm xấp xỉ 74–77%.
  • Nhận diện hạn chế nội tại: Khóa luận chỉ rõ tình trạng biến động nhân sự lớn (năm 2021 có 19 lao động nghỉ việc, trong đó 14 người bị cho thôi việc/bỏ việc), công tác tuyển dụng lao động phổ thông còn phụ thuộc nhiều vào tính mùa vụ của công trình, quy trình đánh giá thành tích hàng tháng còn tương đối đơn giản (mới tích hợp 2 thang điểm về tiến độ và thái độ).
  • Hệ thống hóa tiêu chuẩn công việc: Tài liệu lưu trữ chi tiết bảng mô tả chức năng nhiệm vụ từ cấp điều hành (Giám đốc, Phó Giám đốc yêu cầu độ tuổi > 25, từ 3 năm kinh nghiệm) đến cấp nhân viên thực thi (độ tuổi 20–30, tốt nghiệp từ trung cấp trở lên).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu chủ yếu dựa trên các bảng báo cáo thống kê thứ cấp do doanh nghiệp cung cấp trong giai đoạn 2019–2021, chưa tiến hành điều tra khảo sát xã hội học bằng bảng hỏi (survey) đối với toàn bộ người lao động để đo lường mức độ hài lòng hoặc động lực làm việc. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một doanh nghiệp xây dựng đơn lẻ tại địa bàn Thành phố Thủ Đức nên tính khái quát hóa cho toàn ngành chưa cao.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu định lượng về sự gắn kết của nhân viên, tác động của chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc đến năng suất lao động; đánh giá sâu hơn tác động kéo dài của giai đoạn dịch bệnh Covid-19 và biến động kinh tế vĩ mô đến chiến lược nhân sự dài hạn của doanh nghiệp xây dựng.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Tài liệu là nguồn tham khảo thiết thực cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Kinh tế xây dựng khi thực hiện đồ án, khóa luận tốt nghiệp hoặc báo cáo thực tập doanh nghiệp.
  • Nội dung đáng giá: Bản mô tả công việc mẫu cho các cấp bậc trong công ty xây dựng (Bảng 2.6); Bộ thang điểm đánh giá tiến độ và thái độ làm việc hàng tháng (Bảng 2.7 và 2.8); Số liệu cơ cấu nhân sự thực tế theo độ tuổi, giới tính và tính chất lao động trực tiếp/gián tiếp.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Xây dựng Mạnh Gia Phúc được thành lập và hoạt động từ thời gian nào?
Công ty bắt đầu hoạt động từ ngày 19 tháng 04 năm 2019 và được cấp Giấy phép kinh doanh vào ngày 19 tháng 04 năm 2021, có trụ sở tại phường Trường Thọ, Thành phố Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh do ông Trần Đức Phong làm Giám đốc.

2. Tình hình doanh thu và lợi nhuận của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2019–2021?
Tổng doanh thu tăng từ 789.090 triệu đồng (2019) lên 861.730 triệu đồng (2020, tăng 9,21%) và đạt 909.090 triệu đồng (2021, tăng 5,5%). Tổng lợi nhuận tăng tương ứng từ 72.984 triệu đồng (2019) lên 86.328 triệu đồng (2020, tăng 18,28%) và đạt 93.136 triệu đồng (2021, tăng 7,89%).

3. Cơ cấu lao động của công ty Mạnh Gia Phúc có những đặc điểm nổi bật nào?
Lao động nam chiếm tỷ lệ chủ đạo (58,27% năm 2021); lực lượng trẻ từ 20–30 tuổi chiếm đa số (63,31% năm 2021); tỷ trọng lao động trực tiếp thi công tại công trình chiếm phần lớn quy mô nhân sự (74,10% năm 2021 với 103 người trên tổng số 139 người).

4. Công ty áp dụng các tiêu chuẩn và thang điểm nào để đánh giá thành tích nhân viên định kỳ hàng tháng?
Đánh giá dựa trên 2 tiêu chí: (1) Thời gian hoàn thành công việc gồm 4 mức điểm (Hoàn thành vượt trội 10–30%: 30 điểm; Hoàn thành 100%: 20 điểm; Đạt 70–dưới 100%: 10 điểm; Dưới 70%: 0 điểm) và (2) Thái độ làm việc gồm 3 mức điểm (Tốt: 20 điểm; Khá: 10 điểm; Chưa hoàn thành: 0 điểm).

5. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty gồm những bước nào?
Quy trình tuyển dụng bao gồm 8 bước tuần tự: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra, trắc nghiệm; Phỏng vấn lần hai; Xác minh, điều tra; Khám sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Ngọc Phương đã phản ánh chi tiết thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Xây dựng Mạnh Gia Phúc trong giai đoạn mở rộng 2019–2021. Bằng phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu thứ cấp, đề tài làm rõ sự tăng trưởng về quy mô lao động gắn liền với kết quả sản xuất kinh doanh, đồng thời chỉ ra các hạn chế trong khâu biến động lao động trực tiếp và công tác đánh giá nhân sự. Các định hướng giải pháp được đề xuất tập trung vào việc kiện toàn khâu tuyển dụng, bố trí sử dụng và đào tạo phát triển, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ.