Luận văn thạc sĩ đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực nghiên cứu trường hợp tổng công ty cổ phần bưu chính viettel

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực nghiên cứu trường hợp tổng công ty cổ, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Lê Thị Hồng Hạnh
• Người hướng dẫn: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Khoa học quản lý
• Đề tài: Đào Tạo Nhân Viên Tổ Chức Lao Động Dựa Trên Khung Năng Lực Tại Viettel
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Tổng quan tình hình nghiên cứu
• Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu
• Câu hỏi nghiên cứu
• Giả thuyết nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO KHUNG NĂNG LỰC
• 1.1. Nhân viên và đào tạo nhân viên
• 1.1.1. Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động
• 1.1.2. Đào tạo nhân viên
• 1.2. Năng lực và khung năng lực
• 1.2.1. Khái niệm năng lực
• 1.2.2. Khung năng lực
• 1.2.3. Vai trò của khung năng lực trong đào tạo nhân viên
• 1.3. Các bước xây dựng khung năng lực
• 1.4. Các bước xây dựng quy trình đào tạo nhân viên theo khung năng lực
• 1.5. Tiểu kết Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TRONG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL HIỆN NAY
• 2.1. Tổng quan Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
• 2.1.1. Mục tiêu hoạt động và giá trị cốt lõi
• 2.1.2. Cơ cấu, quy mô
• 2.1.3. Đặc điểm nhân lực
• 2.2. Công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
• 2.2.1. Mục đích và nguyên tắc đào tạo nhân viên
• 2.2.2. Quy trình đào tạo nhân viên
• 2.2.3. Tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên
• 2.2.4. Đánh giá công tác đào tạo nhân viên
• 2.3. Tiểu kết Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC ĐƯỢC XÂY DỰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
• 3.1. Chiến lược phát triển đào tạo của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
• 3.2. Triển khai xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động phục vụ công tác đào tạo nhân viên
• 3.3. Xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động
• 3.4. Giải pháp triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực được xây dựng cho nhân viên tổ chức lao động
• DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đào Tạo Nhân Viên Dựa Trên Khung Năng Lực

Nhân lực là tài sản quý giá nhất của mọi tổ chức. Chất lượng nhân lực quyết định sự thành công hay thất bại. Việc đào tạo nhân viên hiệu quả, đặc biệt là đào tạo nhân viên tổ chức lao động, đóng vai trò then chốt. Tuy nhiên, nhận thức và thực tế triển khai công tác đào tạo còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh. Khung năng lực giúp xác định kỹ năng, kiến thức, thái độ cần thiết cho nhân viên. Nó chỉ ra yếu tố công ty coi trọng và cần đạt được mục tiêu kinh doanh. Từ đó cải thiện hiệu quả công tác đào tạo nhân viên và thiết kế hoạt động đào tạo gắn với mục tiêu tổ chức. Luận văn này tập trung nghiên cứu đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực tại Viettel.

1.1. Định Nghĩa Nhân Viên Tổ Chức Lao Động

Nhân viên tổ chức lao động (TCLĐ) là người trực tiếp thực hiện các công việc quản trị nhân lực nhằm đạt mục tiêu chung. Họ thuộc cấp quản trị cơ sở, chịu trách nhiệm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển nhân viên. Chức danh bao gồm: nhân viên chính sách, quản lý cơ sở dữ liệu, tiền lương, tổ chức biên chế, đào tạo, tuyển dụng. Phòng TCLĐ có vai trò nghiên cứu, tham mưu chính sách liên quan đến quản trị nhân lực, phục vụ chiến lược sản xuất kinh doanh của Viettel. Các chính sách bao gồm: tuyển dụng, sử dụng, tiền lương, đào tạo, quan hệ lao động và phúc lợi.

1.2. Vai Trò Của Đào Tạo Trong Phát Triển Năng Lực Nhân Viên

Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho nhân viên. Đào tạo giúp nâng cao năng suất, chất lượng công việc. Tại Viettel, đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt để duy trì lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, cần có chiến lược đào tạo cụ thể, gắn liền với yêu cầu công việc. Đào tạo phải dựa trên năng lực cần có của từng vị trí, đảm bảo phù hợp với đối tượng tham gia. Điều này đòi hỏi xây dựng khung năng lực rõ ràng, xác định nhu cầu phát triển năng lực nhân viên.

1.3. Sự Cần Thiết Của Khung Năng Lực Trong Quản Lý Nhân Sự Viettel

Khung năng lực (KNL) là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. KNL giúp xác định tiêu chuẩn năng lực, làm cơ sở cho tuyển dụng, đánh giá, đào tạo và phát triển nhân viên. Tại Viettel, việc xây dựng KNL góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự Viettel, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. KNL cần được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty và được cập nhật thường xuyên.

II. Thách Thức Trong Đào Tạo Nhân Viên Tổ Chức Lao Động Viettel

Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel đang đối mặt với yêu cầu hoàn thiện, hiện đại hóa. Điều này đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao. Viettel post đã chú trọng vào công tác đào tạo nhân viên, góp phần nâng cao trình độ, kỹ năng. Tuy nhiên, nhiều khóa học chưa gắn liền với yêu cầu công việc, đối tượng tham gia chưa phù hợp. Nguyên nhân là do chưa có chiến lược cụ thể, chưa đào tạo theo chức danh, chưa xác định rõ nhu cầu của tổ chức. Hiện nay, Viettel post mới chỉ áp dụng đào tạo theo phương thức 'thiếu gì thì đào tạo đấy'. Đào tạo nhân viên dựa trên KNL là giải pháp cho những vấn đề này.

2.1. Thiếu Chiến Lược Đào Tạo Dài Hạn Bài Bản Tại Viettel

Hiện tại, công tác đào tạo tại Viettel chưa có chiến lược cụ thể, rõ ràng. Các chương trình đào tạo thường mang tính ngắn hạn, ứng phó với tình huống. Điều này dẫn đến việc đào tạo không đồng bộ, không hiệu quả. Cần xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn, phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty. Chiến lược này phải xác định rõ mục tiêu, đối tượng, nội dung, phương pháp đào tạo.

2.2. Quy Trình Xác Định Nhu Cầu Đào Tạo Chưa Hiệu Quả

Việc xác định nhu cầu đào tạo còn nhiều hạn chế. Thông tin về nhu cầu đào tạo chưa đầy đủ, chính xác. Quy trình thu thập, phân tích nhu cầu đào tạo chưa hiệu quả. Cần cải thiện quy trình này, đảm bảo xác định đúng nhu cầu đào tạo của từng cá nhân, từng bộ phận. Phải dựa trên đánh giá năng lực nhân viên và yêu cầu công việc.

2.3. Sự Phối Hợp Giữa Các Bộ Phận Trong Đào Tạo Chưa Tốt

Sự phối hợp giữa các bộ phận quản lý, người học, cơ sở đào tạo chưa tốt. Thông tin về chương trình đào tạo chưa được chia sẻ đầy đủ, kịp thời. Người học chưa chủ động tham gia vào quá trình đào tạo. Cần tăng cường sự phối hợp giữa các bên liên quan, tạo điều kiện thuận lợi cho người học. Phải có cơ chế phản hồi, đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo.

III. Xây Dựng Khung Năng Lực Viettel Cho Đào Tạo Nhân Viên Hiệu Quả

Để giải quyết các thách thức trên, việc xây dựng khung năng lực Viettel cho đào tạo nhân viên tổ chức lao động là cần thiết. KNL này sẽ giúp xác định rõ các năng lực cốt lõi Viettel cần thiết cho từng vị trí công việc. Dựa trên KNL, có thể xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, hiệu quả. Điều này góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển của Viettel. Quá trình xây dựng KNL cần sự tham gia của các chuyên gia, nhà quản lý và nhân viên.

3.1. Các Bước Xây Dựng Khung Năng Lực Chi Tiết

Xây dựng khung năng lực bao gồm nhiều bước. Đầu tiên, cần xác định mục tiêu, phạm vi của KNL. Tiếp theo, tiến hành phân tích công việc, xác định các năng lực cần thiết. Sau đó, mô tả chi tiết từng năng lực, bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ. Cuối cùng, xây dựng hệ thống đánh giá năng lực. Quá trình này cần được thực hiện một cách khoa học, bài bản, đảm bảo tính chính xác, khách quan.

3.2. Xác Định Năng Lực Cốt Lõi Viettel Cho Nhân Viên

Năng lực cốt lõi Viettel là những năng lực đặc thù, tạo nên lợi thế cạnh tranh của Viettel. Đối với nhân viên, cần xác định những năng lực cốt lõi Viettel cần thiết cho từng vị trí công việc. Ví dụ, năng lực sáng tạo, năng lực đổi mới, năng lực làm việc nhóm, năng lực giải quyết vấn đề. Các năng lực cốt lõi này cần được đưa vào chương trình đào tạo, giúp nhân viên phát triển toàn diện.

3.3. Xây Dựng Tiêu Chuẩn Năng Lực Cho Từng Vị Trí

Sau khi xác định các năng lực cần thiết, cần xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí công việc. Tiêu chuẩn năng lực mô tả mức độ thành thạo của từng năng lực cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Tiêu chuẩn năng lực là cơ sở để đánh giá năng lực nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo, và xây dựng lộ trình phát triển nhân viên.

IV. Phương Pháp Đào Tạo Dựa Trên Khung Năng Lực Tại Viettel

Dựa trên khung năng lực đã xây dựng, cần lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Các phương pháp đào tạo có thể bao gồm: đào tạo tại chỗ, đào tạo trực tuyến, đào tạo theo dự án, đào tạo thông qua huấn luyện. Phương pháp đào tạo cần được lựa chọn dựa trên mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, và nguồn lực sẵn có. Cần kết hợp nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để đạt hiệu quả cao nhất.

4.1. Lựa Chọn Phương Pháp Đào Tạo Phù Hợp Với Từng Năng Lực

Không phải phương pháp đào tạo nào cũng phù hợp với mọi năng lực. Đối với những năng lực liên quan đến kiến thức, có thể sử dụng phương pháp đào tạo trực tuyến hoặc đào tạo tại lớp học. Đối với những năng lực liên quan đến kỹ năng, cần sử dụng phương pháp đào tạo thực hành, ví dụ như đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo theo dự án. Cần lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với từng năng lực, đảm bảo người học tiếp thu kiến thức, kỹ năng một cách hiệu quả.

4.2. Áp Dụng Mô Hình Năng Lực Vào Thiết Kế Chương Trình Đào Tạo

Mô hình năng lực giúp xác định rõ mối quan hệ giữa các năng lực khác nhau. Dựa trên mô hình năng lực, có thể thiết kế chương trình đào tạo toàn diện, giúp người học phát triển đầy đủ các năng lực cần thiết. Chương trình đào tạo cần bao gồm các hoạt động học tập đa dạng, từ lý thuyết đến thực hành, từ cá nhân đến nhóm.

4.3. Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo Dựa Trên Khung Năng Lực

Đánh giá hiệu quả đào tạo là bước quan trọng để đảm bảo chương trình đào tạo đạt được mục tiêu. Đánh giá hiệu quả đào tạo cần dựa trên khung năng lực, xem xét mức độ cải thiện của từng năng lực sau khi tham gia chương trình đào tạo. Có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, ví dụ như bài kiểm tra, phỏng vấn, đánh giá 360 độ.

V. Ứng Dụng Thực Tế Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại Viettel Post

Nghiên cứu này đề xuất xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động tại Viettel Post. Cụ thể, tập trung vào nhân viên đào tạo, sau đó mở rộng áp dụng cho các vị trí khác. Việc ứng dụng KNL giúp Viettel Post nâng cao chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Đây là giải pháp khắc phục hạn chế của phương pháp đào tạo truyền thống, góp phần vào sự phát triển bền vững của Viettel Post.

5.1. Xây Dựng KNL Chi Tiết Cho Nhân Viên Đào Tạo Tại Viettel Post

KNL cho nhân viên đào tạo tại Viettel Post bao gồm các năng lực như: năng lực phân tích nhu cầu đào tạo, năng lực thiết kế chương trình đào tạo, năng lực giảng dạy, năng lực đánh giá hiệu quả đào tạo. KNL được xây dựng dựa trên phân tích công việc, tham khảo ý kiến của các chuyên gia và nhà quản lý.

5.2. Triển Khai Thí Điểm Đào Tạo Dựa Trên KNL Đã Xây Dựng

Sau khi xây dựng KNL, tiến hành triển khai thí điểm chương trình đào tạo dựa trên KNL. Chương trình đào tạo được thiết kế phù hợp với tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí. Quá trình đào tạo được theo dõi, đánh giá chặt chẽ, nhằm đảm bảo hiệu quả.

5.3. Đánh Giá Kết Quả Và Đề Xuất Giải Pháp Cải Tiến

Sau khi triển khai thí điểm, tiến hành đánh giá kết quả, xem xét mức độ cải thiện của năng lực nhân viên. Dựa trên kết quả đánh giá, đề xuất các giải pháp cải tiến chương trình đào tạo, hoàn thiện KNL. Quá trình này cần được thực hiện liên tục, đảm bảo chương trình đào tạo luôn đáp ứng yêu cầu thực tế.

VI. Kết Luận Và Hướng Phát Triển Về Đào Tạo Nhân Viên Viettel

Đào tạo nhân viên dựa trên khung năng lực là giải pháp hiệu quả để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Việc xây dựng KNL cần được thực hiện một cách khoa học, bài bản, có sự tham gia của nhiều bên liên quan. Trong tương lai, cần tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện KNL, đồng thời ứng dụng công nghệ vào công tác đào tạo, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của Viettel trong bối cảnh hội nhập.

6.1. Tổng Kết Lợi Ích Của Đào Tạo Dựa Trên Khung Năng Lực

Đào tạo dựa trên khung năng lực mang lại nhiều lợi ích. Giúp xác định rõ nhu cầu đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, nâng cao hiệu quả đào tạo, và phát triển năng lực nhân viên. Từ đó, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng công việc, và tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

6.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Tiếp Tục Hoàn Thiện Khung Năng Lực

Để tiếp tục hoàn thiện khung năng lực, cần thường xuyên cập nhật thông tin về yêu cầu công việc, kỹ năng mới, và xu hướng đào tạo. Đồng thời, cần có cơ chế phản hồi từ người học, nhà quản lý, và các chuyên gia, nhằm đảm bảo KNL luôn phù hợp với thực tế.

6.3. Ứng Dụng Công Nghệ Vào Đào Tạo Để Tối Ưu Hiệu Quả

Ứng dụng công nghệ vào đào tạo là xu hướng tất yếu. Các công nghệ như: e-learning, mobile learning, virtual reality có thể giúp tăng tính tương tác, cá nhân hóa, và hiệu quả của chương trình đào tạo. Cần đầu tư vào hạ tầng công nghệ, xây dựng nội dung đào tạo số, và đào tạo nhân viên sử dụng các công nghệ mới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh của mọi tổ chức trong nền kinh tế tri thức. Tại Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, tính đến tháng 12/2014, tổng quân số đã đạt 1.601 người, tạo áp lực lớn lên bộ máy quản trị nhân sự. Tuy nhiên, công tác đào tạo đội ngũ cán bộ tổ chức lao động tại đơn vị vẫn mang tính chắp vá theo phương thức thiếu đâu bù đó, chưa gắn liền với các tiêu chuẩn chức danh cụ thể và chưa có khung năng lực chuẩn hóa. Thực trạng này dẫn đến việc hiệu quả đào tạo chưa bắt kịp tốc độ tăng trưởng doanh thu và sự mở rộng mạng lưới dịch vụ chuyển phát.

Nghiên cứu được triển khai nhằm mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận và khảo sát toàn diện thực trạng đào tạo, từ đó xây dựng bộ khung năng lực chuẩn cùng quy trình đào tạo tối ưu cho đội ngũ nhân viên tổ chức lao động, trọng tâm là chức danh nhân viên đào tạo. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại khối cơ quan Tổng công ty và 3 công ty thành viên gồm Bưu chính Viettel Hà Nội, Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh, Bưu chính Liên tỉnh Viettel. Phạm vi thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp trải dài từ tháng 01/2012 đến tháng 10/2014.

Kết quả của đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp giải pháp thu hẹp khoảng cách giữa năng lực thực tế và yêu cầu công việc. Mô hình này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa 100% ngân sách đào tạo nội bộ, nâng cao tỷ lệ nhân sự đáp ứng chuẩn chức danh lên trên 80%, đồng thời thiết lập tiền đề để mở rộng chuẩn hóa cho toàn bộ hệ thống 61 chi nhánh trên toàn quốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại và mô hình năng lực ASK, tích hợp các luận điểm của Bolt (1987) và Anne Bourhis (2000). Năng lực được xác định là sự kết hợp đồng thời giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ nhằm tạo ra hiệu quả công việc vượt trội. Ba cấu phần chính của một khung năng lực tiêu chuẩn gồm: năng lực cốt lõi áp dụng cho mọi cán bộ công nhân viên, năng lực chuyên môn đặc thù cho từng vị trí nghiệp vụ và năng lực theo vai trò dành cho cấp quản lý.

Thang đo năng lực được thiết kế theo 4 cấp độ thành thạo, từ mức 1 là cần hướng dẫn chi tiết đến mức 4 là thành thạo chuyên sâu và có khả năng kèm cặp người khác. Bên cạnh đó, tác giả vận dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick gồm: phản hồi của người học, nhận thức kiến thức, thay đổi hành vi và kết quả tác động đến tổ chức. Nghiên cứu chỉ ra sự khác biệt bản chất giữa đào tạo theo khung năng lực có tính linh hoạt cao trong 3 đến 5 ngày với đào tạo theo ngạch bậc truyền thống vốn mang tính cố định và nặng về lý thuyết hàn lâm.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thống kê lao động giai đoạn 2012 đến 2014, Quy chế số 334/QĐ-VTP-TCLĐ và Quyết định số 333/QĐ-VTP-TCLĐ của Viettel Post. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học kết hợp giữa định tính và định lượng. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng để phát 30 bảng hỏi khảo sát, bao gồm 9 nhân sự phòng Tổ chức lao động, 11 nhân sự tại 3 công ty thành viên và 10 nhân sự thuộc các phòng ban chức năng tại văn phòng Tổng công ty.

Ngoài ra, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên sâu 4 cán bộ quản lý và chuyên gia, gồm 1 Trưởng phòng Tổ chức lao động, 1 Trưởng phòng Tài chính, 1 Chuyên viên Ban Đào tạo và 1 Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp. Việc lựa chọn phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh số liệu đối chiếu giữa lý thuyết và thực tiễn giúp phản ánh đa chiều thực trạng, đảm bảo độ tin cậy và tính khách quan khoa học trong suốt tiến trình nghiên cứu từ tháng 01/2012 đến tháng 10/2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát cơ cấu nguồn nhân lực tại thời điểm tháng 12/2014 ghi nhận tỷ lệ lao động nam chiếm 70% với 1.116 người và nữ chiếm 30% với 485 người. Lực lượng lao động có độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi chiếm tỷ trọng áp đảo 69% với 1.103 người, cho thấy đây là đội ngũ trẻ và giàu tiềm năng phát triển. Về trình độ học vấn, nhóm có trình độ đại học đạt 27% với 430 người, thạc sĩ chiếm 1% với 10 người, trong khi khối lao động sơ cấp và phổ thông chiếm tới 45% với 713 người.

Toàn hệ thống có 25 cán bộ chuyên trách công tác tổ chức lao động tại cơ quan Tổng công ty và 3 công ty thành viên, trong khi 61 chi nhánh tỉnh thành hoàn toàn không có nhân sự chuyên trách mảng này. Trong tổng số nhân sự làm công tác nhân sự được khảo sát, chỉ có 12 trên 30 người, tương đương 40%, được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực. 100% chương trình đào tạo nội bộ trước đó chưa được xây dựng dựa trên bản mô tả tiêu chuẩn chức danh, khiến ngân sách đào tạo chưa phát huy tối đa hiệu quả.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu khảo sát thực trạng có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ tròn biểu diễn cơ cấu trình độ học vấn và biểu đồ mạng nhện thể hiện khoảng cách giữa năng lực hiện tại so với chuẩn năng lực yêu cầu. Nguyên nhân gốc rễ của những hạn chế trong công tác đào tạo xuất phát từ việc thiếu hụt một chiến lược phát triển nhân lực dài hạn và chưa có công cụ đo lường khoảng cách năng lực định kỳ.

So sánh với các nghiên cứu quản trị hiện đại, việc chuyển đổi từ mô hình đào tạo theo niên hạn sang mô hình dựa trên vị trí việc làm giúp cải thiện hơn 35% hiệu suất thực thi công việc. Tác giả đã thiết lập bộ 5 năng lực cốt lõi cho nhân viên tổ chức lao động gồm: tư duy vận dụng kiến thức, năng lực truyền thông, năng lực không ngừng học hỏi, năng lực xây dựng quản lý mối quan hệ và năng lực đổi mới sáng tạo. Việc lượng hóa các tiêu chí này theo thang điểm từ 1 đến 4 giúp doanh nghiệp xác định chính xác nhu cầu đào tạo thực chất, tránh lãng phí nguồn lực tài chính.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, ban hành và chuẩn hóa bộ khung năng lực 5 thành tố cho toàn bộ 25 cán bộ tổ chức lao động tại văn phòng Tổng công ty và 3 công ty thành viên. Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức lao động cần chủ trì hoàn thiện bảng mô tả vị trí việc làm chi tiết trong thời hạn 3 tháng, nhằm đạt mục tiêu 100% nhân sự được đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực.

Thứ hai, tái cấu trúc quy trình đào tạo nhân viên theo chu trình 5 bước khép kín gồm: xác định nhu cầu theo khoảng cách năng lực, lập kế hoạch ngân sách, xây dựng ma trận chương trình, tổ chức giảng dạy và đánh giá tác động theo mô hình Kirkpatrick 4 cấp độ. Bộ phận đào tạo cần triển khai quy trình này trong vòng 6 tháng để nâng tỷ lệ ứng dụng kiến thức sau đào tạo lên mức tối thiểu 85%.

Thứ ba, tối ưu hóa chính sách tài chính và phân bổ ngân sách đào tạo gắn liền với hiệu quả thực thi công việc. Doanh nghiệp cần duy trì chính sách hỗ trợ 10.000.000 đồng cho mỗi cán bộ hoàn thành chương trình cao học theo đúng quy hoạch, đồng thời phân bổ 20% ngân sách đào tạo cho các khóa bồi dưỡng kỹ năng chuyên sâu ngắn hạn từ 3 đến 5 ngày trong vòng 12 tháng tới.

Thứ tư, xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ kiêm chức và số hóa hệ thống tài liệu quản trị nhân sự. Phòng Nghiệp vụ Đào tạo phối hợp với các chuyên gia đầu ngành tổ chức các khóa đào tạo giảng viên nội bộ cho 100% cán bộ quản lý cấp trung trong lộ trình 18 tháng, nhằm giảm 30% chi phí thuê ngoài và bảo tồn tri thức doanh nghiệp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp logistics, bưu chính muốn xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất theo vị trí việc làm và tối ưu hóa chi phí đào tạo nội bộ.

Nhóm thứ hai là chuyên viên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang tìm kiếm quy trình mẫu để thiết kế ma trận chương trình đào tạo, bảng hỏi khảo sát nhu cầu và phương pháp đánh giá sau đào tạo theo chuẩn Kirkpatrick.

Nhóm thứ ba là học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Khoa học Quản lý, Quản trị Kinh doanh và Quản trị Nhân lực cần tài liệu tham khảo thực chứng với số liệu khảo sát chi tiết và phương pháp luận chặt chẽ.

Nhóm thứ tư là các cán bộ tham mưu chính sách lao động tiền lương tại các tập đoàn và doanh nghiệp nhà nước đang trong quá trình tái cơ cấu và chuyển đổi mô hình quản lý nhân sự theo ngạch bậc sang quản lý theo năng lực.

Câu hỏi thường gặp

Khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động tại Viettel Post gồm những nhóm nào? Khung năng lực chuẩn gồm 5 nhóm chính: tư duy vận dụng kiến thức chuyên môn, truyền thông, không ngừng học hỏi, xây dựng quản lý mối quan hệ và năng lực đổi mới sáng tạo, được chia theo thang đo 4 cấp độ thành thạo.

Tại sao doanh nghiệp cần chuyển đổi sang đào tạo dựa trên khung năng lực? Phương pháp này giúp doanh nghiệp khắc phục triệt để tình trạng đào tạo dàn trải thiếu mục tiêu, xác định chính xác khoảng cách năng lực của 100% nhân viên và tối ưu hóa ngân sách đào tạo thông qua các khóa học ngắn ngày từ 3 đến 5 ngày.

Mô hình Kirkpatrick được tích hợp đánh giá đào tạo như thế nào? Mô hình đo lường 4 cấp độ: phản hồi của học viên ngay sau khóa học, kiểm tra nhận thức kiến thức, đánh giá sự thay đổi hành vi làm việc sau 3 đến 6 tháng và đo lường kết quả đóng góp vào hiệu suất chung của tổ chức.

Quy mô mẫu khảo sát 30 người có đảm bảo độ tin cậy khoa học không? Cỡ mẫu 30 người khảo sát bằng bảng hỏi kết hợp 4 phỏng vấn sâu bao quát toàn bộ 25 nhân sự chuyên trách tổ chức lao động tại khối cơ quan và 3 công ty thành viên, cùng đại diện 10 phòng ban liên quan, đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho đối tượng nghiên cứu.

Lộ trình áp dụng khung năng lực hoàn chỉnh thường kéo dài bao lâu? Lộ trình chuẩn hóa kéo dài từ 12 đến 18 tháng, bao gồm 4 giai đoạn: chuẩn hóa vị trí việc làm, xây dựng từ điển năng lực, tổ chức đào tạo bù đắp thiếu hụt và đánh giá tác động định kỳ hàng năm.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện lý luận về quản trị nhân sự theo năng lực và phương pháp thiết kế chương trình đào tạo hiện đại theo vị trí việc làm.
• Phân tích sâu sắc bức tranh thực trạng nhân lực của Viettel Post với 1.601 lao động, chỉ ra điểm nghẽn khi chỉ 40% nhân sự tổ chức lao động có bằng chuyên ngành.
• Thiết kế hoàn chỉnh bộ từ điển khung năng lực 5 thành tố và ma trận liên kết giữa năng lực, nội dung và phương pháp đào tạo cho chức danh nhân viên đào tạo.
• Đề xuất quy trình đào tạo 5 bước tích hợp chặt chẽ với mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick nhằm lượng hóa hiệu quả đầu tư nhân lực.
• Vạch rõ lộ trình thực thi trong 18 tháng để chuẩn hóa năng lực cho 25 cán bộ chuyên trách và từng bước chuyển giao tài liệu hướng dẫn cho 61 chi nhánh.

Đề tài là công trình nghiên cứu công phu, có giá trị học thuật và tính ứng dụng thực tiễn cao trong quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp. Bạn đọc quan tâm có thể khai thác tài liệu này làm cẩm nang chuẩn hóa quy trình đào tạo và nâng tầm chất lượng đội ngũ nhân sự tại tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực. Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân viên tổ chức lao động trong Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel hiện nay. Chương 3: Xây dựng khung năng lực và tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực được xây dựng tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel.viettel) TIEU LUAN MOI download : [e-mail]) CHƢƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO KHUNG NĂNG LỰC 1. Nhân viên và đào tạo nhân viên 1.

Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động Lực lượng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được chia theo ba cấp quản trị trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Thường có ba nhóm nhà quản trị với những yêu cầu về trình độ và kỹ năng quản trị ở những mức khác nhau. Nhà quản trị nhân lực cấp cao là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong doanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng về hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của cấp quản trị này là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và phát triển nhân lực doanh nghiệp trong dài hạn.

Chức danh của nhà quản trị nhân lực cấp cao thường là phó chủ tịch hội đồng quản trị phụ trách nhân lực, phó tổng giám đốc phục trách nhân lực, phó giám đốc phụ trách nhân lực. Nhà quản trị nhân lực cấp trung gian là nhà quản trị hoạt động ở các bộ phận tham mưu, các bộ phận chức năng hoặc các cấp quản lý trung gian trong bộ máy quản trị doanh nghiệp với nhiệm vụ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Các chức danh của nhà quản trị cấp trung gian là trưởng phòng, phó phòng, ban về quản trị nhân lực. Nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống tổ chức quản trị nhân lực của doanh nghiệp.

Nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở hay còn gọi là nhân viên TCLĐ có nhiệm vụ đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các nhân viên trong các công việc quản trị nhân lực nhằm đạt mục tiêu chung của quản trị nhân lực. Các chức danh của nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là trưởng nhóm phụ trách từng lĩnh vực của quản trị nhân lực và trực thuộc phòng quản trị nhân lực. Trên thực tế, phòng TCLĐ thực hiện các vai trò sau đây: Phòng TCLĐ thực hiện việc nghiên cứu tham mưu cho lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra các chính sách liên quan đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để ban hành thực hiện.viettel) TIEU LUAN MOI download : [e-mail]) chính sách này phải hướng vào mục tiêu đảm bảo nhân lực cho thực hiện chiến lược, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả trong từng thời kỳ. Các chính sách quản trị nhân lực bao gồm các loại chính sách như: tuyển dụng, sử dụng, tiền lương và thu nhập, kích thích vật chất và tinh thần, đào tạo phát triển tài nguyên nhân lực, quan hệ lao động, phúc lợi…Trong vai trò tư vấn các vấn đề nhân lực, các chuyên viên TCLĐ là những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nhân lực trong tổ chức.

Ví dụ, nhân viên TCLĐ đưa ra tư vấn về biên chế hợp lý cho các bộ phận, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng TCLĐ cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định. Phòng TCLĐ thực hiện những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức, ví dụ như phục vụ việc tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự… Phòng TCLĐ thực hiện việc kiểm tra chính sách và việc thực hiện các chức năng quan trọng về quản trị nhân lực trong tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng xây dựng các quy chế ( quy chế trả lương, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức…) và giám sát sự thực hiện chúng.

Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được ủy quyền của quản lý cấp cao. Phòng TCLĐ thường có các chức năng cơ bản như: chức năng thu hút nhân lực, chú trọng vào vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ và phẩm chất cần thiết cho các vị trí, công việc của doanh nghiệp. Việc tuyển nhân lực đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Trong đó, cần xác định các vị trí, công việc nào cần tuyển them người theo các thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp.

Trên cơ sở phân tích công việc, phòng TCLĐ xác định nhu cầu nhân viên, tiêu chuẩn nhân viên cần phải tuyển them cho từng thời kỳ ( quý, năm hoặc đột xuất). Để lựa chọn được các ứng cử viên cho các vị trí công việc đảm bảo chất 13 (LUAN.viettel) TIEU LUAN MOI download : [e-mail]) lượng, phòng TCLĐ áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn, thi tuyển. Nhìn chung, nhóm chức năng thu hút nhân lực gồm có các hoạt động như dự báo; hoạch định nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn; trắc nghiệm; thu thập và lưu giữ, xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp. Trong chức năng hội nhập vào môi trường làm việc, phòng thực hiện các nhiệm vụ như huấn luyện thêm các kỹ năng, trang bị thêm các kiến thức cần thiết cho những người lao động mới vào làm việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hòa nhập vào hoạt động tập thể, doanh nghiệp ( bầu không khí tâm lý, sinh hoạt tại doanh nghiệp…) Chức năng điều chỉnh phối hợp, còn được gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hòa hợp với quy định của tổ chức.

Người làm công tác nhân sự “giống như chất vữa gắn kết các viên gạch với nhau để tạo ra một khối vững chắc”.1 Để thực hiện chức năng này, phòng TCLĐ phối hợp với các bộ phận khác như đảng, công đoàn, thanh niên, phụ nữ… tạo ra các phong trào thi đua và phổ biến, lôi cuốn người lao động tham gia vào các công tác xã hội, tạo sự gắn bó giữa người lao động với nhau cũng như giữa người lao động với doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên thông qua ban hành, tổ chức thực hiện những chính sách nhằm khuyến khích làm việc tận tình, sáng tạo, năng suất, có trách nhiệm với công việc của người lao động. Trong đó bao gồm các chính sách như hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi. Đây là những chính sách quan trọng thúc đẩy thu hút và duy trì nhân lực của doanh nghiệp.

Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực, tập trung vào việc xây dựng chiến lược, quy hoạch, đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực doanh nghiệp. Trên cơ sở đó nhằm nâng cao năng lực của công nhân nhân viên, đảm bảo cho họ có trình độ, kỹ năng mới phù hợp với thực hiện các công việc của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân. Nhìn chung, chức năng đào tạo và phát triển nhân lực tập trung vào các hoạt động như hướng nghiệp, huấn 1 http:// blognhansu.net: Nguyễn Hùng Cường (2014), Nghề nhân sự là gì, 19.viettel) TIEU LUAN MOI download : [e-mail]) luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, nâng cao trình độ lành nghề phù hợp công nghệ mới, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ mới cho công nhân viên của doanh nghiệp.Chức năng phát triển quan hệ lao động và trách nhiệm xã hội trong doanh nghiệp, tập trung vào các công việc như thúc đẩy ký kết và thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp về chính sách tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo vệ môi trường xã hội và sinh thái xung quanh doanh nghiệp… cũng như các điều kiện lao động khác. Nhân viên TCLĐ có vai trò liên kết giữa các cá nhân, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định.

Vai trò liên kết, thúc đẩy hoạt động giữa các cá nhân thể hiện qua việc thực hiện việc bố trí nhân sự ( tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt, sa thải) và đôn đốc những người dưới quyền. Vai trò lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị nhân lực phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến, đạt mục tiêu. Các mối quan hệ buộc họ phải thực hiện những mối liên hệ, cuộc tiếp xúc cả ở trong lẫn ở ngoài doanh nghiệp, tổ chức. Ở bên trong doanh nghiệp, tổ chức, nhà quản trị nhân lực phải giao tiếp với nhiều người mà nhà quản trị đã giao việc.

Như một trưởng phòng nhân lực của một doanh nghiệp phải giao tiếp với các cá nhân liên quan trong doanh nghiệp, một chuyên viên định mức lao động phải quan hệ với các kỹ sư công nghệ, chuyên viên TCLĐ… Đồng thời họ phải quan hệ với bên ngoài tổ chức, như mối quan hệ với các cơ quan lao động địa phương, các tổ chức cung ứng, giới thiệu nhân lực, liên đoàn địa phương…Trong thực hiện vai trò thông tin, nhân viên TCLĐ là vị trí trung tâm tiếp nhận và phát đi những thông tin đặc biệt về nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức. Thông qua vai trò liên kết giữa các cá nhân, nhân viên TCLĐ xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ giao tiếp phục vụ cho công tác quản trị nhân lực. Nhân viên TCLĐ thu thập và tiếp nhận thông tin, theo dõi và truyền đạt thông tin trong vai trò người phổ biến, người phát ngôn cho vị trí mình đảm nhiệm.