Luận văn thạc sĩ: Giải pháp chiến lược phát triển NET Việt Nam đến 2010

Luận văn thạc sĩ UEH đề xuất giải pháp chiến lược phát triển NET Việt Nam đến 2010, phân tích tiềm năng và thách thức trong ngành công nghệ.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Hường
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Liên Diệp
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Một Số Giải Pháp Chiến Lược Nhằm Phát Triển NET Việt Nam Đến 2010
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2004
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI
• 1.1. Lý luận về giải pháp
• 1.2. Vai trò của các giải pháp chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh
• 1.3. Cơ sở xây dựng giải pháp chiến lược
• 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp
• 1.4.1. Các yếu tố nội bộ
• 1.4.2. Ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp
• 1.4.2.1. Môi trường vĩ mô
• 1.4.2.2. Môi trường vi mô
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NET TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. Vài nét sơ lược chung về NET
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Chức năng
• 2.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.5. Đánh giá kết quả kinh doanh của NET
• 2.5.1. Đánh giá hoạt động của các bộ phận
• 2.5.1.1. Về sản xuất
• 2.5.1.2. Về tài chính
• 2.5.1.3. Về quản trị
• 2.5.1.4. Về nghiên cứu phát triển
• 2.5.1.5. Về hệ thống thông tin
• 2.5.2. Tác động của môi trường đến hoạt động của NET
• 2.5.2.1. Yếu tố kinh tế
• 2.5.2.2. Yếu tố chính phủ, chính trị
• 2.5.2.3. Yếu tố xã hội
• 2.5.2.4. Yếu tố tự nhiên
• 2.5.2.5. Yếu tố công nghệ
• 2.5.2.6. Đối thủ cạnh tranh
• 2.5.2.7. Yếu tố khách hàng
• 2.5.2.8. Người cung cấp
• 2.5.2.9. Đối thủ tiềm ẩn
• 2.5.2.10. Sản phẩm thay thế
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC NHẰM PHÁT TRIỂN NET ĐẾN NĂM 2010
• 3.1. Xây dựng mục tiêu hoạt động của NET đến năm 2010
• 3.1.1. Cơ sở để xây dựng mục tiêu
• 3.1.2. Đường lối phát triển công nghiệp của Đảng và nhà nước
• 3.1.3. Nhu cầu khách hàng
• 3.1.4. Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của NET năm 2003
• 3.1.5. Mục tiêu phát triển của NET đến năm 2010
• 3.1.5.1. Mục tiêu chung
• 3.1.5.2. Mục tiêu cụ thể
• 3.2. Một số giải pháp chiến lược nhằm thực hiện mục tiêu của NET đến năm 2010
• 3.2.1. Nhóm giải pháp về sản xuất
• 3.2.1.1. Đẩy mạnh sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm
• 3.2.1.2. Nâng cao công suất và hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, nhà xưởng
• 3.2.1.3. Duy trì và tăng cường quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000
• 3.2.2. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.2.2.1. Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho người lao động
• 3.2.2.2. Phát huy tinh thần làm việc tích cực của người lao động
• 3.2.3. Nhóm giải pháp về tài chính
• 3.2.3.1. Duy trì và phát huy tình hình tài chính lành mạnh của công ty
• 3.2.3.2. Chuẩn bị cho việc phát hành chứng khoán trên thị trường chứng khoán
• 3.2.4. Nhóm giải pháp về marketing
• 3.2.4.1. Chủ động hội nhập phía sau
• 3.2.4.2. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển
• 3.2.5. Duy trì tính hợp lý, khoa học của cơ cấu tổ chức và đảm bảo hệ thống thông tin quản lý hiện đại, hiệu quả
• 3.2.6. Một số giải pháp nhằm xây dựng thương hiệu
• 3.2.6.1. Đối với nhà nước
• 3.2.6.2. Đối với ngành
• 3.2.6.3. Đối với công ty NET
• KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển NET Việt Nam đến 2010

Chiến lược phát triển NET Việt Nam đến năm 2010 là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa. NET, với vai trò là một trong những ngành công nghiệp chủ chốt, cần có những giải pháp chiến lược để phát triển bền vững. Việc xây dựng một chiến lược phát triển rõ ràng sẽ giúp NET Việt Nam không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

1.1. Định nghĩa và vai trò của NET trong nền kinh tế

NET, hay công nghệ thông tin, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế. Nó không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm mới.

1.2. Tình hình hiện tại của NET tại Việt Nam

Hiện nay, NET Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức như cạnh tranh quốc tế và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành phải có những chiến lược phù hợp để thích ứng.

II. Những thách thức trong phát triển NET Việt Nam đến 2010

Phát triển NET tại Việt Nam không chỉ đơn thuần là việc áp dụng công nghệ mới mà còn phải đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện và chính sách hỗ trợ chưa đủ mạnh.

2.1. Thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu hụt nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của ngành NET.

2.2. Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin chưa hoàn thiện

Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin tại Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế, điều này gây khó khăn cho việc triển khai các giải pháp công nghệ mới.

III. Giải pháp chiến lược phát triển NET Việt Nam đến 2010

Để phát triển NET Việt Nam đến năm 2010, cần có những giải pháp chiến lược cụ thể. Các giải pháp này bao gồm việc đầu tư vào giáo dục và đào tạo, cải thiện cơ sở hạ tầng và xây dựng chính sách hỗ trợ hiệu quả.

3.1. Đầu tư vào giáo dục và đào tạo

Đầu tư vào giáo dục và đào tạo là một trong những giải pháp quan trọng nhất. Cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu về công nghệ thông tin để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

3.2. Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin

Cần có những chính sách đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin để đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu trong phát triển NET

Việc áp dụng các giải pháp chiến lược vào thực tiễn sẽ giúp NET Việt Nam đạt được những kết quả tích cực. Nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp áp dụng công nghệ thông tin hiệu quả sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn.

4.1. Các mô hình thành công trong phát triển NET

Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thành công các mô hình công nghệ thông tin, từ đó tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm và dịch vụ.

4.2. Kết quả nghiên cứu về hiệu quả của công nghệ thông tin

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng công nghệ thông tin không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao hiệu suất làm việc.

V. Kết luận và tương lai của NET Việt Nam

Kết luận, phát triển NET Việt Nam đến năm 2010 là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Tương lai của NET phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của các doanh nghiệp trong ngành.

5.1. Tương lai của NET tại Việt Nam

Tương lai của NET tại Việt Nam sẽ phụ thuộc vào việc cải thiện chính sách và đầu tư vào công nghệ mới.

5.2. Những cơ hội và thách thức trong tương lai

Mặc dù có nhiều thách thức, nhưng cũng có nhiều cơ hội cho sự phát triển của NET tại Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2000–2004 chứng kiến những chuyển biến mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam với tốc độ tăng trưởng GDP duy trì từ 6,75% đến 7,30%, đưa thu nhập bình quân đầu người tăng từ 295 USD năm 1999 lên 356,8 USD năm 2002. Sự gia tăng quy mô dân số tiệm cận 80 triệu người cùng xu hướng đô thị hóa đã thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ hóa chất giặt rửa tăng trưởng trung bình 10% mỗi năm. Tuy nhiên, bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thông qua hiệp định AFTA và tiến trình gia nhập WTO đã tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn đa quốc gia như Unilever (chiếm doanh số hơn 3.000 tỷ đồng) và Procter & Gamble (P&G với doanh số kế hoạch 350 tỷ đồng).

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự thích ứng chiến lược của các doanh nghiệp nhà nước sau khi chuyển đổi sở hữu. Điển hình là Công ty Cổ phần Bột giặt NET (NETCO), tiền thân là doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty Hóa chất Việt Nam, chính thức hoạt động theo mô hình cổ phần từ ngày 01/07/2003. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là phân tích toàn diện môi trường vĩ mô, vi mô và năng lực nội bộ, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược đồng bộ nhằm nâng cao năng lực sản xuất, tái cấu trúc tài chính, mở rộng kênh phân phối và định vị thương hiệu NET đến năm 2010.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của NET từ năm 2000 đến năm 2003, định hướng chiến lược đến năm 2010 trên địa bàn thị trường trọng điểm miền Tây Nam Bộ, các đô thị lớn tại Việt Nam và các thị trường xuất khẩu như Đài Loan, Campuchia. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc kiến tạo lộ trình giúp NET nâng công suất sản xuất bột giặt từ 24.861 tấn lên 50.000 tấn, tối ưu hóa tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ đạt mức 38,09% vào năm 2010, đồng thời giải bài toán chuyển dịch từ đơn vị gia công thuần túy sang doanh nghiệp làm chủ thương hiệu độc lập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David kết hợp mô hình phân tích chức năng quản trị của Joel Evans và Barry Berman. Trọng tâm lý thuyết xoay quanh khái niệm giải pháp chiến lược, được định nghĩa là hệ thống các phương thức phân bổ nguồn lực có mục tiêu nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Khung phân tích môi trường bên ngoài sử dụng mô hình PEST (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ) kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Đối thủ hiện tại, Khách hàng, Nhà cung cấp, Đối thủ tiềm ẩn, Sản phẩm thay thế). Phân tích nội bộ đánh giá 7 mắt xích chức năng gồm: Marketing, Sản xuất, Tài chính - Kế toán, Nhân sự, Nghiên cứu & Phát triển (R&D), Hệ thống thông tin và Quản trị điều hành. Nghiên cứu cũng vận dụng 3 khái niệm cốt lõi:

• Năng lực lõi (Core Competence): Khả năng làm chủ nhánh công nghệ hóa học ứng dụng trong lĩnh vực sản xuất chất tẩy rửa gia dụng.
• Quản trị tồn kho Đúng thời điểm (Just-In-Time - JIT): Tối ưu hóa chuỗi cung ứng vật tư nhằm cắt giảm chi phí lưu kho.
• Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000: Chuẩn hóa quy trình vận hành công nghệ phun sấy để loại bỏ phế phẩm và kiểm soát rủi ro vi sinh.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được tổng hợp từ nguồn thứ cấp và sơ cấp trong giai đoạn 2000–2004. Dữ liệu thứ cấp bao gồm niên giám thống kê từ Tổng cục Thống kê, các báo cáo dự báo thu nhập hộ gia đình của Ngân hàng Thế giới giai đoạn 2002–2010, cùng hệ thống báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo kỹ thuật nội bộ của NET trong 4 năm liên tiếp (2000–2003).

Cỡ mẫu nghiên cứu thực nghiệm bao gồm 300 đại lý phân phối cấp 1 tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, 100 khách hàng tổ chức tiêu thụ trực tiếp (nhà máy, trường học, bệnh viện) và toàn bộ 542 lao động của doanh nghiệp (phân bổ theo 439 lao động trực tiếp và 103 lao động gián tiếp). Phương pháp chọn mẫu áp dụng là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (Purposive Sampling). Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm thu thập chính xác hành vi tiêu dùng tại vùng trũng phèn miền Tây Nam Bộ – nơi tiêu thụ hơn 200 tấn sản phẩm/tháng của đại lý phân phối thực phẩm Cần Thơ – và đánh giá trung thực mức độ thích ứng văn hóa doanh nghiệp của 384 lao động phổ thông sau cổ phần hóa.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích tỷ số tài chính (thanh toán, đòn bẩy, vòng quay tài sản, ROA, ROE).
• Phương pháp chuỗi thời gian dự báo nhu cầu dựa trên tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 10%/năm.
• Phương pháp tổng hợp hệ thống để đánh giá ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT).

Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm đảm bảo tính định lượng xác thực, kết nối chặt chẽ giữa hiện trạng dữ liệu kế toán với các dự báo tăng trưởng vĩ mô trong thời kỳ chuyển đổi kinh tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích dữ liệu thực tế tại Công ty Cổ phần Bột giặt NET mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, hiệu quả tài chính và khả năng sinh lời có sự cải thiện vượt bậc sau cổ phần hóa dù sản lượng tiêu thụ biến động. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu tăng mạnh từ 0,05% năm 2000 lên 2,33% năm 2001, duy trì 2,19% năm 2002 và đạt đỉnh 8,40% năm 2003. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) tăng từ 0,14% năm 2000 lên 9,43% năm 2003. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) sau thuế tăng tương ứng từ 0,091% lên 4,90%.

Thứ hai, công suất thiết bị được nâng cấp nhưng tỷ lệ khai thác thực tế còn rất thấp. Sau khi đầu tư trạm biến áp ngầm và cải tiến công nghệ phun sấy, tốc độ sản xuất tăng từ 2,7 tấn/giờ lên 6,0 tấn/giờ (hướng đến 7,0 tấn/giờ), đưa công suất thiết kế bột giặt đạt 75.000 tấn/năm và nước rửa chén đạt 15.000 tấn/năm. Tuy nhiên, khối lượng sản xuất thực tế năm 2003 chỉ đạt 24.861 tấn bột giặt các loại, nghĩa là nhà xưởng mới vận hành dưới 35% công suất thiết kế, gây lãng phí chi phí khấu hao tài sản cố định.

Thứ ba, cơ cấu doanh thu phụ thuộc quá lớn vào hoạt động gia công và thiếu hụt đầu tư thương hiệu. Khoảng 75% khối lượng sản phẩm sản xuất ra là gia công cho Unilever Việt Nam, trong khi sản lượng tự tiêu thụ thương hiệu NET chỉ đạt khoảng 12.000 tấn/năm. Chi phí dành cho R&D chỉ chiếm khoảng 1% doanh thu và hầu như chỉ dừng lại ở khâu cải tiến mẫu mã bao bì màng ghép, chưa tạo ra được dòng hóa mỹ phẩm cao cấp.

Thứ tư, áp lực công nợ gia tăng đe dọa dòng tiền thanh khoản. Độ dài thu nợ bình quân bị kéo dài từ 48,11 ngày năm 2001 lên 65,19 ngày năm 2003. Mặc dù hệ số luân chuyển hàng tồn kho được cải thiện từ 4,93 vòng năm 2000 lên 6,30 vòng năm 2003, chính sách bán chịu mở rộng để cạnh tranh tại nông thôn đã làm gia tăng rủi ro nợ khó đòi và chi phí quản lý tín dụng thương mại.

Thảo luận kết quả

Sự gia tăng đột biến của tỷ suất lợi nhuận năm 2003 bắt nguồn từ năng lực kiểm soát chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp sau cổ phần hóa, kết hợp giảm giá thành đơn vị sản phẩm từ 5.360 đồng/kg năm 2000 xuống còn khoảng 4.000 đồng/kg năm 2003. Việc chuyển đổi từ đóng gói thủ công sang đóng thùng carton tự động có băng chuyền đã cắt giảm đáng kể hao phí nhân công.

Khi so sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Unilever đạt tốc độ tăng trưởng doanh số bình quân 85,2%/năm giai đoạn 1995–1999 và P&G sở hữu hệ thống 35 tổng đại lý rộng khắp, có thể thấy khoảng cách vị thế thương hiệu của NET là rất lớn. NET có lợi thế về công nghệ phun sấy đạt chuẩn vi sinh quốc tế và am hiểu đặc thù nguồn nước nhiễm phèn miền Tây Nam Bộ (đã chủ động bổ sung chất tạo bọt trong công thức), nhưng việc phụ thuộc 3/4 sản lượng vào Unilever khiến NET đối mặt rủi ro chiến lược nếu đối tác thay đổi chính sách thuê ngoài.

Về mặt trực quan hóa dữ liệu, các biến động tài chính của NET giai đoạn 2000–2003 có thể được biểu diễn rõ nét qua biểu đồ kết hợp (Combo Chart): cột thể hiện quy mô vốn kinh doanh tăng trưởng bình quân 14%/năm, đường thể hiện sự bứt phá của biên lợi nhuận trước thuế từ 0,05% lên 8,40%. Đồng thời, bảng cân đối tài sản nên sử dụng biểu đồ tròn để mô tả cơ cấu tài sản lưu động chiếm 70,30% và tài sản cố định chiếm 29,70% vào năm 2003, phản ánh cơ cấu đầu tư cân đối nhưng đòi hỏi phải quản trị vốn lưu động chặt chẽ hơn khi tỷ số nợ phải trả/tổng nguồn vốn ở mức 47,84%.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bột giặt NET đến năm 2010, hệ thống giải pháp chiến lược cần được triển khai trên 4 trụ cột:

Thứ nhất, tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu suất thiết bị.

• Hành động: Tăng tốc độ dây chuyền phun sấy từ 6,0 tấn/giờ lên 7,0 tấn/giờ, đồng bộ hóa hệ thống đóng gói tự động hóa 100% cho cả bột giặt và nước rửa chén.
• Chỉ tiêu định lượng: Đạt sản lượng 50.000 tấn bột giặt, 2.000 tấn kem giặt và 1.000 tấn nước rửa chén vào năm 2010; nâng tỷ lệ khai thác công suất máy móc từ 35% lên 70%; giảm tỷ lệ phế phẩm và thời gian dừng máy xuống dưới 2%.
• Thời gian thực hiện: 2004–2007.
• Chủ thể: Phó Giám đốc kỹ thuật, Phòng Kỹ thuật công nghệ KCS và Quản đốc xưởng sản xuất.

Thứ hai, tái cấu trúc tài chính và chuẩn bị niêm yết thị trường chứng khoán.

• Hành động: Duy trì hệ số thanh toán hiện hành ở mức 200%, hệ số thanh toán nhanh trên 100%, giảm tỷ trọng nợ vay/tổng nguồn vốn từ 47,84% xuống dưới 35%; rút ngắn kỳ thu tiền bình quân từ 65,19 ngày xuống dưới 45 ngày; phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ lên 21 tỷ đồng.
• Chỉ tiêu định lượng: Đạt tổng thu nhập 116 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 5 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 3 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ đạt 38,09% vào năm 2010.
• Thời gian thực hiện: Lộ trình 2005–2008.
• Chủ thể: Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc và Phòng Tài chính - Kế toán.

Thứ ba, tái định vị thương hiệu và đa dạng hóa mạng lưới phân phối.

• Hành động: Nâng ngân sách marketing từ dưới 1% lên 4-5% doanh thu; mở rộng 300 đại lý hiện có lên 500 điểm phân phối trên toàn quốc; thâm nhập sâu vào các siêu thị đô thị; đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trường Đài Loan, Campuchia, Iraq và châu Phi với sản lượng trên 4.000 tấn/năm.
• Chỉ tiêu định lượng: Tăng tỷ trọng sản phẩm mang thương hiệu NET tự tiêu thụ lên 50% tổng công suất, giảm tỷ lệ gia công thuần túy xuống dưới 50%.
• Thời gian thực hiện: 2004–2010.
• Chủ thể: Phòng Bán hàng, Phòng Marketing và các Chi nhánh NET tại Hà Nội, TP.HCM.

Thứ tư, chuẩn hóa nhân sự và gia tăng đầu tư R&D.

• Hành động: Nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo từ 15,6% (60 người) lên 60% vào năm 2010 thông qua việc đào tạo lại quy trình ISO 9001:2000; nâng chi phí R&D lên 3% doanh số để nghiên cứu công thức chất tẩy rửa sinh học và dòng mỹ phẩm chuyên sâu.
• Chỉ tiêu định lượng: 100% cán bộ quản lý đạt trình độ đại học/sau đại học; phát triển ít nhất 3 dòng sản phẩm mới/năm.
• Thời gian thực hiện: 2004–2010.
• Chủ thể: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật công nghệ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chuyên môn:

Nhóm thứ nhất: Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc các doanh nghiệp sản xuất hóa mỹ phẩm, chất tẩy rửa. Luận văn cung cấp mô hình thực chứng về tái cấu trúc vận hành, quản trị công suất phun sấy và phương pháp giảm phụ thuộc vào các hợp đồng gia công (OEM) đa quốc gia để từng bước tự chủ thương hiệu.

Nhóm thứ hai: Chuyên viên phân tích tài chính và hoạch định chiến lược doanh nghiệp. Đề tài cung cấp khung tham chiếu chi tiết về việc chẩn đoán sức khỏe tài chính hậu cổ phần hóa, tối ưu hóa cơ cấu nợ (từ mức 47,84% xuống vùng an toàn), quản trị vòng quay hàng tồn kho và điều tiết chu kỳ thu hồi công nợ đại lý nông thôn.

Nhóm thứ ba: Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Sản xuất. Luận văn là một case study điển hình về tích hợp ma trận PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và hệ thống kiểm soát chất lượng ISO 9001:2000 vào việc giải quyết bài toán thị trường thực tế.

Nhóm thứ tư: Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Hóa chất Việt Nam. Luận văn cung cấp luận cứ thực tiễn về tác động của chính sách thuế suất nhập khẩu nguyên liệu (5–15%), hỗ trợ xây dựng cơ chế bảo hộ thương hiệu nội địa và định hướng sắp xếp, thoái vốn tại các doanh nghiệp nhà nước ngành công nghiệp nhẹ.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao NET phải chuyển dịch chiến lược sau khi cổ phần hóa năm 2003?

Việc chuyển đổi sang công ty cổ phần buộc NET phải tự chủ hoàn toàn về tài chính và chịu trách nhiệm tối đa hóa lợi ích cổ đông. Mặc dù doanh nghiệp đạt tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu 6,30% năm 2003, sức ép hội nhập kinh tế khu vực đòi hỏi NET phải thoát khỏi vị thế đơn vị gia công phụ thuộc vào Unilever, tái cơ cấu 542 lao động và xây dựng thương hiệu riêng để duy trì tỷ lệ sinh lời bền vững.

Thực trạng năng lực sản xuất của NET trong giai đoạn 2000–2003 có điểm mạnh và hạn chế gì?

Điểm mạnh là NET đã làm chủ công nghệ phun sấy hiện đại với công suất nâng từ 2,7 lên 6,0 tấn/giờ, đạt chuẩn vi sinh quốc tế và chuẩn hóa theo ISO 9001:2000. Hạn chế lớn nhất là sản lượng thực tế năm 2003 chỉ đạt 24.861 tấn so với công suất thiết kế 75.000 tấn bột giặt và 15.000 tấn nước rửa chén, dẫn đến hiệu suất khai thác máy móc thiết bị chỉ đạt mức dưới 35%.

Đâu là nguyên nhân giúp tỷ suất lợi nhuận trước thuế của NET tăng từ 0,05% lên 8,40% năm 2003 dù sản lượng tiêu thụ không tăng?

Sự bứt phá lợi nhuận này đến từ việc cắt giảm triệt để giá vốn hàng bán và chi phí quản lý sau cổ phần hóa. Cụ thể, NET hạ giá thành đơn vị từ 5.360 đồng/kg năm 2000 xuống khoảng 4.000 đồng/kg năm 2003 thông qua tự động hóa đóng gói, đồng thời rút ngắn chu kỳ hàng tồn kho đạt 6,30 vòng/năm, giúp tối ưu hóa đáng kể chi phí hoạt động chung.

NET đối mặt với những rủi ro tài chính nào trong chính sách bán hàng tại miền Tây Nam Bộ?

Rủi ro lớn nhất nằm ở việc mở rộng tín dụng thương mại khiến số ngày thu nợ bình quân kéo dài tới 65,19 ngày năm 2003. Mặc dù giúp duy trì kênh phân phối với hơn 300 đại lý, việc bán chịu khối lượng lớn tại khu vực nông thôn làm tăng chi phí quản lý công nợ, phát sinh nợ khó đòi và gây áp lực lên cơ cấu vốn lưu động khi nợ phải trả chiếm tới 47,84% nguồn vốn.

Mục tiêu chiến lược cốt lõi của NET đến năm 2010 là gì?

Mục tiêu trọng tâm là hoàn thiện định vị thương hiệu bột giặt NET, nâng sản lượng bột giặt đạt 50.000 tấn, nước rửa chén 1.000 tấn và kem giặt 2.000 tấn. Về tài chính, công ty đặt mục tiêu tăng vốn điều lệ lên 21 tỷ đồng, đạt doanh thu 116 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 3 tỷ đồng và tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ đạt 38,09%.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện quá trình chuyển dịch của Công ty Cổ phần Bột giặt NET sau cổ phần hóa, chứng minh hiệu quả cắt giảm chi phí với mức tăng tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) từ 0,14% năm 2000 lên 9,43% năm 2003.
• Chỉ rõ điểm nghẽn cốt tử của doanh nghiệp: vận hành dưới 35% công suất thiết kế (24.861 tấn sản xuất thực tế so với 75.000 tấn công suất máy móc) và phụ thuộc tới 75% sản lượng vào hoạt động gia công cho Unilever.
• Xác lập hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ: nâng tốc độ dây chuyền sản xuất lên 7 tấn/giờ, cơ cấu lại nguồn vốn hướng đến niêm yết chứng khoán với vốn điều lệ 21 tỷ đồng, tái cấu trúc mạng lưới phân phối và nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo lên 60%.
• Đóng góp khung phương pháp luận kết hợp phân tích chuỗi tỷ số tài chính thực chứng với quy hoạch chiến lược tăng trưởng ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trong bối cảnh Việt Nam hội nhập AFTA và WTO.
• Lộ trình thực hiện được chia làm 3 giai đoạn rõ rệt: Giai đoạn 1 (2004–2005) ổn định tổ chức và chuẩn hóa chất lượng ISO 9001:2000; Giai đoạn 2 (2006–2008) tăng vốn điều lệ, phát hành cổ phiếu và mở rộng thị trường đô thị; Giai đoạn 3 (2009–2010) bứt phá sản lượng 50.000 tấn và xác lập vị thế thương hiệu độc lập.

Các nhà quản trị doanh nghiệp và chuyên gia nghiên cứu chiến lược có thể ứng dụng trực tiếp mô hình phân tích và các khuyến nghị kỹ thuật từ luận văn này vào việc tái cấu trúc doanh nghiệp sản xuất hậu cổ phần hóa.

Trích đoạn nội dung tài liệu

-0- BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HOÀ CHÍ MINH ---------- Nguyeãn Thò Thu Höôøng MOÄT SOÁ GIAÛI PHAÙP CHIEÁN LÖÔÏC NHAÈM PHAÙT TRIEÅN NET VIEÄT NAM ÑEÁN 2010 Chuyeân ngaønh : Quaûn Trò Kinh Doanh Maõ soá : 5.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC PGS. NGUYEÃN THÒ LIEÂN DIEÄP TP.HOÀ CHÍ MINH – Naêm 2004 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -1- MUÏC LUÏC LÔØI CAÙM ÔN PHAÀN MÔÛ ÑAÀU. Lyù do choïn ñeà taøi. Phaïm vi nghieân cöùu cuûa ñeà taøi.

Phöông phaùp nghieân cöùu. Keát caáu cuûa ñeà taøi .2 CHÖÔNG I: NHÖÕNG LYÙ LUAÄN CÔ BAÛN CUÛA ÑEÀ TAØI. Lyù luaän chung veà giaûi phaùp. Lyù luaän veà giaûi phaùp.

Lyù luaän veà giaûi phaùp chieán löôïc. Vai troø cuûa caùc giaûi phaùp chieán löôïc trong hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh.Cô sôû xaây döïng giaûi phaùp chieán löôïc. Caùc yeáu toá aûnh höôûng ñeán hoaït ñoäng cuûa doanh nghieäp. Caùc yeáu toá noäi boä.

Taøi chính keá toaùn. Nghieân cöùu vaø phaùt trieån. Aûnh höôûng cuûa moâi tröôøng ñeán hoaït ñoäng cuûa doanh nghieäp. Moâi tröôøng vó moâ.

Moâi tröôøng vi moâ.12 CHÖÔNG II: THÖÏC TRAÏNG HOAÏT ÑOÄNG KINH DOANH CUÛA NET TRONG THÔØI GIAN QUA. Vaøi neùt sô löôïc chung veà NET. Quaù trình hình thaønh vaø phaùt trieån. Chöùc naêng.

Cô caáu toå chöùc. Ñaùnh giaù keát quaû kinh doanh cuûa NET .18 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Ñaùnh giaù hoaït ñoäng cuûa caùc boä phaän. Veà saûn xuaát.

Veà taøi chính. Veà quaûn trò .Veà nghieân cöùu phaùt trieån. Veà heä thoáng thoâng tin. Taùc ñoäng cuûa moâi tröôøng ñeán hoaït ñoäng cuûa NET .Yeáu toá kinh teá .Yeáu toá chính phuû, chính trò.

Yeáu toá xaõ hoäi.Yeáu toá töï nhieân. Yeáu toá coâng ngheä. Ñoái thuû caïnh tranh. Yeáu toá khaùch haøng.

Ngöôøi cung caáp. Ñoái thuû tieàm aån. Saûn phaåm thay theá.38 CHÖÔNG III: MOÄT SOÁ GIAÛI PHAÙP CHIEÁN LÖÔÏC NHAÈM PHAÙT TRIEÅN NET ÑEÁN NAÊM 2010.Xaây döïng muïc tieâu hoaït ñoäng cuûa NET ñeán naêm 2010. Cô sôû ñeå xaây döïng muïc tieâu.

Ñöôøng loái phaùt trieån coâng nghieäp cuûa Ñaûng vaø nhaø nöôùc. Nhu caàu khaùch haøng. Thöïc teá hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa NET naêm 2003. Muïc tieâu phaùt trieån cuûa NET ñeán naêm 2010.

Muïc tieâu chung. Muïc tieâu cuï theå. Moät soá giaûi phaùp chieán löôïc nhaèm thöïc hieän muïc tieâu cuûa NET ñeán naêm 2010. Nhoùm giaûi phaùp veà saûn xuaát.

Ñaåy maïnh saûn xuaát, naâng cao chaát löôïng saûn phaåm. Naâng cao coâng suaát vaø hieäu suaát söû duïng maùy moùc thieát bò, nhaø xöôûng….44 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Duy trì vaø taêng cöôøng quaûn lyù chaát löôïng theo heä thoáng quaûn lyù chaát löôïng ISO 9001 – 2000. Nhoùm giaûi phaùp veà nguoàn nhaân löïc .Thöôøng xuyeân ñaøo taïo, boài döôõng, naâng cao trình ñoä cho ngöôøi lao ñoäng.

Phaùt huy tinh thaàn laøm vieäc tích cöïc cuûa ngöôøi lao ñoäng. Nhoùm giaûi phaùp veà taøi chính. Duy trì vaø phaùt huy tình hình taøi chính laønh maïnh cuûa coâng ty. Chuaån bò cho vieäc phaùt haønh chöùng khoaùn treân thò tröôøng chöùng khoaùn.

Nhoùm giaûi phaùp veà marketing. Chuû ñoäng hoäi nhaäp phía sau. Ñaåy maïnh hoaït ñoäng nghieân cöùu phaùt trieån. Duy trì tính hôïp lyù, khoa hoïc cuûa cô caáu toå chöùc vaø ñaûm baûo heä thoáng thoâng tin quaûn lyù hieän ñaïi, hieäu quaû.

Moät soá giaûi phaùp nhaèm xaây döïng thöông hieäu. Ñoái vôùi nhaø nöôùc. Ñoái vôùi ngaønh. Ñoái vôùi coâng ty NET .59 KEÁT LUAÄN TAØI LIEÄU THAM KHAÛO LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -4- PHAÀN MÔÛ ÑAÀU I – LYÙ DO CHOÏN ÑEÀ TAØI: Trong nhöõng naêm vöøa qua, neàn kinh teá Vieät nam ñaõ coù nhöõng böôùc chuyeån bieán tích cöïc, toác ñoä taêng tröôûng kinh teá töông ñoái cao, chuû tröông coå phaàn hoaù doanh nghieäp cuûa Ñaûng vaø nhaø nöôùc cuõng ñaõ coù nhöõng tieán boä ñaùng keå, ñoàng thôøi, chính saùch cuûa Ñaûng ñang treân ñaø hoaøn thieän, moâi tröôøng kinh doanh ngaøy moät bình ñaúng hôn taïo ra nhieàu cô hoäi thuaän lôïi cho caùc doanh nghieäp.

Tuy nhieân, trong xu theá hoäi nhaäp vaøo neàn kinh teá khu vöïc vaø toaøn caàu caùc doanh nghieäp Vieät nam ñang phaûi ñoái maët vôùi moâi tröôøng kinh doanh môùi vôùi dieãn bieán phöùc taïp vaø coù nhieàu ruûi ro, ñaëïc bieät laø vôùi caùc doanh nghieäp thuoäc ngaønh hoaù myõ phaåm vaø caùc chaát taåy röûa, moät ngaønh coù aùp löïc caïnh tranh lôùn. Vì vaäy, chæ caàn sô xaûy, thieáu caån troïng vaø nhaïy beùn laø coù theå bò phaù saûn. Coâng ty coå phaàn boät giaët NET laø moät coâng ty môùi ñöôïc thaønh laäp do coå phaàn hoaù Coâng ty boät giaët NET – moät doanh nghieäp nhaø nöôùc tröïc thuoäc Toåâng coâng ty hoaù chaát Vieät nam. Sau coå phaàn hoaù, hoaït ñoäng cuûa coâng ty coù nhieàu thuaän lôïi hôn veà cô cheá, giaùm ñoác chuû ñoäng hôn trong quaûn lyù vaø ñieàu haønh kinh doanh.

Tuy nhieân, sau coå phaàn hoaù thì muïc tieâu, toå chöùc, quaûn lyù vaø cô cheá ñieàu chænh caùc hoaït ñoäng cuûa coâng ty coù nhöõng thay ñoåi lôùn. Ñaây laø moät khoù khaên cho caùc nhaø quaûn lyù cuûa caùc coâng ty coå phaàn hoaù noùi chung vaø cuûa Coâng ty boät giaët NET noùi rieâng, vì tö duy quaûn lyù doanh nghieäp cuûa hoï phaàn nhieàu laø chöa thay ñoåi ngay ñöôïc, maët khaùc, trong thöïc teá thöôøng naûy sinh caùc vaán ñeà maø chính saùch cuûa nhaø nöôùc chöa bao quaùt ñöôïc hoaëc theo chöa kòp, töø ñoù phaùt sinh nhöõng vöôùng maéc, khoù khaên cho hoaït ñoäng cuûa caùc coâng ty coå phaàn vaø NET cuõng khoâng phaûi laø ngoaïi leä. Trong hoaøn caûnh ñoù, vieäc ñeà ra caùc giaûi phaùp chieán löôïc ñeå phaùt trieån Coâng ty coå phaàn boät giaët NET töø nay ñeán naêm 2010 laø raát caàn thieát. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -5- Nhaèm goùp phaàn vaøo söï phaùt trieån cuûa NET, chuùng toâi xin choïn ñeà taøi “Moät soá giaûi phaùp chieán löôïc nhaèm phaùt trieån coâng ty coå phaàn boät giaët NET ñeán naêm 2010 “ ñeå nghieân cöùu.

II – PHAÏM VI NGHIEÂN CÖÙU CUÛA ÑEÀ TAØI: Ñaùnh giaù thöïc traïng hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa NET trong thôøi gian qua vaø caùc taùc ñoäng cuûa moâi tröôøng ñeán hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa NET. III – PHÖÔNG PHAÙP NGHIEÂN CÖÙU: Ñeå coù thoâng tin laøm neàn taûng cho vieäc ñeà xuaát moät soá giaûi phaùp chieán löôïc toâi ñaõ söû duïng nhöõng phöông phaùp nghieân cöùu sau: phöông phaùp nghieân cöùu taøi lieäu, phoûng vaán, phöông phaùp quan saùt, phöông phaùp thoáng keâ, döï baùo, phöông phaùp nghieân cöùu heä thoáng, phöông phaùp toång hôïp… IV – KEÁT CAÁU CUÛA LUAÄN VAÊN: Luaän vaên goàm ba chöông: Chöông I: Nhöõng lyù luaän cô baûn cuûa ñeà taøi. Chöông II: Thöïc traïng saûn xuaát kinh doanh cuûa NET trong thôøi gian qua. Chöông III: Moät soá giaûi phaùp chieán löôïc nhaèm phaùt trieån NET ñeán naêm 2010.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -6- CHÖÔNG I: NHÖÕNG LYÙ LUAÄN CÔ BAÛN CUÛA ÑEÀ TAØI I. LYÙ LUAÄN VEÀ GIAÛI PHAÙP: I.1- Lyù luaän veà giaûi phaùp: Giaûi phaùp laø caùch giaûi quyeát moät vaán ñeà naøo ñaáy. Trong thöïc tieãn, ñeå giaûi quyeát moät vaán ñeà coù theå coù raát nhieàu caùc giaûi phaùp khaùc nhau. Neáu ñöa ra ñöôïc caùc giaûi phaùp ñuùng vaø coù bieän phaùp toå chöùc thöïc hieän toát thì seõ ñaït ñöôïc muïc tieâu vaø ngöôïc laïi.- Lyù luaän veà giaûi phaùp chieán löôïc: Trong soá caùc giaûi phaùp ñeå giaûi quyeát moät vaán ñeà thì nhöõng giaûi phaùp ñöa ra phöông phaùp giaûi quyeát theo caùc muïc tieâu ñaõ ñöôïc hoaïch ñònh tröôùc vaø caùc bieän phaùp phaân boå nguoàn löïc thöïc hieän caùc muïc tieâu ñoù ñöôïc goïi laø giaûi phaùp chieán löôïc hay noùi caùch khaùc, giaûi phaùp chieán löôïc laø heä thoáng caùc caùch thöïc hieän, caùc phöông phaùp huy ñoäng vaø phaân boå taøi nguyeân saün coù ñeå ñaït muïc tieâu ñaõ ñònh ra cho moät hoaït ñoäng cuï theå naøo ñoù.

Caùc giaûi phaùp chieán löôïc cuõng coù theå ñöôïc hieåu laø caùc giaûi phaùp cô baûn ñeå ñaït muïc tieâu ñeà ra. Giaûi phaùp chieán löôïc laø giaûi phaùp coù muïc tieâu vaø bieän phaùp thöïc hieän. Chính vì vaäy, ñaây laø giaûi phaùp mang tính heä thoáng ñoàng boä ñeå ñaït muïc tieâu neân khoù xaùc ñònh ñöôïc giaûi phaùp naøo quan troïng hôn, giaûi phaùp naøo keùm quan troïng hôn cuõng nhö khoù coù theå xaùc ñònh trình töï thöïc hieän caùc giaûi phaùp.Vai troø cuûa caùc giaûi phaùp chieán löôïc trong hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh : Muïc tieâu cô baûn cuûa moïi hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh laø lôïi nhuaän. Tuy nhieân, ñeå ñaït ñöôïc muïc tieâu cuoái cuøng laø lôïi nhuaän thì trong töøng thôøi kyø nhaát ñònh, moät toå chöùc hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh coù theå thöïc hieän caùc LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -7- muïc tieâu ngaén haïn ñeå giaûi quyeát caùc vaán ñeà coù tính chieán löôïc trong töøng giai ñoaïn.

Nhöõng giaûi töøng giai ñoaïn. Nhöõng giai ñoaïn cuûa quaù trình hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh seõ giuùp cho caùc toå chöùc hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh kieåm soaùt ñöôïc söï thay ñoåi cuûa toå chöùc, phuø hôïp vôùi nhöõng yeáu toá taùc ñoäng leân quaù trình saûn xuaát kinh doanh vaø ñaït ñöôïc muïc tieâu ñeà ra. Hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa moät toå chöùc chòu chi phoái cuûa nhieàu yeáu toá, trong ñoù coù söï taùc ñoäng cuûa yeáu toá beân trong chính laø noäi löïc quyeát ñònh söï toàn taïi vaø taêng tröôûng cuûa toå chöùc hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh. Do vaäy caùc giaûi phaùp chieán löôïc seõ caên cöù vaøo söï phaân tích naêng löïc cuûa toå chöùc ñeå ñöa ra caùc phöông phaùp giaûi quyeát vaán ñeà naâng cao naêng löïc saûn xuaát kinh doanh cuûa toå chöùc.

Hoaït ñoäng cuûa caùc toå chöùc saûn xuaát kinh doanh ñoøi hoûi phaûi coù nguoàn nhaân löïc ñeå thöïc hieän. Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc toát vaø phuø hôïp seõ naâng cao hieäu quaû cuûa toå chöùc. Nhöõng giaûi phaùp chieán löôïc cuûa toå chöùc giuùp cho naêng löïc quaûn lyù vaø toå chöùc nguoàn nhaân löïc phuø hôïp vôùi muïc tieâu saûn xuaát kinh doanh. Hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh coøn chòu söï taùc ñoäng töø beân ngoaøi toå chöùc trong moâi tröôøng kinh doanh caïnh tranh ña daïng.

Do vaäy, caùc giaûi phaùp chieán löôïc ñeà ra caùc phöông phaùp giaûi quyeát vaán ñeà giuùp toå chöùc hoäi nhaäp vaøo moâi tröôøng kinh doanh phuø hôïp vôùi ñieàu kieän vaø thöïc löïc cuûa toå chöùc.4 - Cô sôû xaây döïng giaûi phaùp chieán löôïc: Ñeå xaây döïng giaûi phaùp chieán löôïc, tröôùc heát phaûi thu thaäp thoâng tin, phaân tích, ñaùnh giaù caùc nhaân toá taùc ñoäng ñeán ngaønh hoaù myõ phaåm Vieät Nam vaø moâi tröôøng beân trong ngaønh hoaù myõ phaåm ôû Vieät Nam. Treân cô sôû ñoù, caàn xaùc ñònh nhöõng thuaän lôïi, nguy cô vaø caùc ñieåm maïnh, ñieåm yeáu. Thöù hai laø xaùc ñònh muïc tieâu caàn ñaït ñöôïc trong töông lai.