Tổng quan nghiên cứu

Ngành dược phẩm tại khu vực ASEAN đã chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ trong năm 2014, tuy nhiên, thuốc nhập khẩu vẫn chiếm ưu thế trên thị trường với khoảng 861 thuốc đăng ký nước ngoài và gần 1.000 hoạt chất, trong khi ngành dược trong nước mới sản xuất được khoảng 500 hoạt chất. Công ty Cổ phần Dược phẩm Trung ương 25 (CDTW25) là một trong những doanh nghiệp sản xuất thuốc hàng đầu Việt Nam, đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ cả thuốc nhập khẩu và các doanh nghiệp trong nước. Trong bối cảnh đó, việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trở nên cấp thiết.

Khối sản xuất của CDTW25 hiện có 122 nhân viên, với công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được tổ chức định kỳ hàng năm. Tuy nhiên, kết quả đánh giá cho thấy hơn 90% nhân viên được xếp loại tốt (loại A), điều này làm giảm tính chính xác và khách quan của đánh giá, gây khó khăn cho việc ra quyết định quản lý và khen thưởng hợp lý. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất của CDTW25, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 2016-2020.

Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 5 đến tháng 9 năm 2014, tập trung tại khối sản xuất của CDTW25 tại TP. Hồ Chí Minh. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho các nhà quản trị trong công ty nhằm cải thiện hệ thống đánh giá nhân viên, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, đồng thời giảm thiểu chi phí sản xuất.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân sự hiện đại, trong đó có:

  • Lý thuyết đánh giá kết quả thực hiện công việc: Đánh giá là hoạt động hệ thống, chính thức nhằm so sánh kết quả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được thiết lập, giúp cung cấp thông tin phản hồi, động viên và phát triển nhân viên.

  • Mô hình quản trị theo mục tiêu (MBO) của Peter Drucker: Quản lý thông qua việc xác định mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên, theo dõi tiến độ và đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu nhằm gia tăng hiệu quả tổ chức.

  • Hệ thống thẻ cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI): Giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đo lường được và có thể theo dõi thường xuyên.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá theo nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Phù hợp, Tin cậy, Thời gian), phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ), và các lỗi thường gặp trong đánh giá như thiên kiến, xu hướng thái quá, trung bình chủ nghĩa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định tính: Xác định các tiêu chí và thang đo đánh giá thông qua phỏng vấn sâu 05 chuyên gia quản lý nguồn nhân lực tại TP. Hồ Chí Minh, nhằm hiệu chỉnh tiêu chí phù hợp với thực tiễn công tác đánh giá tại CDTW25.

  • Nghiên cứu định lượng: Khảo sát toàn bộ 122 nhân viên khối sản xuất bằng bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 bậc, thu thập dữ liệu về các yếu tố như quy trình, tiêu chuẩn, trao đổi thông tin, phương pháp đánh giá, kỹ năng người đánh giá, phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá. Phân tích dữ liệu sử dụng các phương pháp thống kê mô tả như phân tích tần số, trung bình.

Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 5 đến tháng 9 năm 2014, dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2011-2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Quy trình đánh giá rõ ràng và hợp lý: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất gồm 9 bước, được phổ biến rộng rãi và thực hiện định kỳ theo tuần, tháng, năm. Khoảng 86% nhân viên đồng ý quy trình rõ ràng, 83% cho biết quy trình được phổ biến đầy đủ.

  2. Tiêu chuẩn đánh giá chưa phù hợp và chưa đo lường đầy đủ mục tiêu: Các tiêu chuẩn hiện tại chủ yếu dựa trên tiến độ sản xuất, tỷ lệ sử dụng nguyên vật liệu và mức độ sai phạm, chưa phản ánh đầy đủ các mục tiêu quan trọng như chất lượng sản phẩm, năng suất từng sản phẩm. 56% nhân viên không đồng ý tiêu chuẩn phù hợp với nhiệm vụ, điểm trung bình chỉ đạt 2.0.

  3. Hoạt động trao đổi thông tin chưa hiệu quả: Việc trao đổi thông tin giữa cấp quản lý và nhân viên chủ yếu một chiều, thiếu sự tương tác và phản hồi kịp thời. Chỉ 21.9% nhân viên đồng ý có trao đổi thường xuyên về tiêu chuẩn đánh giá, 49% trung lập, 29.1% không đồng ý. Việc thu thập thông tin phục vụ đánh giá chưa đầy đủ và kịp thời, điểm trung bình 2.93.

  4. Phương pháp đánh giá chưa toàn diện: Hiện tại, công ty áp dụng phương pháp bảng điểm với thang điểm A, B, C do cấp trên trực tiếp đánh giá, chưa áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ hay cho phép nhân viên tự đánh giá và đồng nghiệp đánh giá. 67% nhân viên đồng ý cấp quản lý trực tiếp đánh giá, nhưng chỉ 2% đồng ý có tự đánh giá, 5% đồng ý có đồng nghiệp đánh giá, và 0% đồng ý có khách hàng tham gia đánh giá.

  5. Kỹ năng người đánh giá còn hạn chế: Các quản đốc và tổ trưởng chủ yếu có chuyên môn kỹ thuật, thiếu đào tạo bài bản về kỹ năng đánh giá và quản trị nhân sự. 58 nhân viên không đồng ý rằng cấp quản lý được đào tạo kỹ năng đánh giá, điểm trung bình 2.98.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy mặc dù quy trình đánh giá được xây dựng rõ ràng và thực hiện định kỳ, nhưng các tiêu chuẩn đánh giá chưa phản ánh đầy đủ và chính xác hiệu quả công việc, đặc biệt là các yếu tố chất lượng và năng suất sản phẩm. Điều này dẫn đến việc đa số nhân viên được xếp loại tốt, gây khó khăn trong việc phân biệt năng lực thực sự và tạo ra sự bất công trong khen thưởng.

Hoạt động trao đổi thông tin một chiều và thiếu phản hồi kịp thời làm giảm tính minh bạch và hiệu quả của quá trình đánh giá. Việc áp dụng phương pháp đánh giá một chiều từ cấp trên trực tiếp không tận dụng được các góc nhìn đa chiều, làm giảm tính khách quan và toàn diện của đánh giá.

Kỹ năng đánh giá của người quản lý còn hạn chế do thiếu đào tạo chuyên sâu, dẫn đến các sai sót như thiên kiến, định kiến và xu hướng thái quá trong đánh giá. So sánh với các nghiên cứu trong ngành quản trị nhân sự, việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ và quản trị theo mục tiêu (MBO) được khuyến nghị nhằm nâng cao tính chính xác và hiệu quả của đánh giá.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố kết quả đánh giá nhân viên theo loại A, B, C qua các năm, biểu đồ mức độ đồng thuận về các tiêu chí đánh giá, và bảng so sánh các phương pháp đánh giá hiện tại với các phương pháp đề xuất.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chi tiết, phù hợp với từng tổ và nhiệm vụ cụ thể, bao gồm các chỉ số về chất lượng sản phẩm, năng suất, chi phí phát sinh và kỹ năng làm việc. Áp dụng nguyên tắc SMART để đảm bảo tiêu chuẩn cụ thể, đo lường được và phù hợp với mục tiêu khối sản xuất. Thời gian thực hiện: 6 tháng; chủ thể: Ban lãnh đạo khối sản xuất phối hợp phòng nhân sự.

  2. Cải thiện hoạt động trao đổi thông tin: Thiết lập kênh trao đổi hai chiều thường xuyên giữa cấp quản lý và nhân viên, bao gồm họp định kỳ, phản hồi kịp thời và hỗ trợ giải quyết vấn đề trong quá trình làm việc. Thời gian thực hiện: 3 tháng; chủ thể: Quản đốc xưởng và tổ trưởng.

  3. Áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ): Mở rộng đối tượng đánh giá bao gồm tự đánh giá của nhân viên, đánh giá đồng nghiệp và cấp trên nhằm tăng tính khách quan và toàn diện. Thời gian thực hiện: 9 tháng; chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp khối sản xuất.

  4. Đào tạo kỹ năng đánh giá cho người quản lý: Tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng đánh giá, quản trị mục tiêu và phản hồi xây dựng cho quản đốc và tổ trưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý nhân sự. Thời gian thực hiện: 6 tháng; chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp các đơn vị đào tạo.

  5. Sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả: Kết quả đánh giá cần được sử dụng làm cơ sở cho việc khen thưởng, đào tạo, thuyên chuyển và phát triển nhân viên, đồng thời làm căn cứ cải tiến quy trình sản xuất và quản lý nguồn lực. Thời gian thực hiện: liên tục; chủ thể: Ban lãnh đạo công ty và khối sản xuất.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp sản xuất: Giúp hiểu rõ về các phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, từ đó áp dụng cải tiến hệ thống đánh giá phù hợp với đặc thù ngành nghề.

  2. Quản lý cấp trung và cấp cao tại CDTW25 và các công ty dược phẩm: Cung cấp cơ sở khoa học để hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên, nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và đào tạo: Tham khảo các phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm thiết kế các chương trình đào tạo và tư vấn phù hợp cho doanh nghiệp.

  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về nghiên cứu đánh giá kết quả thực hiện công việc trong doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt trong lĩnh vực dược phẩm.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao công tác đánh giá nhân viên tại CDTW25 chưa chính xác?
    Do tiêu chuẩn đánh giá chưa phù hợp và chưa đo lường đầy đủ các mục tiêu quan trọng như chất lượng sản phẩm và năng suất, cùng với phương pháp đánh giá chủ yếu dựa trên quan điểm của cấp trên trực tiếp, thiếu sự đa chiều.

  2. Phương pháp đánh giá 360 độ có lợi ích gì?
    Phương pháp này thu thập đánh giá từ nhiều nguồn như cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và tự đánh giá, giúp tăng tính khách quan, toàn diện và phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên một cách chính xác hơn.

  3. Làm thế nào để cải thiện trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá?
    Thiết lập các cuộc họp định kỳ, kênh phản hồi hai chiều, khuyến khích nhân viên trình bày khó khăn và cấp quản lý hỗ trợ kịp thời, từ đó nâng cao hiệu quả đánh giá và phát triển nhân viên.

  4. Tại sao kỹ năng đánh giá của người quản lý lại quan trọng?
    Kỹ năng đánh giá giúp người quản lý tránh các sai sót như thiên kiến, định kiến, đồng thời đưa ra phản hồi xây dựng, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và phát triển nhân viên.

  5. KPI và BSC được áp dụng như thế nào trong đánh giá nhân viên?
    KPI là các chỉ số đo lường hiệu suất cụ thể gắn với mục tiêu công việc, trong khi BSC giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu đo lường đa chiều, từ đó xây dựng tiêu chuẩn đánh giá phù hợp và toàn diện.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất CDTW25, chỉ ra các điểm mạnh về quy trình đánh giá và các điểm yếu về tiêu chuẩn, phương pháp và kỹ năng đánh giá.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá, cải thiện trao đổi thông tin, áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều, đào tạo kỹ năng đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng đối với quản trị nguồn nhân lực trong ngành dược phẩm, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2016-2020 và đánh giá hiệu quả cải tiến định kỳ.
  • Khuyến khích các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp.