Luận văn thạc sĩ ueh giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh công ty điện lực bà rịa vũng tàu đến năm 2020 luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh công ty điện lực bà rịa vũng tàu đến năm 2020 luận, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Văn Giáp
• Người hướng dẫn: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
• 1.3.2. Căn cứ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
• 1.3.3. Căn cứ theo quá trình chiến lược
• 1.3.4. Căn cứ vào nguồn của tổ chức
• 1.3.5. Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh
• 1.4. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
• 1.5. Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.5.1. Nhóm nhân tố khách quan
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu
• 2.2. Chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011-2020
• 2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty
• 2.4. Hình thành và lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh phù hợp
• 2.5. Đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty giai đoạn 2001-2013
• 2.6. Chiến lược phát triển kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng
• 2.7. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
• 2.8. Chiến lược giảm chi phí
• 2.9. Chiến lược mở rộng sản xuất kinh doanh
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Dự báo nhu cầu phụ tải điện năng tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020
• 3.2. Cơ sở lập dự báo nhu cầu điện Bà Rịa Vũng Tàu
• 3.3. Kết quả dự báo nhu cầu điện đến năm 2020
• 3.4. Các mục tiêu của công ty Điện lực đến 2015 và 2020
• 3.5. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020
• 3.5.1. Giải pháp về kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng
• 3.5.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
• 3.5.3. Giải pháp thực hiện chiến lược giảm chi phí
• 3.5.4. Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng sản xuất kinh doanh
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu (PC BRVT) đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp điện năng cho tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế, nhu cầu về điện năng ngày càng tăng cao. Do đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là rất cần thiết. Chiến lược này không chỉ giúp công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm thiểu chi phí.

1.1. Vai trò của Công ty Điện lực trong phát triển kinh tế

Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu không chỉ cung cấp điện mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tỉnh. Năng lượng điện là yếu tố then chốt trong mọi hoạt động sản xuất và sinh hoạt. Việc đảm bảo cung cấp điện ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các ngành kinh tế mũi nhọn như dầu khí, du lịch và hải sản.

1.2. Tình hình hiện tại của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

Hiện tại, Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu đang đối mặt với nhiều thách thức như tình trạng thiếu điện, chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để khắc phục, công ty cần có những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

II. Những thách thức trong chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Những thách thức này không chỉ đến từ môi trường bên ngoài mà còn từ nội bộ công ty. Việc nhận diện và phân tích các thách thức này là rất quan trọng để tìm ra giải pháp phù hợp.

2.1. Tình trạng thiếu điện và ảnh hưởng đến sản xuất

Tình trạng thiếu điện đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp trên địa bàn. Điều này không chỉ làm giảm năng suất mà còn ảnh hưởng đến uy tín của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu trong mắt khách hàng.

2.2. Chất lượng dịch vụ khách hàng chưa đáp ứng yêu cầu

Chất lượng dịch vụ khách hàng là một trong những yếu tố quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Công ty cần cải thiện quy trình phục vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

III. Giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

Để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh, Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí và cải thiện chất lượng dịch vụ.

3.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất điện năng

Công ty cần đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả sản xuất điện năng. Việc áp dụng công nghệ tiên tiến sẽ giúp giảm thiểu tổn thất điện năng và tăng cường độ tin cậy của hệ thống điện.

3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ khách hàng

Công ty cần xây dựng một hệ thống dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, từ việc tiếp nhận yêu cầu đến xử lý phản hồi. Việc này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn tạo dựng được lòng tin và uy tín cho công ty.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về chiến lược kinh doanh

Việc áp dụng các giải pháp chiến lược kinh doanh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu. Những kết quả này không chỉ thể hiện qua doanh thu mà còn qua sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ việc cải tiến quy trình sản xuất

Sau khi áp dụng các giải pháp cải tiến quy trình sản xuất, Công ty đã giảm thiểu được tổn thất điện năng và nâng cao hiệu quả sản xuất. Điều này đã góp phần tăng trưởng doanh thu cho công ty.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể sau khi công ty cải thiện chất lượng dịch vụ. Điều này cho thấy rằng việc đầu tư vào dịch vụ khách hàng là rất cần thiết.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu cần tiếp tục thực hiện các giải pháp chiến lược đã đề ra để đảm bảo sự phát triển bền vững. Hướng đi tương lai cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và cải tiến công nghệ sản xuất.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Công ty cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn chú trọng đến bảo vệ môi trường và phát triển cộng đồng.

5.2. Tăng cường đầu tư vào công nghệ mới

Đầu tư vào công nghệ mới sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu tổn thất điện năng. Điều này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao uy tín của công ty trong ngành.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nhu cầu năng lượng điện giữ vai trò huyết mạch trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và bảo đảm an sinh xã hội tại các vùng kinh tế trọng điểm. Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu là trung tâm công nghiệp, cảng biển và du lịch hàng đầu phía Nam với tốc độ tăng trưởng phụ tải điện thương phẩm đạt mức bình quân gần 15% liên tục trong hơn một thập kỷ. Sản lượng điện thương phẩm của địa bàn đã có bước nhảy vọt từ mức 30 triệu kWh năm 1986 lên mức 2,12 tỷ kWh vào năm 2012, với tỷ lệ bao phủ lưới điện đạt tới 99,8% số hộ dân toàn tỉnh.

Trước yêu cầu công nghiệp hóa và áp lực hình thành thị trường điện cạnh tranh, Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu đứng trước đòi hỏi cấp bách phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh toàn diện. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài tập trung vào việc giải quyết mâu thuẫn giữa nhu cầu tăng trưởng phụ tải công nghiệp với áp lực giảm thiểu thời gian gián đoạn cấp điện, kiểm soát tổn thất kỹ thuật và nâng cao mức độ thỏa dụng của khách hàng. Mục tiêu cụ thể của luận văn nhằm hệ thống hóa lý luận quản trị chiến lược, phân tích thực trạng vận hành giai đoạn 2001 - 2013 và hoạch định hệ thống giải pháp chiến lược tối ưu đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động sản xuất, phân phối điện và dịch vụ kỹ thuật trên địa bàn 7 huyện, thị xã, thành phố của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu với quy mô quản lý hơn 4.000 km đường dây trung - hạ thế và trên 5.500 trạm biến áp. Ý nghĩa thực tiễn của công trình được chứng minh qua việc hỗ trợ doanh nghiệp giảm tỷ lệ tổn thất điện năng từ 11,93% xuống 4,52%, rút ngắn thời gian cấp điện mới từ 7 ngày xuống còn 4 ngày và tối ưu hóa hàng chục tỷ đồng chi phí vận hành thường niên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Alfred Chandler và Alain Charles Martinet, xem chiến lược là tiến trình ấn định mục tiêu dài hạn, phác thảo quỹ đạo phát triển bền vững và phân bổ tối ưu các nguồn lực nội bộ để thích ứng với biến động môi trường kinh doanh. Tác giả vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích cấu trúc ngành phân phối năng lượng, đánh giá mức độ ảnh hưởng từ 5 áp lực: đối thủ cạnh tranh hiện tại, mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực thương lượng của khách hàng tiêu thụ, quyền lực từ nhà cung ứng duy nhất và nguy cơ từ các nguồn năng lượng thay thế.

Công cụ phân tích cốt lõi được ứng dụng là ma trận SWOT, cho phép thiết lập các phối thức chiến lược căn bản: chiến lược SO tận dụng thế mạnh để khai thác cơ hội phát triển; chiến lược ST phát huy nội lực để kiểm soát rủi ro thị trường; chiến lược WO khắc phục điểm yếu nội bộ nhằm đón đầu cơ hội bên ngoài; và chiến lược WT cắt giảm hạn chế để phòng ngừa các nguy cơ đe dọa. Khung nghiên cứu tích hợp 4 khái niệm kỹ thuật và quản trị chuyên ngành bao gồm: chương trình quản lý nhu cầu phụ tải (Demand Side Management - DSM), các chỉ số độ tin cậy lưới điện phân phối (SAIDI, SAIFI, MAIFI), tỷ lệ tổn thất điện năng (TTĐN), cùng hệ thống thông tin quản lý khách hàng và tài chính tích hợp (CMIS, FMIS, SCADA).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp duy vật biện chứng với hệ thống kỹ thuật định tính và định lượng chuyên sâu. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 - 2013 của Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu, số liệu thống kê của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Tổng Công ty Điện lực Miền Nam.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua đợt khảo sát thực tế trên diện rộng trong tháng 3 và tháng 4 năm 2013 với tổng cỡ mẫu là 2.811 đối tượng, bao gồm 2.042 khách hàng ánh sáng sinh hoạt và 769 khách hàng ngoài sinh hoạt tại 7 đơn vị hành chính cấp huyện trên toàn tỉnh. Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên theo khu vực địa lý và cơ cấu sử dụng điện để đảm bảo tính đại diện cao nhất. Lý do lựa chọn kết hợp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và ma trận SWOT là nhằm đo lường chính xác các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, kiểm định độ hài lòng của khách hàng và thiết lập căn cứ khoa học vững chắc cho việc lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tăng trưởng doanh thu và sản lượng điện thương phẩm đạt tốc độ vượt bậc. Doanh thu bán điện tăng từ 426 tỷ đồng năm 2002 lên mức 2.909 tỷ đồng vào năm 2012, đạt mức tăng 6,82 lần với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm xấp xỉ 20%. Sản lượng điện thương phẩm duy trì mức tăng trưởng gần 15% mỗi năm, đáp ứng trọn vẹn nhu cầu phục vụ 14 khu công nghiệp và phát triển kinh tế biển.

Thứ hai, công tác quản trị kỹ thuật ghi nhận bước tiến lịch sử trong nỗ lực cắt giảm tổn thất điện năng. Tỷ lệ tổn thất điện năng toàn công ty giảm sâu từ 11,93% năm 2003 xuống 4,65% năm 2012 và đạt 4,52% vào năm 2013. Cùng với đó, năng suất lao động tăng trưởng ấn tượng từ 1,0 triệu kWh/người năm 2002 lên 3,4 triệu kWh/người năm 2012, cao gấp 2 lần mức bình quân chung của ngành điện cả nước.

Thứ ba, các chỉ số độ tin cậy cung cấp điện còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Trong năm 2012, chỉ số thời gian mất điện trung bình của lưới điện phân phối SAIDI lên tới 4.789 phút/khách hàng/năm (tương đương gần 80 giờ gián đoạn), với tần suất mất điện SAIFI đạt 22,88 lần/khách hàng/năm do lịch cắt điện công tác và 5,98 lần/khách hàng/năm do sự cố kỹ thuật đột xuất.

Thứ tư, kết quả khảo sát 2.811 khách hàng phản ánh sự phân hóa rõ rệt trong cảm nhận dịch vụ. Yếu tố hóa đơn tiền điện đạt điểm số cao nhất với 7,33/10 điểm; tuy nhiên, yếu tố nhận thức về giá điện rơi xuống mức thấp nhất khi chỉ đạt 4,58/10 điểm ở cả hai nhóm khách hàng sinh hoạt và ngoài sinh hoạt. Đồng thời, số dư nợ tiền điện gối đầu cuối năm duy trì ở mức cao từ 15 đến 40 tỷ đồng với khoảng 2.500 khách hàng chậm thanh toán.

Thảo luận kết quả

Thành công trong việc mở rộng thị phần và kéo giảm tỷ lệ tổn thất điện năng xuống 4,52% phản ánh hiệu quả từ các chương trình đầu tư chiều sâu, ngầm hóa mạng cáp đô thị và ứng dụng công nghệ đo đếm PLC từ xa. Việc phân tích dữ liệu được minh họa sống động thông qua biểu đồ đường biểu diễn xu hướng giảm tổn thất điện năng giai đoạn 2003 - 2013, kết hợp biểu đồ cột so sánh tương quan giữa đà tăng doanh thu với năng suất lao động bình quân.

Tuy nhiên, nguyên nhân cốt lõi khiến chỉ số thời gian mất điện SAIDI kéo dài gần 80 giờ xuất phát từ việc phối hợp lịch cắt điện thi công, sửa chữa giữa các phòng ban chức năng chưa tối ưu, cùng tình trạng vi phạm tiến độ thi công ngoài hiện trường. Bảng ma trận SWOT đa chiều chỉ rõ rằng nhận thức về giá điện ở mức thấp (4,58 điểm) là lực cản lớn đối với hình ảnh doanh nghiệp. Điểm số đánh giá này tương đồng với các nghiên cứu ngành tiện ích công cộng, chỉ ra rằng việc điều chỉnh giá điện đơn phương nếu thiếu đi các chiến dịch truyền thông minh bạch sẽ làm suy giảm mức độ đồng thuận xã hội xuống mức 5,58 đến 5,61 điểm.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, nâng cao độ tin cậy lưới điện và hiện đại hóa hạ tầng kỹ thuật: Đẩy mạnh lắp đặt hệ thống tự động hóa điều khiển giám sát từ xa SCADA cho 100% lưới trung thế 22kV, kết hợp mở rộng công nghệ đo ghi công tơ điện tử từ xa PLC. Đặt mục tiêu giảm chỉ số SAIDI xuống dưới 1.000 phút/khách hàng/năm và hạ tỷ lệ tổn thất điện năng xuống dưới 4,0% trước năm 2020. Chủ thể thực hiện là Phòng Kỹ thuật và các Điện lực khu vực.

Thứ hai, đổi mới quy trình dịch vụ khách hàng và tối ưu hóa thu hồi công nợ: Triển khai mở rộng các kênh thu tiền điện trực tuyến qua hệ thống ngân hàng, ví điện tử và tự động hóa thông báo lịch cắt điện qua tin nhắn SMS trước 5 ngày. Đặt mục tiêu giảm dư nợ gối đầu hàng tháng từ mức 40 tỷ đồng xuống dưới 5 tỷ đồng, duy trì tỷ lệ thu hồi đạt trên 99,8% từ năm 2014 đến năm 2020. Chủ thể chịu trách nhiệm là Phòng Kinh doanh và Phòng Tài chính Kế toán.

Thứ ba, tái cơ cấu tổ chức và chuẩn hóa năng lực nguồn nhân lực: Thực hiện tinh gọn bộ máy gián tiếp từ tỷ lệ gần 30% xuống mức dưới 20%, tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên môn và đào tạo kỹ năng giao tiếp khách hàng cho 100% nhân viên giao dịch. Phấn đấu nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học từ 23,64% lên mức trên 35% vào năm 2020. Chủ thể chủ trì là Phòng Tổ chức Cán bộ và Lao động.

Thứ tư, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ năng lượng: Chủ động tham gia đấu thầu các dự án khảo sát, thiết kế, giám sát, xây lắp đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35kV, cung ứng dịch vụ thí nghiệm hiệu chỉnh chuyên sâu. Đặt mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu từ các hoạt động sản xuất khác đạt trên 10% tổng doanh thu đơn vị giai đoạn 2015 - 2020. Chủ thể thực hiện là Ban Quản lý Dự án và Xí nghiệp Dịch vụ Điện lực.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và cán bộ quản lý các công ty điện lực: Tài liệu cung cấp giải pháp thực chiến trong việc quản lý vận hành hơn 4.000 km đường dây, cải thiện các chỉ số gián đoạn cung cấp điện SAIDI/SAIFI và kiểm soát hiệu quả dòng tiền doanh thu hàng nghìn tỷ đồng tại đơn vị phân phối cấp tỉnh.

Thứ hai, Chuyên viên hoạch định chiến lược và phân tích kinh doanh: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh về phân tích ma trận SWOT, kỹ thuật dự báo phụ tải điện năng đến năm 2020 và phương thức thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược trong môi trường cạnh tranh chuyển đổi.

Thứ ba, Giảng viên, nghiên cứu viên và học viên cao học khối ngành Kinh tế - Quản trị: Luận văn là nguồn tư liệu học thuật giá trị, đóng vai trò là một case study điển cứu toàn diện về tái cấu trúc chiến lược doanh nghiệp nhà nước với quy mô mẫu khảo sát thực tế lên tới 2.811 đối tượng tiêu thụ.

Thứ tư, Cơ quan quản lý nhà nước về năng lượng và quy hoạch đô thị: Cung cấp các luận cứ thực chứng quan trọng để xây dựng chính sách điều tiết giá điện, ban hành quy chuẩn chất lượng dịch vụ phân phối và định hướng quy hoạch mạng lưới điện đồng bộ phục vụ phát triển công nghiệp bền vững.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Tỷ lệ tổn thất điện năng của công ty đã được cải thiện như thế nào qua giai đoạn nghiên cứu?

Trả lời: Tỷ lệ tổn thất điện năng ghi nhận mức giảm vượt bậc từ 11,93% năm 2003 xuống còn 4,65% năm 2012 và đạt mức 4,52% trong năm 2013. Thành công này đến từ việc cải tạo đồng bộ lưới điện trung - hạ thế, thay thế dây dẫn quá tải và triển khai công nghệ đo ghi điện tử từ xa trên địa bàn tỉnh.

Câu hỏi 2: Chỉ số gián đoạn cung cấp điện SAIDI của đơn vị trong năm 2012 ở mức bao nhiêu và do nguyên nhân nào?

Trả lời: Chỉ số SAIDI năm 2012 đạt mức 4.789 phút/khách hàng/năm, tương đương gần 80 giờ mất điện. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc ngừng cấp điện có kế hoạch để thi công cải tạo lưới (chiếm hơn 85% tổng thời gian) và sự phối hợp giữa các đơn vị công tác hiện trường chưa đạt hiệu quả tối ưu.

Câu hỏi 3: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng ghi nhận yếu tố nào có điểm số thấp nhất?

Trả lời: Khảo sát thực tế trên 2.811 khách hàng chỉ ra rằng nhận thức về giá điện có điểm đánh giá thấp nhất, chỉ đạt 4,58/10 điểm ở cả nhóm sinh hoạt và ngoài sinh hoạt. Điều này phản ánh sự nhạy cảm của người dân trước các đợt tăng giá điện khi công tác truyền thông giải thích cơ chế giá chưa sâu sát.

Câu hỏi 4: Năng suất lao động của Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu đạt mức tăng trưởng ra sao?

Trả lời: Năng suất lao động của đơn vị tăng trưởng liên tục từ 1,0 triệu kWh/người năm 2002 lên 3,4 triệu kWh/người vào năm 2012. Con số này cao gấp 2 lần mức năng suất lao động bình quân của ngành điện toàn quốc, nhờ việc chuẩn hóa quy trình và ứng dụng công nghệ thông tin trong điều hành.

Câu hỏi 5: Luận văn đề xuất giải pháp nào nhằm kiểm soát triệt để tình trạng nợ đọng tiền điện kéo dài?

Trả lời: Tác giả kiến nghị chuyển đổi mạnh mẽ sang thanh toán không dùng tiền mặt qua ngân hàng, tích hợp gửi tin nhắn SMS thông báo nợ tự động và ứng dụng hệ thống quản trị CMIS liên thông. Giải pháp này giúp giảm mạnh số dư nợ gối đầu từ 40 tỷ đồng xuống dưới 5 tỷ đồng mỗi tháng.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa sâu sắc lý luận quản trị chiến lược và xây dựng thành công mô hình ma trận SWOT thích ứng với đặc thù của doanh nghiệp phân phối điện năng cấp tỉnh.
• Đánh giá toàn diện bức tranh tăng trưởng thần tốc với doanh thu tăng 6,82 lần giai đoạn 2002 - 2012 và kỳ tích hạ tỷ lệ tổn thất điện năng xuống mức 4,52%.
• Nhận diện chính xác các điểm nghẽn kỹ thuật về thời gian mất điện SAIDI 4.789 phút/năm cùng mức độ thỏa dụng về giá điện chỉ đạt 4,58/10 điểm.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược bao gồm hiện đại hóa hạ tầng SCADA/PLC, số hóa thu nộp công nợ, tinh gọn nhân sự và mở rộng thị trường dịch vụ kỹ thuật điện.
• Xác định lộ trình ưu tiên giai đoạn 2014 - 2020 tập trung hoàn thiện lưới điện phân phối thông minh và chuyển đổi văn hóa dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp. Các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm hãy khai thác ngay khung giải pháp từ công trình này để tối ưu hóa hiệu quả vận hành thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc Công ty. Chƣơng 2: Phân tích tình hình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu từ năm 2001 đến năm 2013. Chƣơng 3: Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 Chƣơng 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC 1.

Khái niệm về chiến lƣợc Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ rất lâu, trƣớc đây thuật ngữ này lần đầu tiên đƣợc sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã đƣợc sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực: Kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Porter cho rằng: "Chiến lƣợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Hay nói cách khác, chiến lƣợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.

Theo quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lƣợc”, ngƣời đã đƣợc nhận giải thƣởng của Havard L’expandsion năm 1983 thì “Chiến lƣợc là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Nhóm tác giả Garry D.Bizrell trong cuốn “Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh” cho rằng "Chiến lƣợc đƣợc định ra nhƣ là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hƣớng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác nghiệp ”. Quan niệm của Alfred Chandle (trƣờng đại học Harward) cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Nhìn chung các quan niệm về thuật ngữ chiến lƣợc đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lƣợc; Thời gian thự ; Quá trình ra quyết định chiến lƣợc; Nhân tố môi trƣờng cạnh tranh; Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Nhƣ vậy, ta thấy chiến lƣợc của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp đƣợc những gì môi trƣờng có; Những gì doanh nghiệp có thể; Và những gì doanh nghiệp mong muốn. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh 1. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp: - Làm kim chỉ nam cho sự tập hợ ất tất cả các lực lƣợng và nguồn lực trong doanh nghiệp.

- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá đƣợc sự biến động trong môi trƣờng cạnh tranh. - Tạo cho doanh nghiệp thế chủ động phòng ngừa và đối phó với rủi ra, tận dụng cơ hội, khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình từ đó phát huy đƣợc sức mạnh tối đa của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh. - Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý.