Tổng quan nghiên cứu

Ngành dược phẩm châu Á, đặc biệt các nước ASEAN, đã chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm gần đây. Theo số liệu của Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế), mặc dù trị giá thuốc sản xuất trong nước tăng, thuốc nhập khẩu vẫn chiếm lĩnh thị phần với 861 thuốc đăng ký nước ngoài và gần 1.000 hoạt chất, trong khi ngành dược trong nước mới sản xuất được khoảng 500 hoạt chất. Công ty Cổ phần Dược phẩm Trung ương 25 (CDTW25) là một trong những doanh nghiệp sản xuất thuốc hàng đầu Việt Nam, đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ thuốc nhập khẩu và các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt dưới tác động của các Thông tư liên tịch số 01/2012/TTLT-BYT-BTC và 36/2013/TTLT-BYT-BTC về quy chế đấu thầu mua thuốc trong cơ sở y tế.

Trong bối cảnh đó, việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trở nên cấp thiết. Khối sản xuất của CDTW25 hiện có 122 nhân viên, với công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được tổ chức định kỳ hàng năm. Tuy nhiên, kết quả đánh giá cho thấy hơn 90% nhân viên được xếp loại tốt (loại A), điều này làm giảm tính chính xác và hiệu quả trong quản lý nhân sự, ảnh hưởng đến quyết định khen thưởng, đào tạo và phát triển nhân viên. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất CDTW25, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 2016-2019.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào khối sản xuất của CDTW25 tại TP. Hồ Chí Minh, với dữ liệu thu thập từ tháng 5 đến tháng 9 năm 2014. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho các nhà quản trị trong công ty nhằm cải thiện hệ thống đánh giá nhân viên, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân sự và đánh giá kết quả thực hiện công việc, trong đó:

  • Lý thuyết quản trị theo mục tiêu (MBO) của Peter Drucker nhấn mạnh việc xác định mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên và đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu đó. Quá trình này bao gồm phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viên, định kỳ xem xét tiến độ và đánh giá kết quả.

  • Mô hình Thẻ cân bằng (BSC) của Robert Kaplan cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả tổ chức qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. BSC giúp chuyển đổi chiến lược thành các chỉ tiêu đánh giá cụ thể.

  • Chỉ số đo lường kết quả công việc (KPI) là công cụ đo lường hiệu quả thực hiện công việc, được thiết kế theo nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Phù hợp, Tin cậy, Thời gian).

Các khái niệm chính bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá (xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, bảng điểm, MBO, phản hồi 360 độ), kỹ năng người đánh giá, trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá, phản hồi kết quả và sử dụng kết quả đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định tính: Xác định tiêu chí và thang đo đánh giá dựa trên lý thuyết và phỏng vấn chuyên sâu 5 chuyên gia quản lý nguồn nhân lực tại TP. Hồ Chí Minh nhằm hiệu chỉnh tiêu chí phù hợp với thực tiễn công ty.

  • Nghiên cứu định lượng: Khảo sát toàn bộ 122 nhân viên khối sản xuất CDTW25 bằng bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 bậc, thu thập dữ liệu về các yếu tố như quy trình, tiêu chuẩn, trao đổi thông tin, phương pháp đánh giá, kỹ năng người đánh giá, phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá. Phân tích dữ liệu sử dụng thống kê tần số, trung bình và so sánh.

Thời gian nghiên cứu từ tháng 5 đến tháng 9 năm 2014, đảm bảo thu thập dữ liệu đầy đủ và kịp thời phục vụ phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Quy trình đánh giá rõ ràng và hợp lý: CDTW25 đã xây dựng quy trình đánh giá gồm 9 bước, từ hoạch định đến lưu hồ sơ, được phổ biến rộng rãi cho nhân viên. 86% nhân viên đồng ý quy trình rõ ràng, 75 người đánh giá các bước hợp lý. Đánh giá định kỳ theo tuần, tháng, năm giúp quản lý theo dõi sát sao.

  2. Tiêu chuẩn đánh giá chưa phù hợp và thiếu chi tiết: Tiêu chuẩn hiện tại tập trung vào tiến độ sản xuất, tỷ lệ sử dụng nguyên vật liệu và mức độ sai phạm. 56% nhân viên không đồng ý tiêu chuẩn phù hợp với nhiệm vụ, chỉ 24 người đồng ý tiêu chuẩn đo lường mục tiêu khối sản xuất. Tiêu chuẩn chưa đánh giá đầy đủ kỹ năng, phương pháp làm việc và chưa phân biệt rõ năng lực cá nhân.

  3. Hoạt động trao đổi thông tin kém hiệu quả: Chỉ 21.9% nhân viên đồng ý cấp quản lý thường xuyên trao đổi về tiêu chuẩn đánh giá, 49% trung lập và 29.1% không đồng ý. Cấp quản lý chưa thu thập đầy đủ thông tin để đánh giá (chỉ 18% đồng ý), chưa đào tạo, hướng dẫn nhân viên (chỉ 9% đồng ý), và chưa hỗ trợ giải quyết vấn đề trong quá trình làm việc (chỉ 11% đồng ý). Phản hồi sau đánh giá chủ yếu là thông báo sai phạm, thiếu phản hồi tích cực.

  4. Kết quả đánh giá thiếu chính xác và thiên lệch: Hơn 90% nhân viên được xếp loại A, tỷ lệ loại B và C rất thấp, không phản ánh đúng năng lực thực tế. Điều này gây khó khăn cho quản lý trong việc ra quyết định khen thưởng, đào tạo và phát triển nhân viên.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy mặc dù quy trình đánh giá được xây dựng bài bản và thực hiện định kỳ, nhưng tiêu chuẩn đánh giá chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu đo lường hiệu quả công việc theo mục tiêu chiến lược của khối sản xuất. Việc thiếu tiêu chuẩn đánh giá kỹ năng và phương pháp làm việc làm giảm khả năng phân biệt năng lực cá nhân, dẫn đến kết quả đánh giá thiên lệch về phía tốt.

Hoạt động trao đổi thông tin và phản hồi chưa hiệu quả làm giảm tính khách quan và khả năng cải tiến liên tục trong công tác đánh giá. So sánh với các nghiên cứu trong ngành quản trị nhân sự, việc thiếu phản hồi tích cực và đào tạo hướng dẫn là nguyên nhân phổ biến dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc của nhân viên.

Biểu đồ kết quả khảo sát và bảng phân tích số liệu minh họa rõ sự phân bố không đồng đều trong đánh giá, đồng thời thể hiện mức độ không hài lòng về tiêu chuẩn và trao đổi thông tin. Điều này nhấn mạnh nhu cầu cải tiến toàn diện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại CDTW25.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá theo hướng chi tiết và đa chiều

    • Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cụ thể cho từng tổ, từng vị trí công việc, bao gồm cả kết quả, kỹ năng và phương pháp làm việc.
    • Áp dụng nguyên tắc SMART và liên kết tiêu chuẩn với mục tiêu chiến lược của khối sản xuất.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp với quản đốc các xưởng.

  2. Tăng cường trao đổi thông tin và đào tạo hướng dẫn nhân viên

    • Thiết lập các buổi họp định kỳ trao đổi tiêu chuẩn, mục tiêu và phản hồi kết quả đánh giá.
    • Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng làm việc và phương pháp thực hiện công việc cho nhân viên mới và hiện tại.
    • Thời gian thực hiện: 3 tháng đầu năm; Chủ thể: Ban lãnh đạo khối sản xuất và phòng đào tạo.

  3. Áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ)

    • Kết hợp đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và tự đánh giá để tăng tính khách quan.
    • Huấn luyện người đánh giá về kỹ năng và tránh các lỗi phổ biến như thiên kiến, định kiến.
    • Thời gian thực hiện: 1 năm; Chủ thể: Phòng nhân sự và quản lý cấp trung.

  4. Sử dụng kết quả đánh giá làm cơ sở cho chính sách khen thưởng và phát triển nhân viên

    • Liên kết kết quả đánh giá với chính sách lương thưởng, thăng tiến và đào tạo phát triển.
    • Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân dựa trên điểm mạnh và điểm yếu được đánh giá.
    • Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Ban lãnh đạo công ty và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp sản xuất

    • Lợi ích: Áp dụng mô hình và giải pháp cải tiến công tác đánh giá nhân viên, nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.
    • Use case: Thiết kế hệ thống đánh giá phù hợp với đặc thù sản xuất.

  2. Các chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự

    • Lợi ích: Tham khảo cơ sở lý thuyết và thực tiễn về đánh giá kết quả công việc trong ngành dược phẩm.
    • Use case: Xây dựng chương trình đào tạo và tư vấn cải tiến hệ thống đánh giá.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự

    • Lợi ích: Nắm bắt phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, ứng dụng lý thuyết quản trị vào thực tiễn.
    • Use case: Tham khảo làm luận văn, đề tài nghiên cứu liên quan.

  4. Ban lãnh đạo và quản lý cấp trung tại CDTW25 và các công ty dược phẩm

    • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên, từ đó cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm.
    • Use case: Áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp sản xuất?
    Đánh giá kết quả giúp doanh nghiệp xác định năng lực nhân viên, từ đó phân bổ nguồn lực hợp lý, nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm. Ví dụ, CDTW25 sử dụng đánh giá để điều chỉnh kế hoạch sản xuất và khen thưởng nhân viên.

  2. Phương pháp đánh giá nào phù hợp nhất cho khối sản xuất trong ngành dược?
    Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) kết hợp phản hồi 360 độ được đánh giá cao vì vừa tập trung vào mục tiêu cụ thể, vừa đảm bảo khách quan qua nhiều góc nhìn. CDTW25 đang hướng tới áp dụng phương pháp này.

  3. Làm thế nào để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả?
    Tiêu chuẩn cần tuân thủ nguyên tắc SMART, liên kết với mục tiêu chiến lược và đặc thù công việc. Ví dụ, tiêu chuẩn tại CDTW25 cần bổ sung các chỉ số về chất lượng sản phẩm và kỹ năng làm việc.

  4. Những lỗi phổ biến nào cần tránh khi đánh giá nhân viên?
    Các lỗi thường gặp gồm tiêu chuẩn không rõ ràng, thiên kiến, xu hướng thái quá hoặc trung bình chủ nghĩa, và định kiến về tuổi tác, giới tính. Những lỗi này làm giảm tính khách quan và hiệu quả của đánh giá.

  5. Kết quả đánh giá được sử dụng như thế nào để phát triển nhân viên?
    Kết quả đánh giá là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo, thăng tiến, khen thưởng và phân công công việc phù hợp, giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực. CDTW25 cần cải thiện việc sử dụng kết quả này để nâng cao động lực làm việc.

Kết luận

  • Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất CDTW25 có quy trình rõ ràng, thực hiện định kỳ nhưng tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá còn nhiều hạn chế.
  • Tiêu chuẩn đánh giá chưa phản ánh đầy đủ kết quả, kỹ năng và phương pháp làm việc, dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính xác và thiên lệch.
  • Hoạt động trao đổi thông tin, phản hồi và đào tạo trong quá trình đánh giá chưa hiệu quả, ảnh hưởng đến sự phát triển nhân viên và hiệu quả sản xuất.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn, tăng cường trao đổi thông tin, áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều và sử dụng kết quả đánh giá làm cơ sở phát triển nhân viên.
  • Các bước tiếp theo gồm triển khai xây dựng tiêu chuẩn mới, đào tạo người đánh giá, áp dụng phản hồi 360 độ và theo dõi hiệu quả cải tiến trong giai đoạn 2016-2019 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

Hành động ngay hôm nay để cải thiện công tác đánh giá nhân viên sẽ giúp CDTW25 phát huy tối đa nguồn lực, nâng cao chất lượng sản phẩm và giữ vững vị thế trên thị trường dược phẩm cạnh tranh hiện nay.