Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh thương mại, ngành kinh doanh dịch vụ nhà hàng - khách sạn tại Việt Nam đối mặt với cả cơ hội mở rộng thị trường lẫn áp lực cạnh tranh gay gắt. Khách sạn Grand Plaza Hà Nội (thuộc Tập đoàn Charm Vit, Hàn Quốc) là cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn 5 sao chính thức đi vào hoạt động từ tháng 9 năm 2010. Dù sở hữu lợi thế về vị trí địa lý tại trung tâm phát triển kinh tế phía Tây thủ đô cùng hệ thống cơ sở vật chất quy mô lớn, khách sạn vẫn gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu vận hành.

Thực tiễn hoạt động kinh doanh trong hai năm 2011 và 2012 bộc lộ sự mất cân đối rõ nét trong cơ cấu nguồn thu: doanh thu từ dịch vụ lưu trú chiếm tỷ trọng thấp bất thường so với quy mô phòng hiện có; chính sách định giá thiếu linh hoạt theo mùa vụ; kênh phân phối còn hạn hẹp và phụ thuộc nhiều vào trung gian; các hoạt động xúc tiến hỗn hợp chưa đạt hiệu quả tối ưu. Nhằm giải quyết các hạn chế này, tác giả Trần Mai Vy thực hiện đề tài "Giải pháp cải tiến quy trình bán hàng tại khách sạn Grand Plaza Hanoi" dưới sự hướng dẫn của TS. Đồng Xuân Đảm.

  • Mục tiêu nghiên cứu:
    1. Hệ thống hóa và khảo sát thực trạng quy trình, chính sách bán hàng đang áp dụng tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội giai đoạn 2011 - 2012.
    2. Phân tích, đánh giá các điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi trong hoạt động kinh doanh và bán hàng của cơ sở.
    3. Xây dựng hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng nhằm hoàn thiện chính sách giá, đa dạng hóa kênh phân phối và tối ưu hóa công tác bán hàng trong giai đoạn tiếp theo.
  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động bán hàng và chính sách sales trong kinh doanh khách sạn.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Khách sạn Grand Plaza Hà Nội (117 Trần Duy Hưng, quận Cầu Giấy, Hà Nội).
    • Thời gian: Số liệu và thực trạng hoạt động giai đoạn 2011 - 2012; các định hướng và mục tiêu phát triển đến năm 2013.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng các lý thuyết quản trị kinh doanh dịch vụ, quản trị marketing khách sạn cùng các văn bản quy phạm pháp luật hiện hành:

  • Cơ sở lý thuyết & Khung tham chiếu:
    • Lý thuyết phân tích kinh tế của Boulding K. (1955).
    • Nguyên lý tiếp thị và quản trị bán hàng dịch vụ của Philip Kotler & Kevin Lane Keller (2006).
    • Kỹ năng và ưu thế bán hàng theo trường phái Dale Carnegie.
    • Khung pháp lý ngành du lịch: Luật Du lịch năm 2005 (được Quốc hội khóa XI thông qua ngày 14/06/2005) và Nghị định số 92/2007/NĐ-CP ngày 01/06/2007 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Du lịch.
  • Phương pháp nghiên cứu:
    • Phương pháp thống kê mô tả: Thu thập, phân loại và trình bày các chỉ tiêu tài chính, nguồn nhân lực, lượng khách và doanh thu theo chuỗi thời gian 2 năm (2011 - 2012).
    • Phương pháp so sánh và đối chiếu: So sánh tốc độ tăng trưởng, tỷ trọng cơ cấu nguồn vốn, tài sản, cơ cấu doanh thu theo từng nhóm sản phẩm dịch vụ và kênh phân phối qua các năm.
    • Phương pháp phân tích kinh tế - tổng hợp: Đánh giá ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) của cơ sở thực tập và phân tích mối quan hệ giữa chi phí bán hàng, chi phí quản lý với lợi nhuận thuần.
  • Nguồn dữ liệu:
    • Dữ liệu thứ cấp nội bộ từ Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự và Phòng Sales của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội.
    • Dữ liệu thống kê kinh tế - xã hội, dân số và du lịch từ Tổng cục Thống kê Việt Nam và Tổng cục Du lịch.

Nội dung chính theo từng chương

Phần 1: Giới thiệu cơ sở thực tập và mô tả quá trình thực tập

Chương này trình bày lịch sử hình thành, điều kiện kinh doanh thực tế tại Grand Plaza Hà Nội và sơ đồ vận hành của bộ phận bán hàng. Khách sạn khởi công ngày 05/02/1998, chính thức hoạt động ngày 27/09/2010 theo Giấy phép số 4169/GP của Tổng cục Du lịch. Công trình nằm trong tổ hợp Charm Vit gồm tháp văn phòng hạng A 27 tầng, tháp khách sạn 5 sao 27 tầng và trung tâm thương mại 5 tầng, tổng mức đầu tư trên 120 triệu USD.

Cơ sở vật chất kỹ thuật: Khách sạn có 618 phòng khách cao cấp (trong đó 60 phòng tại tầng 27 - 28 và hội trường tầng 29 dát vàng); phòng họp lớn sức chứa 1.200 khách cùng 8 phòng chức năng; hệ thống 4 nhà hàng, quầy Lounge, trung tâm thể dục, spa, bể bơi và sân tập golf trong nhà.

Chỉ tiêu tài chính & Nhân sự Năm 2011 Năm 2012 Biến động
Tổng nguồn vốn (triệu VND) 2.559 2.800* Tăng trưởng quy mô vốn
- Tỷ trọng nợ phải trả 97,5% 95,0% Phụ thuộc vốn vay dài hạn
- Tỷ trọng nợ dài hạn / Nợ phải trả 93,3% 94,8% Duy trì ở mức cao
Tổng tài sản (triệu VND) 2.559 2.800 Tài sản dài hạn chiếm ưu thế
- Tỷ trọng tài sản dài hạn 85,0% 91,0% Bất động sản đầu tư > 50%
- Tỷ trọng tiền mặt / Tài sản ngắn hạn 89,7% 42,5% Giảm 75% giá trị tiền mặt
Tổng số lượng nhân viên (người) 281 305 Tăng 8,5%
- Trình độ Đại học, Cao đẳng 63,0% 60,0% Nhân sự chuyên môn cao
- Độ tuổi từ 18 đến 35 98,5% 98,2% Lực lượng lao động trẻ
- Nhân sự bộ phận Ẩm thực & Buồng 55,8% 62,9% Chiếm đa số cơ cấu lao động
Tổng lượt khách (lượt) 18.620 21.139 Tăng 13,5%
- Tỷ lệ khách quốc tế 77,9% 78,0% Nguồn khách chủ lực
- Doanh thu từ khách quốc tế (triệu VND) 12.048 (62,0%) 14.724 (61,0%) Chưa tương xứng với lượt khách

*Ghi chú: Số liệu tổng hợp từ Báo cáo của Bộ phận Kế toán và Bộ phận Nhân sự.

Tổ chức bộ phận Sales: Đến năm 2012, phòng Sales có 8 nhân sự, đứng đầu là Trưởng phòng điều hành chung, chia làm 2 nhánh:

  • Nhóm nghiên cứu thị trường (3 người): 1 nhóm trưởng, 1 chuyên viên phụ trách khách quốc tế, 1 chuyên viên phụ trách khách nội địa; có nhiệm vụ nghiên cứu thói quen khách hàng và động thái đối thủ.
  • Nhóm tác nghiệp (4 người): 1 nhóm trưởng kiêm tổ chức bán hàng, 1 chuyên viên tuyên truyền quảng cáo, 1 chuyên viên dịch vụ khách hàng, 1 nhân viên hỗ trợ tác nghiệp chung.

Phần 2: Thực trạng chính sách bán hàng tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội

Chương này tập trung phân tích kết quả kinh doanh tổng thể, mổ xẻ 4 chiến lược thành phần của chính sách sales và chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến thiếu sót.

Chỉ tiêu kinh doanh (Đơn vị: triệu VND) Năm 2011 Năm 2012 Tăng / Giảm (%)
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 393.015 457.725 +16,47%
2. Doanh thu thuần 393.015 457.722 +16,46%
3. Giá vốn hàng bán 183.236 255.943 +39,68%
4. Lợi nhuận gộp 209.779 201.782 -3,81%
5. Doanh thu hoạt động tài chính 23.211 26.369 +13,61%
6. Chi phí tài chính - 199.783 -
7. Chi phí quản lý kinh doanh 87.121 104.793 +20,28%
8. Chi phí bán hàng 21.539 9.623 -55,32%
9. Lợi nhuận thuần từ HĐKD (75.949) 54.949 Chuyển từ lỗ sang lãi
10. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (75.017) 55.017 Khởi sắc sau 2 năm

Thực trạng các chiến lược bán hàng (Sales):

  • Chiến lược sản phẩm: Danh mục cung cấp gồm 3 nhóm chính: Lưu trú (618 phòng); Ăn uống (Nhà hàng ASIA, KONI, Le Jardin buffet quốc tế, Phoenix Lobby Lounge, Bar Phoenix); Dịch vụ tổng hợp (hội nghị, sự kiện, tiệc cưới, vận chuyển đưa đón).
    • Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm: Dịch vụ ăn uống đóng góp lớn nhất (39,6% năm 2011 đạt 155.632 triệu VND; 42,9% năm 2012 đạt 196.364 triệu VND); Dịch vụ tổng hợp đứng thứ hai (24,5% năm 2011; 24,8% năm 2012 đạt 113.516 triệu VND); Dịch vụ lưu trú chiếm tỷ trọng thấp nhất và giảm dần (16,2% năm 2011 đạt 63.668 triệu VND; 14,1% năm 2012 đạt 64.539 triệu VND).
    • Điểm bất cập: Tính phí dịch vụ mạng Internet tại phòng nghỉ và thu phí giữ xe của khách lưu trú gây tâm lý không hài lòng.
  • Chiến lược giá:
    • Giá công bố (Rack rate): Cố định và phân tầng theo hạng phòng: Deluxe ($120 USD), Executive Deluxe ($240 USD), Parlour Suite ($360 USD), Executive Suite ($480 USD), Plaza Suite ($600 USD), Charmvit Suite ($1.900 USD), Presidential Suite ($3.900 USD), Royal Suite ($6.200 USD), Khách ở dài hạn trên 1 tháng ($60 USD/ngày).
    • Giá hợp đồng (Corporate Price & Operator Price): Áp dụng ưu đãi cho đại sứ quán, tổ chức phi chính phủ và các công ty du lịch lữ hành (thấp hơn giá Corporate từ 5 - 10 USD đối với đoàn trên 10 phòng).
    • Hạn chế: Thiếu chính sách giá trọn gói (package), không có cơ chế điều chỉnh linh hoạt theo mùa vụ du lịch, thiếu khung giá tính theo giờ hoặc nhận phòng muộn qua đêm.
  • Chiến lược phân phối & Tiếp cận khách hàng:
    • Kênh gián tiếp (qua đại lý du lịch, lữ hành) là kênh chủ đạo: chiếm 84% lượt khách (15.730 lượt) năm 2011 và tăng lên 88% lượt khách (18.602 lượt) năm 2012; số lượng công ty lữ hành liên kết tăng từ 12 lên 15 đơn vị.
    • Kênh trực tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ và sụt giảm: từ 16% (2.890 lượt) năm 2011 xuống 12% (2.537 lượt) năm 2012.

Nguyên nhân hạn chế:

  • Khách quan: Khủng hoảng nợ công châu Âu và thiên tai tại Nhật Bản làm suy giảm chi tiêu của khách quốc tế; GDP Việt Nam giảm tốc (6,7% năm 2011 xuống 5,89% năm 2012) kèm áp lực lạm phát cao (9,19% năm 2011 và 18,13% năm 2012); tiếp thị trực tuyến tại Việt Nam còn ở mức sơ khai.
  • Chủ quan: Định vị phân khúc siêu cao cấp gây rào cản tiếp cận thị trường rộng; đơn vị mới thành lập chưa có tệp khách hàng trung thành; nhân sự phòng sales mỏng (8 người) dẫn đến quá tải tác nghiệp.

Phần 3: Đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện quy trình bán hàng tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội

Trên cơ sở phân tích môi trường vĩ mô (dân số Việt Nam đạt 87,84 triệu người năm 2012, tỷ lệ đô thị hóa 30,6%, thu nhập bình quân tăng trưởng 11,3%) và định hướng của doanh nghiệp, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp cho năm 2013:

Chỉ tiêu kế hoạch năm 2013 của khách sạn:

  • Doanh thu bán hàng và dịch vụ: Đạt 585.888 triệu VND (+28% so với 2012).
  • Khống chế chi phí quản lý kinh doanh ở mức 110.000 triệu VND.
  • Chi phí bán hàng: 11.000 triệu VND (+7% so với 2012).
  • Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế: Đạt 68.000 triệu VND (+20% so với 2012).
  • Tổng lượt khách phục vụ: Đạt 25.367 lượt khách (+20% so với 2012).
  • Phấn đấu hệ số sử dụng phòng đạt trên 80%.

Hệ thống giải pháp cụ thể:

  1. Hoàn thiện chính sách giá bán:
    • Chiến lược giá trọn gói (Package rate): Thiết lập các gói dịch vụ kết hợp lưu trú - ẩm thực - hội nghị - spa/gym với mức giá ưu đãi thấp hơn 20% so với tổng giá đơn lẻ nhằm kích cầu mùa thấp điểm.
    • Tối đa hóa doanh thu dịp cao điểm MICE: Xây dựng bảng giá riêng cho các sự kiện hội nghị quốc tế tại Hà Nội, chủ động tăng giá phòng từ 5% - 10% và không áp dụng giá đoàn ưu đãi vào thời điểm kín phòng.
    • Thiết lập biểu giá linh hoạt theo thời gian: Áp dụng chính sách giá qua đêm (giảm 10% giá ngày cho khách nhận phòng muộn); quy định trả phòng quá giờ dưới 1 giờ được miễn phí hoặc phụ thu không quá 10%, sử dụng thêm dưới 6 giờ phụ thu không quá 50% tiền phòng.
  2. Đẩy mạnh tiếp thị số và định vị thương hiệu:
    • Phát triển phiên bản Mobile Website: Đón đầu xu hướng đặt phòng trực tuyến (dẫn chứng 56% người dùng Internet tại Việt Nam truy cập qua di động năm 2012).
    • Chuẩn hóa Website chính thức: Tích hợp công cụ đặt phòng trực quan 24/7; đa dạng hóa ngôn ngữ hiển thị (tiếng Việt, tiếng Anh, tiếng Trung, tiếng Pháp); liên kết với mạng xã hội và kênh đánh giá du lịch (Facebook, Google Plus, TripAdvisor).
    • Email marketing trực tiếp: Xây dựng danh sách 20 - 40 khách hàng doanh nghiệp mục tiêu để gửi thư tin tức, thư mời sự kiện định kỳ hàng tháng/quý.
  3. Đa dạng hóa chương trình xúc tiến bán hàng:
    • Khuyến mại theo mùa vụ: Tặng thêm 1 đêm nghỉ cho khách lưu trú từ 3 đêm trở lên trong giai đoạn thấp điểm.
    • Gói kích cầu dịch vụ cưới: Giảm 50% giá phòng tân hôn cho cô dâu chú rể đặt tiệc cưới trọn gói trong mùa cao điểm tiệc cưới (tháng 11).
    • Tổ chức sự kiện lễ hội: Bán coupon chương trình văn hóa ẩm thực dịp Giáng sinh và Tết Nguyên Đán cho khách không lưu trú.
    • Hoạt động PR - Tài trợ: Phối hợp bộ phận Marketing tài trợ địa điểm tổ chức các hội thảo báo chí, chương trình biểu diễn từ thiện.
  4. Giải pháp tổ chức quản lý và phát triển nhân sự:
    • Chuẩn hóa cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm năng dưới dạng văn bản điện tử hoặc hệ thống quản trị dữ liệu.
    • Tuyển dụng bổ sung nhân sự cho phòng Sales, phân định rõ trách nhiệm nghiên cứu thị trường và tác nghiệp.
    • Định kỳ đánh giá hiệu quả (ROI) của từng kênh quảng cáo, khuyến mại theo tháng/quý để tái phân bổ ngân sách tiếp thị hợp lý.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa dữ liệu kinh doanh 2 năm đầu vận hành: Khóa luận cung cấp bức tranh số liệu chi tiết về tài chính, lao động và hoạt động bán hàng của Grand Plaza Hà Nội trong giai đoạn 2011 - 2012. Doanh thu thuần tăng từ 393.015 triệu VND lên 457.722 triệu VND, lợi nhuận trước thuế chuyển biến tích cực từ mức âm (75.017) triệu VND lên dương 55.017 triệu VND.
  • Phát hiện nghịch lý cơ cấu doanh thu khách sạn 5 sao: Chỉ ra điểm bất hợp lý khi dịch vụ lưu trú (vốn là dịch vụ cốt lõi) chỉ đóng góp 16,2% (2011) và 14,1% (2012) vào tổng doanh thu, trong khi dịch vụ ẩm thực chiếm tới 42,9% và dịch vụ tổng hợp chiếm 24,8%.
  • Đề xuất giải pháp định giá và xúc tiến có tính thực tiễn cao: Đưa ra các định mức biểu giá cụ thể (giá trọn gói giảm 20%, biên độ tăng 5-10% mùa MICE, mức phụ thu quá giờ 10-50%) cùng giải pháp phát triển website di động đón đầu công nghệ số.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Nguồn dữ liệu chỉ giới hạn trong phạm vi 2 năm tài chính (2011 - 2012) khi khách sạn mới đi vào vận hành chưa lâu, chưa phản ánh đầy đủ chu kỳ kinh doanh dài hạn.
    • Đề tài tập trung chủ yếu vào số liệu thống kê nội bộ từ các phòng ban, chưa thực hiện các cuộc khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn về mức độ hài lòng của khách hàng đối với quy trình bán hàng.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Đánh giá hiệu quả kinh tế của các gói giá trọn gói (package pricing) và chính sách quản trị doanh thu (Revenue Management) sau khi triển khai thực tế.
    • Nghiên cứu mở rộng việc tích hợp hệ thống phân phối toàn cầu (GDS) và các đại lý du lịch trực tuyến (OTA) đối với thị trường khách sạn cao cấp tại Hà Nội.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên: Chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch & Lữ hành, Quản trị Kinh doanh và Marketing Thương mại cần tài liệu thực tế về phân tích cơ cấu doanh thu và xây dựng chính sách bán hàng khách sạn 5 sao.
  • Cán bộ quản lý phòng Sales & Marketing khách sạn: Tham khảo các mô hình phân loại khách hàng tiềm năng, cơ chế điều chỉnh giá theo mùa vụ, chính sách phụ thu trả phòng muộn và chiến lược e-marketing dịch vụ lưu trú.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm dịch vụ của Grand Plaza Hà Nội trong giai đoạn 2011 - 2012 có điểm gì bất thường?
Trả lời: Doanh thu dịch vụ ăn uống chiếm tỷ trọng cao nhất và tăng từ 39,6% (2011) lên 42,9% (2012), dịch vụ tổng hợp/hội nghị chiếm 24,5% - 24,8%. Ngược lại, dịch vụ lưu trú - vốn là hoạt động kinh doanh cốt lõi của khách sạn - lại chiếm tỷ trọng thấp nhất và có xu hướng giảm từ 16,2% (2011) xuống 14,1% (2012).

2. Tỷ trọng lượt khách và tỷ trọng doanh thu từ nguồn khách quốc tế có sự tương xứng không?
Trả lời: Không tương xứng. Khách quốc tế chiếm tỷ trọng áp đảo về lượt khách (77,9% năm 2011 và 78,0% năm 2012) nhưng chỉ mang lại lần lượt 62,0% và 61,0% tổng doanh thu. Điều này cho thấy nguồn khách nội địa tuy chiếm tỷ lệ lượt khách nhỏ (khoảng 22%) nhưng có mức chi tiêu bình quân trên lượt khách rất tiềm năng.

3. Cơ cấu kênh phân phối của khách sạn trong 2 năm nghiên cứu phân bổ như thế nào?
Trả lời: Khách sạn phụ thuộc chủ yếu vào kênh phân phối gián tiếp (qua các công ty du lịch lữ hành), chiếm 84% lượt khách năm 2011 và tăng lên 88% năm 2012 (với số lượng đối tác lữ hành tăng từ 12 lên 15 đơn vị). Kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ trọng khiêm tốn và giảm từ 16% xuống 12%.

4. Bảng giá niêm yết (Rack rate) của khách sạn dao động trong khoảng nào?
Trả lời: Giá phòng niêm yết dao động từ 120 USD/đêm đối với phòng Deluxe, 240 USD (Executive Deluxe), 360 USD (Parlour Suite), 480 USD (Executive Suite), 600 USD (Plaza Suite), 1.900 USD (Charmvit Suite), 3.900 USD (Presidential Suite) cho đến cao nhất là 6.200 USD/đêm đối với phòng Royal Suite. Khách ở dài hạn trên 1 tháng áp dụng mức giá 60 USD/ngày.

5. Mục tiêu kinh doanh cụ thể mà ban lãnh đạo khách sạn đặt ra cho năm 2013 là gì?
Trả lời: Mục tiêu năm 2013 gồm: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 585.888 triệu VND (+28%); Chi phí quản lý kinh doanh giữ ở mức 110.000 triệu VND; Chi phí bán hàng đạt 11.000 triệu VND (+7%); Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế đạt 68.000 triệu VND (+20%); Tổng lượt khách phục vụ đạt 25.367 lượt (+20%) và công suất sử dụng phòng đạt trên 80%.

Kết luận

Báo cáo thực tập của tác giả Trần Mai Vy đã phản ánh toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh và chính sách bán hàng tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội trong giai đoạn đầu đi vào vận hành (2011 - 2012). Nghiên cứu chỉ ra các hạn chế then chốt về sự mất cân đối doanh thu dịch vụ lưu trú, sự thiếu linh hoạt trong biểu giá và sự phụ thuộc vào kênh phân phối gián tiếp. Các giải pháp đề xuất về hoàn thiện chính sách giá linh hoạt, đẩy mạnh tiếp thị số qua mobile/website và tái cơ cấu nguồn lực bán hàng có giá trị ứng dụng thiết thực nhằm giúp khách sạn nâng cao hiệu quả thương mại và năng lực cạnh tranh trên thị trường lưu trú cao cấp tại Hà Nội.