Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam giai đoạn sau khi gia nhập WTO chứng kiến tốc độ tăng trưởng vượt bậc của sản phẩm tấm thạch cao với tỷ lệ bình quân từ 20% đến 30% mỗi năm. Công ty TNHH Lafarge Boral Gypsum Việt Nam (LBGV) được cấp phép đầu tư vào ngày 16 tháng 05 năm 2005 với số vốn 13,5 triệu USD, vận hành nhà máy sản xuất công suất 10 triệu m²/năm tại Khu công nghiệp Hiệp Phước, TP. Hồ Chí Minh. Dù nhanh chóng chiếm lĩnh 46% thị phần toàn quốc vào năm 2007, doanh nghiệp đối mặt với bài toán nan giải khi cấu trúc phân phối thương mại một cấp bộc lộ sự quá tải, kém linh hoạt trước đối thủ Gyproc đang nắm giữ 51% thị phần.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối hàng hóa công nghiệp, đánh giá toàn diện thực trạng luân chuyển sản phẩm tấm thạch cao Lagyp của LBGV trong giai đoạn từ năm 1999 đến năm 2007, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm tái thiết mạng lưới phân phối gián tiếp và xây dựng kênh bán hàng dự án trực tiếp. Phạm vi nghiên cứu bao quát thị trường tiêu thụ trên toàn lãnh thổ Việt Nam, trong đó tập trung sâu vào hai đô thị đầu tàu là TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc định hình chiến lược phân phối kép, giúp doanh nghiệp hướng đến mục tiêu bứt phá thị phần lên trên 50%, kiểm soát mức độ xung đột giá giữa các đại lý và giảm thiểu chi phí lưu kho vận chuyển xuống mức tối ưu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị kênh phân phối hàng công nghiệp của Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern và Adel I. El-Ansary, kết hợp với mô hình thiết kế kênh phân phối của Bert Rosenbloom và chuỗi giá trị của Michael Porter. Hệ thống lý luận làm rõ 4 khái niệm nền tảng trong môi trường kinh doanh B2B:

  • Kênh phân phối hàng công nghiệp: Mạng lưới liên kết các tổ chức độc lập bên ngoài tham gia vào quá trình đàm phán, chuyển quyền sở hữu và phân phối vật chất để đưa sản phẩm kỹ thuật từ nhà sản xuất đến khách hàng tổ chức hoặc người sử dụng cuối cùng.
  • Cấu trúc kênh trực tiếp (kênh 0 cấp): Nhà sản xuất tiếp xúc, đàm phán và cung ứng giải pháp hàng hóa trực tiếp tới người sử dụng cuối cùng mà không qua trung gian thương mại, phù hợp với các đơn hàng kỹ thuật cao và quy mô lớn.
  • Cấu trúc kênh gián tiếp (kênh đa cấp): Mô hình vận hành dựa vào các trung gian thương mại độc lập như nhà phân phối công nghiệp và hệ thống đại lý bán lẻ để bao phủ thị trường rộng lớn với chi phí vận hành tối thiểu.
  • Xung đột kênh: Tình trạng bất đồng giữa các thành viên kênh phân phối phát sinh dưới 3 dạng: xung đột dọc giữa các cấp, xung đột ngang giữa các đại lý cùng cấp và xung đột đa kênh khi nhiều luồng phân phối cùng tiếp cận một nhóm khách hàng mục tiêu.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được khai thác từ báo cáo tài chính, báo cáo sản lượng tiêu thụ định kỳ của LBGV và Tập đoàn Lafarge Boral Gypsum Asia (LBGA) trong giai đoạn từ năm 1999 đến năm 2007, kết hợp cùng các số liệu thống kê công bố từ ngành xây dựng. Nguồn dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua quá trình khảo sát thực tế và theo dõi hoạt động kinh doanh của 20 nhà phân phối cấp 1 chủ lực (gồm 12 đơn vị tại khu vực Hà Nội và 8 đơn vị tại khu vực TP. Hồ Chí Minh).

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì 20 nhà phân phối này đại diện cho hơn 80% tổng sản lượng tiêu thụ thương mại của thương hiệu Lagyp trên toàn quốc. Đề tài áp dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian kết hợp tư duy hệ thống biện chứng. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này nhằm bóc tách các mối quan hệ đa chiều giữa đặc tính kỹ thuật vật liệu, biến động môi trường vĩ mô và hiệu quả vận hành của từng thành viên kênh, tạo cơ sở thực chứng vững chắc cho các đề xuất hoàn thiện đến năm 2008.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu chỉ rõ 4 phát hiện căn bản trong thực trạng phân phối sản phẩm thạch cao Lagyp:

  • Cơ cấu doanh số lệch pha nghiêm trọng: Tấm thạch cao đóng góp tới 92,7% tổng doanh thu của công ty trong năm 2007, trong khi khung kim loại chỉ chiếm 6,7% và bột xử lý mối nối chiếm vỏn vẹn 0,6%. Trong nhóm sản phẩm tấm, tấm tiêu chuẩn chiếm tỷ trọng áp đảo với 70% sản lượng, tấm trang trí chiếm 20% và các dòng tấm kỹ thuật cao cấp chỉ đạt 10%.
  • Mạng lưới tiêu thụ phân bổ thiếu đồng đều: Khu vực miền Nam chiếm vị trí chủ lực với 55% sản lượng bán hàng toàn quốc, miền Bắc chiếm 35%, trong khi toàn bộ khu vực miền Trung chỉ hấp thụ khoảng 10%. Xét theo đơn vị hành chính, TP. Hồ Chí Minh (35%) và Hà Nội (25%) chiếm tới 60% tổng tiêu thụ, các trung tâm kinh tế năng động như Hải Phòng và Đà Nẵng chỉ mới đạt khoảng 5% cho mỗi địa phương.
  • Thiếu hụt hoàn toàn hệ thống kênh dự án trực tiếp: Tại các thị trường phát triển trong khu vực châu Á, tỷ trọng bán hàng dự án kỹ thuật thường chiếm từ 70% đến 80% tổng sản lượng tiêu thụ. Ngược lại, LBGV gần như phụ thuộc hoàn toàn vào kênh thương mại gián tiếp, phó thác việc tiếp cận dự án lớn cho các nhà phân phối vốn thiếu năng lực tư vấn chuyên sâu.
  • Hiện tượng xung đột giá ngang bùng phát: Do công ty áp dụng chính sách bán đồng giá tại cổng nhà máy cho tất cả 20 đại lý lớn mà không có cơ chế phân vùng địa lý chặt chẽ, tình trạng cạnh tranh không lành mạnh đã xảy ra. Các nhà phân phối lớn tự ý giảm giá từ 3% đến 5% nhằm tranh giành khách hàng của nhau, gây suy giảm biên lợi nhuận của toàn hệ thống và làm tổn hại niềm tin đối với chính sách điều hành của LBGV.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những tồn tại trên bắt nguồn từ áp lực giải phóng công suất của nhà máy 10 triệu m²/năm khi mới đi vào vận hành thương mại từ giữa năm 2006. Doanh nghiệp buộc phải ưu tiên đẩy hàng số lượng lớn qua các trung gian bán buôn sẵn có để nhanh chóng tạo dòng tiền. Về môi trường vĩ mô, biến động giá nhiên liệu thế giới đẩy chi phí nung sấy lên chiếm hơn 30% giá thành, kết hợp cùng việc phụ thuộc 98% nguyên liệu nhập khẩu khiến bài toán định giá phân phối luôn bị động trước biến động tỷ giá.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ cơ cấu doanh thu các nhóm sản phẩm và bảng so sánh các đặc tính vận hành giữa thị trường tiêu dùng và công nghiệp. Khi so sánh với các đơn vị thành viên cùng tập đoàn tại Thái Lan hay Malaysia, các doanh nghiệp này đều xây dựng song song hai luồng phân phối độc lập: luồng bán buôn qua đại lý cấp 2 và luồng bán hàng giải pháp kỹ thuật trực tiếp cho chủ đầu tư. Sự chậm trễ của LBGV trong việc thành lập bộ phận dự án chuyên trách đã khiến phân khúc cao ốc và khách sạn cao cấp rơi vào tay đối thủ Saint-Gobain (thương hiệu Gyproc).

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các rào cản phân phối và gia tăng thị phần, 4 giải pháp chiến lược cần được triển khai đồng bộ:

  • Tái cấu trúc hệ thống kênh gián tiếp đa cấp: Bộ phận Bán hàng thương mại cần phân định rõ chức năng giữa nhà phân phối bán buôn và thiết lập mạng lưới hơn 50 đại lý bán lẻ cấp 2 tại các khu đô thị vệ tinh trong vòng 12 tháng. Ban hành chính sách chiết khấu bậc thang theo doanh số và cam kết vùng bán hàng nhằm kiểm soát triệt để tình trạng bán phá giá, ổn định mức biên lợi nhuận đại lý ở mức 7% đến 10%.
  • Thành lập Phòng Bán hàng dự án chuyên trách: Ban Giám đốc Kinh doanh và Tiếp thị cần xây dựng đội ngũ kỹ sư bán hàng dự án chuyên nghiệp trước quý 3 năm 2008. Mục tiêu chiến lược là đưa tỷ trọng doanh số kênh dự án trực tiếp từ mức dưới 15% hiện tại lên đạt 35% đến 40% tổng sản lượng toàn công ty vào năm 2010 thông qua việc tham gia đấu thầu trực tiếp từ giai đoạn lập dự án.
  • Xây dựng quy trình hỗ trợ kỹ thuật và marketing giải pháp: Bộ phận Dịch vụ kỹ thuật phối hợp với Marketing tổ chức các khóa huấn luyện định kỳ cho 100% thợ thi công và đối tác thiết kế. Chuyển dịch từ bán sản phẩm tấm đơn lẻ sang cung cấp giải pháp trọn gói đồng bộ (tấm chống cháy Firebloc, tấm tiêu âm Echobloc, khung xương và bột xử lý mối nối), phấn đấu nâng mức nhận diện thương hiệu giải pháp Lagyp lên trên 60% tại các công ty tư vấn kiến trúc trong vòng 18 tháng.
  • Tối ưu hóa quy trình logistics và quản trị kho bãi: Giám đốc Mua hàng & Kho vận cần thiết lập các trạm trung chuyển vệ tinh tại khu vực Hà Nội và Đà Nẵng, áp dụng định mức tồn kho an toàn từ 15 đến 20 ngày tiêu thụ. Chuẩn hóa quy trình xử lý đơn hàng nhằm rút ngắn thời gian giao nhận trong bán kính 100 km xuống dưới 24 giờ, phấn đấu cắt giảm từ 8% đến 10% chi phí vận chuyển đường bộ và đường biển vào cuối năm 2008.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng sau:

  • Giám đốc kinh doanh và Quản lý kênh phân phối ngành vật liệu xây dựng: Tham khảo phương pháp tái cấu trúc mạng lưới đại lý và giải pháp phân xử xung đột giá ngang khi mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm công nghiệp có tính kỹ thuật cao.
  • Chuyên viên phát triển kinh doanh dự án B2B: Vận dụng quy trình 6 bước tiếp cận chủ đầu tư, nhà thầu chính và đơn vị tư vấn thiết kế để chuyển đổi mô hình từ bán hàng thuần túy sang bán giải pháp kỹ thuật trọn gói.
  • Học viên cao học, giảng viên và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng tài liệu như một nghiên cứu tình huống điển hình về ứng dụng lý thuyết kênh phân phối và chuỗi giá trị vào một liên doanh đa quốc gia cụ thể tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2000 - 2008.
  • Chủ doanh nghiệp phân phối và nhà thầu phụ thi công nội thất: Hiểu rõ cơ chế quản trị chuỗi cung ứng của nhà sản xuất, từ đó tối ưu hóa công tác lập kế hoạch thu mua, giảm thiểu rủi ro biến động giá và nâng cao năng lực đấu thầu thi công thạch cao.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao LBGV cần chuyển đổi từ mô hình kênh phân phối 1 cấp sang hệ thống đa cấp?

Mô hình 1 cấp hiện tại chỉ thông qua 20 nhà phân phối lớn khiến công ty mất kiểm soát đối với hàng chục ngàn thợ thi công và cửa hàng vật liệu nhỏ lẻ. Việc bổ sung cấp bán lẻ giúp sản phẩm tiếp cận trực tiếp người dùng cuối, hạn chế tình trạng tồn ứ hàng hóa tại nhà phân phối buôn và nâng độ phủ thị trường thêm 20% đến 30%.

Kênh trực tiếp dự án đóng vai trò như thế nào đối với các dòng tấm kỹ thuật?

Các sản phẩm cao cấp như tấm chống cháy Firebloc hay tấm tiêu âm Echobloc chỉ chiếm 10% sản lượng do đòi hỏi chứng chỉ kỹ thuật khắt khe. Kênh dự án trực tiếp cho phép đội ngũ kỹ sư tiếp cận sớm các công ty kiến trúc và chủ đầu tư, đưa tiêu chuẩn Lagyp vào hồ sơ mời thầu để đạt biên lợi nhuận cao hơn khoảng 15%.

LBGV kiểm soát tình trạng bán phá giá giữa các nhà phân phối bằng cách nào?

Doanh nghiệp thực hiện rà soát quy chế phân vùng địa lý, áp dụng mức giá sàn niêm yết công khai và ràng buộc trách nhiệm qua hợp đồng phân phối. Những đại lý vi phạm cam kết hạ giá quá mức quy định sẽ bị cắt giảm chính sách hỗ trợ tiếp thị và giảm từ 2% đến 3% mức chiết khấu thương mại cuối năm.

Biến động chi phí nhiên liệu tác động ra sao đến bài toán định giá của LBGV năm 2007?

Nhiên liệu nung sấy chiếm hơn 30% giá thành sản xuất tấm thạch cao, khiến công ty phải nhiều lần điều chỉnh tăng giá bán khi giá dầu thô leo thang. Tình trạng này làm gián đoạn các hợp đồng thầu thi công dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải tối ưu hóa khâu logistics để bù đắp thâm hụt chi phí vận hành.

Công nghệ chống võng mang lại lợi thế cạnh tranh gì cho mạng lưới phân phối?

Công nghệ chống võng độc quyền cùng quy trình sấy khô đồng đều giúp tấm Lagyp không bị cong võng trong điều kiện độ ẩm cao tại Việt Nam. Đây là luận điểm bán hàng độc nhất giúp các đại lý dễ dàng thuyết phục thợ thi công chuyển đổi sử dụng, gia tăng tốc độ luân chuyển hàng hóa tại kho thêm 15%.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối hàng công nghiệp và chuỗi giá trị trong ngành vật liệu xây dựng.
  • Bóc tách sắc bén thực trạng phụ thuộc doanh thu 92,7% vào nhóm sản phẩm tấm và điểm nghẽn xung đột giá giữa 20 đại lý cấp 1 năm 2007.
  • Thiết lập mô hình phân phối hỗn hợp kết hợp giữa mạng lưới gián tiếp đa cấp cho thị trường thương mại và kênh trực tiếp cho thị trường dự án.
  • Cung cấp hệ thống 4 giải pháp khả thi gắn liền với lộ trình triển khai rõ ràng từ năm 2008 đến năm 2010 về nhân lực, kỹ thuật và chuỗi cung ứng.
  • Đóng góp bài học kinh nghiệm sâu sắc cho các tập đoàn quốc tế trong việc nội địa hóa mạng lưới phân phối tại các thị trường mới nổi.

Doanh nghiệp cần nhanh chóng bắt tay vào việc thành lập Phòng Bán hàng dự án và chuẩn hóa mạng lưới phân phối thương mại ngay trong quý tiếp theo để bảo vệ vững chắc thị phần trước làn sóng cạnh tranh mới. Hãy chủ động liên hệ các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng để áp dụng ngay mô hình này vào doanh nghiệp của bạn.