Khóa luận: Ứng dụng IPA đo lường chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng

Khóa luận: Ứng dụng IPA đo lường chất lượng dịch vụ tại khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng. Nghiên cứu chuyên sâu về đánh giá và cải thiện dịch vụ.

Chuyên ngành

Quản Trị Kinh Doanh

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Khóa luận tốt nghiệp đại học

2021

144
1
2

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1. Lý do chọn đề tài

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1.1. Mục tiêu chung
1.2.1.2. Mục tiêu cụ thể

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu

1.4. Phương pháp nghiên cứu

1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

1.4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
1.4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

1.4.2. Phương pháp xác định kích thước mẫu

1.4.3. Phương pháp chọn mẫu

1.4.4. Phương pháp phân tích dữ liệu.1

1.4.4.1. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu
1.4.4.2. Xử lý dữ liệu

1.4.5. Quy trình nghiên cứu

1.5. Kết cấu của đề tài.8

2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.9

3. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU TẠI KHÁCH SẠN MANDILA BEACH ĐÀ NẴNG

3.1. Khái niệm dịch vụ

3.2. Khái niệm dịch vụ khách sạn

3.3. Khách sạn

3.3.1. Khái niệm khách sạn

3.3.2. Đặc điểm của khách sạn

3.4. Chất lượng dịch vụ

3.4.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ

3.5. Mô hình nghiên cứu

3.5.1. Mô hình lý thuyết

3.6. Tình hình thực tế tại Việt Nam.34

4. CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP IPA ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN MANDILA BEACH ĐÀ NẴNG

4.1. Tổng quan về khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng

4.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển

4.1.2. Thông tin chung về khách sạn

4.1.2.1. Qúa trình hình thành và phát triển

4.1.3. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng

4.1.4. Các dịch vụ khách sạn cung cấp

4.1.5. Tình hình lao động của khách sạn

4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh và số lượng khách đến qua 3 năm (2018- 2020)

4.2.1. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng từ 2018-2020

4.2.2. Số lượng khách đến khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng trong 3 năm 2018-2020

4.3. Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng

4.3.1. Cơ cấu nghiên cứu mẫu

4.3.2. Đánh giá của khách hàng về mức độ thực hiện đối với thành phần chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng

4.3.3. Đánh giá của khách hàng về mức độ thực hiện của biến độc lập

4.3.4. Đánh giá của khách hàng về mức độ của biến phụ thuộc

4.3.5. Kiểm định tin cậy thang đo mức độ thực hiện

4.3.6. Đánh giá của khách hàng về mức độ quan trọng với thành phần chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng

4.3.7. Đánh giá của khách hàng về mức độ quan trọng của biến độc lập

4.3.8. Đánh giá của khách hàng về mức độ quan trọng của biến phụ thuộc

4.3.9. Đánh giá độ tin cậy thang đo mức độ quan trọng

4.3.10. So sánh đánh giá của khách hàng0 về mức độ quan trọng và mức độ thực hiện đối với các thành phần chất lượng dịch vụ Khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng

4.3.11. Tổng hợp kết quả đánh giá các thành phần chất lượng dịch vụ tại khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng lên mô hình IPA.83

5. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI KHÁCH SẠN MANDILA BEACH ĐÀ NẴNG

5.1. Định hướng của khách sạn Mandila Beach trong thời gian tới

5.2. Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng

5.2.1. Giải pháp đối với “sự tin cậy”

5.2.2. Giải pháp “sự đáp ứng”

5.2.3. Giải pháp về “năng lực phục vụ”

5.2.4. Giải pháp về “sự đồng cảm”

5.2.5. Giải pháp về phương tiện hữu hình.90

6. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

6.1. Đóng góp của nghiên cứu

6.1.1. Về mặt lý luận

6.1.2. Về mặt thực tiễn

6.2. Hạn chế của nghiên cứu

6.3. Gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo

6.4. Đề xuất, kiến nghị

6.4.1. Đối với cơ quan chính quyền địa phương

6.4.2. Đối với khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng.94

PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giải mã chất lượng dịch vụ khách sạn Tại sao cần đo lường

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành du lịch, chất lượng dịch vụ khách sạn đã trở thành yếu tố sống còn, quyết định trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và sự thành công của doanh nghiệp. Một trải nghiệm khách hàng khách sạn vượt trội không chỉ giúp giữ chân khách hàng trung thành mà còn tạo ra hiệu ứng marketing truyền miệng mạnh mẽ. Tuy nhiên, việc đánh giá chất lượng dịch vụ là một thách thức lớn do tính vô hình và phụ thuộc vào cảm nhận chủ quan. Doanh nghiệp cần một công cụ đo lường khách quan, khoa học để xác định chính xác điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục, từ đó đưa ra các quyết định quản trị chất lượng dịch vụ đúng đắn. Việc đo lường không chỉ giúp hiểu rõ mong muốn của khách hàng mà còn là cơ sở để phân bổ nguồn lực đầu tư một cách hiệu quả nhất, tránh lãng phí vào những yếu tố không thực sự quan trọng đối với khách hàng. Đây là nền tảng để xây dựng chiến lược marketing dịch vụ bền vững.

1.1. Tầm quan trọng của sự hài lòng khách hàng trong quản trị khách sạn

Sự hài lòng của khách hàng là thước đo cuối cùng cho sự thành công trong quản trị khách sạn. Theo nhiều nghiên cứu, chi phí để thu hút một khách hàng mới cao gấp 5-7 lần so với chi phí giữ chân một khách hàng cũ. Khách hàng hài lòng có xu hướng quay trở lại, chi tiêu nhiều hơn và giới thiệu khách sạn cho người khác. Ngược lại, một khách hàng không hài lòng có thể chia sẻ trải nghiệm tiêu cực của họ cho 9-15 người khác. Trong kỷ nguyên số, một đánh giá tiêu cực trên các nền tảng trực tuyến có thể tiếp cận hàng ngàn khách hàng tiềm năng, gây tổn hại nghiêm trọng đến uy tín thương hiệu. Do đó, việc tập trung vào cải thiện chất lượng dịch vụ để gia tăng sự hài lòng không phải là một lựa chọn, mà là một yêu cầu bắt buộc đối với mọi khách sạn muốn tồn tại và phát triển bền vững.

1.2. Thách thức khi đánh giá các yếu tố ảnh hưởng chất lượng dịch vụ

Việc đánh giá chất lượng dịch vụ đối mặt với nhiều thách thức cố hữu. Thứ nhất, dịch vụ có tính vô hình, không thể cầm nắm hay kiểm tra trước khi tiêu dùng. Chất lượng được cảm nhận thông qua một chuỗi tương tác giữa nhân viên và khách hàng. Thứ hai, tính không đồng nhất của dịch vụ, phụ thuộc vào người cung cấp, người tiếp nhận và thời điểm cung cấp. Thứ ba, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng rất đa dạng, bị ảnh hưởng bởi văn hóa, kinh nghiệm quá khứ và mục đích chuyến đi. Những đặc tính này khiến các phương pháp đo lường truyền thống dựa trên thông số kỹ thuật sản phẩm trở nên không phù hợp. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải tìm kiếm các phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ tiên tiến hơn, có khả năng nắm bắt được cả kỳ vọng và cảm nhận thực tế của khách hàng một cách hệ thống.

II. Phương pháp IPA Chìa khóa đo lường chất lượng dịch vụ

Để giải quyết những thách thức trong việc đánh giá, phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ IPA (Importance-Performance Analysis) đã ra đời và chứng tỏ hiệu quả vượt trội. Đây là một công cụ chẩn đoán mạnh mẽ, cho phép các nhà quản lý xác định các ưu tiên chiến lược dựa trên hai khía cạnh cốt lõi: tầm quan trọng của một thuộc tính dịch vụ đối với khách hàng và mức độ thực hiện (hiệu suất) của khách sạn đối với thuộc tính đó. Bằng cách trực quan hóa dữ liệu trên một ma trận hai chiều, phân tích IPA giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng những lĩnh vực nào đang làm tốt, lĩnh vực nào cần tập trung cải thiện khẩn cấp, lĩnh vực nào đang đầu tư quá mức và lĩnh vực nào có ưu tiên thấp. Cách tiếp cận này giúp tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực, đảm bảo mọi nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ đều nhắm đúng vào những gì khách hàng thực sự quan tâm.

2.1. Nguồn gốc và định nghĩa mô hình Importance Performance Analysis

Mô hình Importance-Performance Analysis (IPA) được giới thiệu lần đầu tiên bởi Martilla và James vào năm 1977. Mục đích ban đầu của mô hình là cung cấp một công cụ đơn giản nhưng hiệu quả để các nhà tiếp thị xác định các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ cần được cải thiện. Mô hình này yêu cầu thu thập dữ liệu từ khách hàng về hai phương diện: (1) Mức độ quan trọng (Importance) của từng thuộc tính khi họ lựa chọn dịch vụ và (2) Mức độ thực hiện (Performance) mà họ cảm nhận được từ nhà cung cấp đối với các thuộc tính đó. Dữ liệu sau đó được thể hiện trên một ma trận tầm quan trọng - hiệu suất gồm bốn góc phần tư, mỗi góc phần tư tương ứng với một định hướng chiến lược cụ thể, giúp nhà quản lý đưa ra quyết định một cách nhanh chóng và chính xác.

2.2. So sánh mô hình IPA và mô hình SERVQUAL phổ biến

Bên cạnh IPA, mô hình SERVQUAL của Parasuraman (1988) cũng là một công cụ phổ biến để đánh giá chất lượng dịch vụ. SERVQUAL đo lường khoảng cách giữa kỳ vọng (Expectations) và cảm nhận (Perceptions) của khách hàng qua 5 thành phần. Mặc dù cả hai mô hình đều hữu ích, mô hình IPA có một số ưu điểm riêng. IPA tập trung vào 'tầm quan trọng' thay vì 'kỳ vọng', giúp xác định mức độ ưu tiên rõ ràng hơn. Việc so sánh trực tiếp 'tầm quan trọng' và 'hiệu suất' trên một ma trận giúp các nhà quản lý dễ dàng đưa ra hành động chiến lược. Trong khi đó, việc diễn giải 'khoảng cách' trong SERVQUAL có thể phức tạp hơn. Hơn nữa, bảng câu hỏi của IPA thường ngắn gọn hơn, giảm bớt gánh nặng cho người trả lời và tăng tỷ lệ phản hồi. Do đó, IPA đặc biệt phù hợp cho việc ra quyết định quản trị nhanh và hiệu quả.

III. Hướng dẫn phân tích ma trận IPA Từ dữ liệu đến chiến lược

Sức mạnh cốt lõi của phân tích IPA nằm ở ma trận IPA, một công cụ trực quan hóa dữ liệu mạnh mẽ. Ma trận này được chia thành bốn góc phần tư bởi hai trục: trục tung biểu thị mức độ quan trọng (Importance) và trục hoành biểu thị mức độ thực hiện (Performance). Mỗi thuộc tính chất lượng dịch vụ được khảo sát sẽ được chấm một điểm trên ma trận dựa trên điểm trung bình của nó. Vị trí của mỗi thuộc tính trong ma trận sẽ chỉ ra một định hướng hành động chiến lược cụ thể cho ban quản trị khách sạn. Việc hiểu rõ ý nghĩa của từng góc phần tư là bước quan trọng nhất để chuyển đổi kết quả phân tích dữ liệu khảo sát thành những quyết định kinh doanh thông minh, giúp tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao trải nghiệm khách hàng khách sạn một cách hiệu quả.

3.1. Ý nghĩa chiến lược của 4 góc phần tư trong ma trận IPA

Bốn góc phần tư của ma trận IPA mang những hàm ý chiến lược riêng biệt. Ô thứ nhất 'Keep Up the Good Work' (Tiếp tục phát huy) chứa các thuộc tính có tầm quan trọng cao và mức độ thực hiện tốt; đây là thế mạnh cạnh tranh của khách sạn. Ô thứ hai 'Concentrate Here' (Tập trung cải thiện) là khu vực báo động, chứa các thuộc tính rất quan trọng với khách hàng nhưng khách sạn lại thực hiện kém; đây là ưu tiên hàng đầu cần đầu tư nguồn lực. Ô thứ ba 'Low Priority' (Ưu tiên thấp) gồm các thuộc tính không quan trọng và thực hiện cũng không tốt; khách sạn không cần lãng phí nguồn lực vào đây. Cuối cùng, ô thứ tư 'Possible Overkill' (Có thể cắt giảm) chứa các thuộc tính không quan trọng nhưng khách sạn lại đang làm rất tốt, cho thấy sự đầu tư quá mức cần thiết. Việc phân tích ma trận IPA giúp nhà quản lý nhận diện rõ ràng các khu vực này.

3.2. Cách xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng dịch vụ để phân tích

Để phân tích IPA chính xác, bước đầu tiên là xác định đúng các yếu tố ảnh hưởng chất lượng dịch vụ cần đo lường. Quá trình này nên bắt đầu bằng việc tham khảo các mô hình lý thuyết uy tín như SERVQUAL với 5 thành phần: Sự tin cậy (Reliability), Sự đáp ứng (Responsiveness), Năng lực phục vụ (Assurance), Sự đồng cảm (Empathy) và Phương tiện hữu hình (Tangibles). Sau đó, cần điều chỉnh và bổ sung các yếu tố này cho phù hợp với bối cảnh cụ thể của khách sạn thông qua phỏng vấn sâu các nhà quản lý và thảo luận nhóm với khách hàng. Các yếu tố có thể bao gồm chất lượng phòng, thái độ nhân viên, tốc độ check-in/check-out, chất lượng bữa sáng, tiện nghi giải trí... Việc lựa chọn đúng các thuộc tính sẽ đảm bảo kết quả phân tích phản ánh chính xác những gì khách hàng thực sự coi trọng.

IV. Quy trình 5 bước đo lường chất lượng dịch vụ khách sạn bằng IPA

Để ứng dụng mô hình IPA một cách bài bản và hiệu quả, cần tuân thủ một quy trình nghiên cứu khoa học. Quy trình này đảm bảo dữ liệu thu thập được có độ tin cậy cao và kết quả phân tích có giá trị thực tiễn. Việc triển khai một cách có hệ thống sẽ giúp các nhà quản trị khách sạn có được cái nhìn toàn diện và khách quan về chất lượng dịch vụ khách sạn hiện tại, từ đó đưa ra những quyết định chiến lược dựa trên bằng chứng vững chắc. Quy trình này không chỉ là một công cụ nghiên cứu mà còn là một quy trình quản trị chất lượng dịch vụ liên tục, giúp khách sạn không ngừng cải tiến và thích ứng với sự thay đổi trong kỳ vọng của khách hàng. Việc áp dụng đúng các bước sẽ tối đa hóa giá trị mà phương pháp IPA mang lại.

4.1. Bước 1 2 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát IPA hiệu quả

Bước đầu tiên là xác định các thuộc tính dịch vụ quan trọng cần đánh giá. Bước thứ hai là xây dựng bảng câu hỏi khảo sát IPA. Bảng hỏi cần được chia làm hai phần chính cho mỗi thuộc tính. Phần đầu tiên, khách hàng sẽ đánh giá mức độ quan trọng (Importance) của thuộc tính đó đối với trải nghiệm của họ, thường sử dụng thang đo Likert 5 điểm (từ 1 - 'Rất không quan trọng' đến 5 - 'Rất quan trọng'). Phần thứ hai, khách hàng sẽ đánh giá mức độ thực hiện (Performance) của khách sạn đối với chính thuộc tính đó, cũng với thang đo tương tự (từ 1 - 'Rất kém' đến 5 - 'Rất tốt'). Câu hỏi cần rõ ràng, đơn nghĩa và dễ hiểu. Thử nghiệm trước bảng hỏi với một nhóm nhỏ khách hàng là bước cần thiết để đảm bảo chất lượng trước khi triển khai trên diện rộng.

4.2. Bước 3 4 Thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát

Bước ba là thu thập dữ liệu thông qua phát phiếu trực tiếp tại khách sạn hoặc khảo sát trực tuyến. Cần đảm bảo kích thước mẫu đủ lớn và đại diện cho các phân khúc khách hàng khác nhau. Sau khi thu thập, bước bốn là làm sạch, mã hóa và nhập liệu vào phần mềm thống kê như SPSS. Quá trình phân tích dữ liệu khảo sát bắt đầu bằng việc kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha. Tiếp theo, tính toán giá trị trung bình (Mean) cho điểm 'Quan trọng' và 'Thực hiện' của từng thuộc tính. Các giá trị trung bình tổng thể của tất cả các thuộc tính sẽ được sử dụng để xác định điểm giao nhau của hai trục trên ma trận IPA, từ đó xác định vị trí của từng thuộc tính trong 4 góc phần tư.

4.3. Bước 5 Diễn giải và đề xuất giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ

Bước cuối cùng là diễn giải kết quả từ ma trận IPA và đề xuất hành động. Đối với các thuộc tính nằm trong ô 'Tập trung cải thiện', cần phân tích nguyên nhân gốc rễ của hiệu suất kém và xây dựng kế hoạch hành động cụ thể. Ví dụ, nếu 'Tốc độ xử lý phàn nàn' nằm ở ô này, giải pháp có thể là đào tạo lại nhân viên, trao quyền nhiều hơn cho nhân viên tuyến đầu. Đối với ô 'Tiếp tục phát huy', cần duy trì và truyền thông những điểm mạnh này trong các hoạt động marketing. Đối với ô 'Có thể cắt giảm', cần xem xét tái phân bổ nguồn lực sang các khu vực quan trọng hơn. Quá trình này giúp biến dữ liệu thành các chiến lược cải thiện chất lượng dịch vụ hữu ích và khả thi.

V. Case study Đo lường chất lượng dịch vụ tại Mandila Beach Hotel

Để minh họa cho tính ứng dụng thực tiễn của phương pháp IPA, nghiên cứu điển hình tại khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng là một ví dụ tiêu biểu. Nghiên cứu này đã áp dụng quy trình đo lường chất lượng dịch vụ khách sạn bằng IPA để đánh giá cảm nhận của khách hàng. Bằng cách khảo sát và phân tích dữ liệu khảo sát một cách khoa học, nghiên cứu đã vẽ nên một bức tranh toàn cảnh về điểm mạnh và điểm yếu trong dịch vụ của khách sạn. Kết quả không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn đưa ra những đề xuất cụ thể, khả thi, giúp ban quản lý khách sạn Mandila Beach có cơ sở vững chắc để đưa ra các quyết định nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường du lịch Đà Nẵng đầy sôi động.

5.1. Kết quả phân tích ma trận tầm quan trọng hiệu suất thực tế

Nghiên cứu tại khách sạn Mandila Beach đã tiến hành khảo sát khách hàng dựa trên 5 nhóm yếu tố chính: Sự tin cậy, Sự đáp ứng, Năng lực phục vụ, Sự đồng cảm và Phương tiện hữu hình. Sau khi phân tích, ma trận tầm quan trọng - hiệu suất đã chỉ ra rằng các yếu tố thuộc nhóm 'Sự tin cậy' (như 'đáp ứng đúng yêu cầu', 'thông tin khách hàng được bảo mật') và 'Năng lực phục vụ' (như 'thái độ lịch sự của nhân viên') được khách hàng đánh giá là rất quan trọng và khách sạn cũng đang thực hiện tốt (thuộc ô 'Tiếp tục phát huy'). Tuy nhiên, một số yếu tố thuộc nhóm 'Sự đáp ứng' và 'Sự đồng cảm' lại rơi vào ô 'Tập trung cải thiện', cho thấy đây là những điểm yếu cần được khách sạn ưu tiên khắc phục ngay lập tức để nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.2. Các giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng được đề xuất

Dựa trên kết quả phân tích IPA, nghiên cứu đã đề xuất một hệ thống giải pháp cụ thể. Đối với nhóm 'Sự tin cậy' và 'Năng lực phục vụ', giải pháp là duy trì các chương trình đào tạo nhân viên hiện có và công nhận, khen thưởng những cá nhân xuất sắc. Đối với các yếu tố cần 'Tập trung cải thiện' như khả năng giải quyết sự cố và cung cấp thông tin hữu ích cho khách hàng, các giải pháp được đề xuất bao gồm: xây dựng quy trình xử lý phàn nàn chuẩn, tổ chức các buổi đào tạo kỹ năng mềm và trao quyền cho nhân viên để họ chủ động giải quyết vấn đề. Những giải pháp này trực tiếp nhắm vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ tại những điểm chạm quan trọng nhất, từ đó góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng một cách bền vững.

29/09/2025

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU TẠI KHÁCH SẠN MANDILA BEACH ĐÀ NẴNG 1. Khái niệ m dị ch vụ Dịch vụ tạo ra sự hài lòng của khách hàng. Không chỉ tạo ra sự hài lòng mà còn làm cho lòng trung thành của khách hàng được tăng lên, từ đó dẫn dẫn đến tăng trưởng kinh doanh có lợi nhuận và bền vững. Do vậy, có rất nhiều khái niệm về dịch vụ, mỗi khái niệm về dịch vụ cho ta thấy quan điểm của các tác giả nhìn nhận về góc độ khác nhau: Khái niệm dịch vụ dựa theo tiêu chuẩn đo lường chất lượng ISO 9000: Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng hay nhờ các hoạt động của người cung cấp để thõa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

Theo Nkem Anigbogu: Khái niệm dịch vụ là sự hiểu biết chung về bản chất của dịch vụ được cung cấp và nhận được, bao gồm thông tin về:  Ý tưởng tổ chức - bản chất của dịch vụ được khách hàng mua hoặc sử dụng.  Trải nghiệm dịch vụ - Trải nghiệm trực tiếp của khách hàng về quá trình dịch vụ, liên quan đến cách tổ chức giao dịch với khách hàng.  Kết quả dịch vụ - Kết quả cho khách hàng của dịch vụ (cụ thể lợi ích được cung cấp, kết quả cảm xúc và đánh giá giá trị đồng tiền). Theo McDonald·s: Dịch vụ là sự thấu hiểu và mong đợi của bản thân dịch vụ trong suy nghĩ của người sử dụng lao động, nhà đầu tư, các bên liên quan, người sử dụng lao động và khách hàng (Hill và Jones, 2012).

Philip Kotler định nghĩa dịch vụ: Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất. Dịch vụ là một hoạt động có một số yếu tố vô hình gắn liền với nó, liên quan đến một số tương tác với khách hàng hoặc với tài sản mà họ sở hữu và không dẫn đến việc chuyển giao quyền sở hữu. SVTH: Lê Thị Hồ ng Hạ nh 9 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: ThS.

Hồ Sỹ Minh Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu: Dịch vụ khách sạn là những thứ có giá trị (không phải là sản phẩm vật chất) mà nhân viên của khách sạn cung cấp cho những người hoặc tổ chức khác (khách của khách sạn) nhằm đáp ứng nhu cầu ăn nghỉ, ăn uống, giải trí của khách. Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn có những đặc tính đặc trưng riêng biệt so với các sản phẩm hàng hóa thông thường. Tính không hiện hữu (vô hình) Tính không hiện hữu thể hiện ở chỗ dịch vụ không thể thử trước mà phải sử dụng mới có thể cảm nhận được. Chất lượng phục vụ, thái độ phục vụ cũng như tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ của nhân viên là những điều mà khách hàng phải sử dụng mới cảm nhận và có đánh giá riêng, nó tùy thuộc vào mỗi người.

Tuy nhiên, thông qua trang thiết bị, cơ sở vật chất chúng ta có thể cảm nhận được một phần nào đó về chất lượng cung cấp dịch vụ tại các khách sạn 4 sao. Dịch vụ có tính vô hình nên gây khó khăn cho việc đánh giá chất lượng chất lượng. Do vậy, để có thể giảm bớt tính vô hình, khách hàng thường lấy các yếu tố về cơ sở vật chất để đánh giá như: nội thất, tiện nghi trong phòng, các dịch vụ đi kèm (massage, trung tâm thể dục thẩm mỹ, spa, dịch vụ trông trẻ, khu vui chơi, giải trí, hệ thống bar và nhà hàng ăn uống, dịch vụ thuê xe…) Từ trên có thể thấy, yêu cầu với quản lý khách sạn là khai thác và sử dụng một cách tối ưu nhất cơ sở vật chất có sẵn, biến những thứ vô hình thành yếu tố hữu hình để làm hài lòng khách hàng nhất. Tính không tách rời Dịch vụ không có sự tách rời giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng cả về không gian và thời gian.

Doanh nghiệp dịch vụ cần tổ chức và quản lý cơ sở vật chất, nhân sự, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc sao cho đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn, trình độ chuyên môn vững vàng, quản lý tốt địa điểm phân phối dịch vụ…Đảm bảo phát triển bền vững nhà quản trị cần nắm những bí quyết riêng Không thể tách rời dịch vụ có nghĩa là các dịch vụ không thể tách rời khỏi cả nhà cung cấp và khách hàng khác của họ. Có nghĩa là dịch vụ không thể tách rời khỏi SVTH: Lê Thị Hồ ng Hạ nh 10 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh cả nhà cung cấp và khách hàng khác của họ. Nếu một nhân viên dịch vụ cung cấp dịch vụ, thì nhân viên đó là một phần của dịch vụ.

Ví dụ: đồ ăn trong nhà hàng có thể nổi bật, nhưng nếu người phục vụ thô lỗ, khách hàng sẽ đánh giá thấp dịch vụ chung của nhà hàng. Nếu một nhân viên dịch vụ cung cấp dịch vụ, thì nhân viên đó là một phần của dịch vụ. đồ ăn trong nhà hàng có thể nổi bật, nhưng nếu người phục vụ thô lỗ, khách hàng sẽ đánh giá thấp dịch vụ chung của nhà hàng. các khách hàng khác cũng ảnh hưởng đến kết quả dịch vụ.

Ví dụ: một cặp đôi có thể chọn một nhà hàng nhưng nếu một nhóm khách hàng ồn ào ngồi cạnh họ, cặp đôi sẽ thất vọng. Các khách hàng khác cũng ảnh hưởng đến kết quả dịch vụ. một cặp đôi có thể chọn một nhà hàng nhưng nếu một nhóm khách hàng ồn ào ngồi cạnh họ, cặp đôi sẽ thất vọng. Tính không đồng nhất Dịch vụ được thực hiện là kết quả của sự tương tác giữa hai bên đó là khách hàng và nhân viên.

Đào tạo nhân viên theo một chuẩn mực, quy tắc nhất định là rất khó khăn không chỉ đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Và việc tiếp nhận kiến thức còn tùy thuộc vào mỗi người. Khách hàng họ là người đa dạng hơn nữa vì họ tới từ nhiều quốc gia phong tục, tập quán, nền văn hóa, lối sống…khác nhau. Nhu cầu khách hàng rất đa dạng, hành vi của họ không nhất quán luôn đòi hỏi nhu cầu phục vụ tận tình, chu đáo.

Chính vì vậy cường độ lao đông khách sạn không cao nhưng họ chịu áp lực công việc quá lớn dẫn đến những hành vi không mong đợi. Nhà quản trị cần chú ý không chỉ đào tạo về chuyên môn mà đánh thức tình yêu nghề nghệp và khả năng ứng biến trước những tình huống xảy ra bất ngờ. Tính không tồn kho Do đặc điểm của dịch vụ không dự trữ, bảo quản được. Sản phẩm dịch vụ không bán được gây ra mất mát.

Tính không tồn kho của dịch vụ sẽ giảm đi nếu nhu cầu về dịch vụ ổn định và được biết trước. Trong thực tế, nhu cầu dịch vụ luôn dao động khiến doanh nghiệp có thể gặp các khó khăn trong bố trí và sử dụng các nguồn nhân sản xuất kinh doanh Để tối đa hóa lợi nhuận của việc kinh doanh, thì doanh nghiệp cần chú trọng đến quản lý giá dịch vụ, sử dụng công cụ giá để lấp đầy chỗ trống dịch vụ (tận dụng tối đa công suất phục vụ để tránh hiện tượng hao mòn tài sản cố định, lãng phí, điện, SVTH: Lê Thị Hồ ng Hạ nh 11 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh nước. Tuy nhiên cần chú ý đến mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng dịch vụ: giá giảm làm chất lượng dịch vụ giảm, giảm uy tín doanh nghiệp.

Do đó, doanh nghiệp cần phải điều chỉnh giá cả hợp lý để vẫn đủ điều kiện đảm bảo chất lượng dịch vụ cần thiết. Khái niệ m dị ch vụ khách sạ n Để hiểu rõ dịch vụ khách sạn thì đây là một số khái niệm. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu tiên để đăng ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn. Dựa trên góc độ nhìn nhận dịch vụ như là tổng thể của các miêu tả hay bao hàm một quá trình thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Theo quan niệm này: Dịch vụ được coi là một hoạt động bao gồm các nhân tố hiện hữu dùng để giải quyết các mối quan hệ giữa khách hàng với các nhà cung ứng mà không có quyền chuyển giao quyền sở hữu. Có thể hiểu dịch vụ khách sạn là kết quả mang lại nhờ sự tương tác khách sạn và khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để thỏa mãn nhu của khách hàng. Dịch vụ khách sạn là một loại dịch vụ trọn gói bao gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bổ sung. Dịch vụ cơ bản bao gồm dịch vụ lưu trú và ăn uống.

Là dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu hàng không thể thiếu trong quá trình lưu trú. Dịch vụ ăn uống và dịch vụ lưu trú là nơi mà khách sạn đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách trong quá trình lưu trú tại khách sạn. Dịch vụ bổ sung là những dịch vụ phụ cung cấp cho khách hàng, nhằm thỏa mãn nhu cầu không buộc như dịch vụ cơ bản nhưng phải có trong kinh doanh. Dịch vụ bổ sung trong khách sạn như: dịch vụ giặt là, dịch vụ cho thuê xe đạp miễn phí, dịch vụ spa, dịch vụ tổ chức hội nghị, lễ cưới, hồ bơi, phòng tập gym, bar, nhà hàng… 1.

Khách sạ n 1. Khái niệm khách sạn Từ “khách sạn” có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau: Khách sạn là một loại hình doanh nghiệp, có đăng ký kinh doanh theo quy định SVTH: Lê Thị Hồ ng Hạ nh 12 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh thu lợi nhuận. Khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú, đầy đủ tiện nghi, đáp ứng các yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi, giải trí và nhiều dịch vụ khác trong quá trình khách lưu trú tại khách sạn.

Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều phòng ngủ, nhiều tầng, được trang bị các thiết bị, đồ đạc chuyên dụng phục vụ cho mục đích kinh doanh dịch vụ lưu trú cùng với nhiều dịch vụ bổ sung khác.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ