Tổng quan nghiên cứu

Thị trường du lịch Việt Nam trong giai đoạn 2008 - 2013 ghi nhận những bước chuyển mình mạnh mẽ với sự gia nhập sâu rộng vào chuỗi giá trị toàn cầu. Năm 2012, thủ đô Hà Nội vinh dự được bình chọn là 1 trong 10 điểm đến hấp dẫn nhất châu Á, tạo tiền đề cho sự bùng nổ của các sản phẩm du lịch văn hóa và du lịch hội nghị kết hợp công vụ (MICE). Tổng công ty Du lịch Hà Nội (Hanoitourist), hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo Quyết định số 106/2004/QĐ-UB, đã mở rộng quy mô từ số vốn ban đầu gần 600 tỷ đồng lên 1.758 tỷ đồng, quản lý 39 công ty thành viên và đơn vị liên kết. Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm về doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp duy trì ấn tượng ở mức 12% đến 25%.

Tuy nhiên, trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp tư nhân và các quốc gia láng giềng, công tác truyền thông tiếp thị của các doanh nghiệp du lịch nhà nước vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn mang tính hệ thống. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm rõ thực trạng tổ chức, triển khai và đánh giá hiệu quả của chính sách xúc tiến hỗn hợp tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội, với trọng tâm khảo sát đi sâu vào Công ty Lữ hành Hanoitourist trong giai đoạn 5 năm từ 2008 đến 2013.

Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về xúc tiến hỗn hợp trong kinh doanh lữ hành, phân tích những thành tựu cùng tồn tại hạn chế trong việc sử dụng các công cụ truyền thông, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chiến lược xúc tiến. Nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp một khung đánh giá toàn diện, giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhà nước tối ưu hóa chi phí tiếp thị, nâng cao sức cạnh tranh thương hiệu và gia tăng tỷ lệ chuyển đổi khách hàng mục tiêu trên cả 3 mảng thị trường quốc tế, nội địa và đưa khách đi nước ngoài.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Marketing hỗn hợp (4P) truyền thống gồm Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place) và Xúc tiến (Promotion), trong đó khẳng định xúc tiến là công cụ cốt lõi đảm nhiệm vai trò truyền tải thông tin và thuyết phục khách hàng tiêu dùng dịch vụ vô hình. Khung phân tích trọng tâm được xây dựng dựa trên mô hình quy trình thực hiện xúc tiến hỗn hợp của Georgios Drakopoulos (2007). Mô hình này bao gồm 6 công cụ cơ bản: Quảng cáo, Xúc tiến bán hàng (khuyến mại), Quan hệ công chúng (PR), Marketing trực tiếp, Bán hàng cá nhân và Truyền thông tích hợp Internet.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình Lộ trình hành vi của khách du lịch (Customer Journey) gồm 5 giai đoạn liên hoàn: Hình thành ý tưởng mong muốn, Lập kế hoạch chuyến đi, Đặt mua sản phẩm dịch vụ, Trải nghiệm thực tế và Đánh giá sau tiêu dùng. Quá trình thiết kế thông điệp truyền thông và nghệ thuật bán hàng cá nhân được đối chiếu thông qua mô hình tâm lý AIDA/AIDAS nhằm đánh giá mức độ dẫn dắt cảm xúc từ nhận thức, yêu thích, tin tưởng cho đến hành động quyết định mua tour. Ngoài ra, tác giả áp dụng hệ thống 8 nguyên tắc quảng cáo hiệu quả của Jim Aitchison (1999) và các lý thuyết phân bổ ngân sách xúc tiến từ trên xuống (Top-down) và từ dưới lên (Bottom-up).

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính thông qua cách tiếp cận nghiên cứu trường hợp (Case study) điển hình theo định hướng của Robert K. Yin (2004). Lý do lựa chọn phương pháp định tính bắt nguồn từ tính chất phức tạp, đa chiều của đề tài nghiên cứu về hành vi quản trị và phản ứng thị trường tại một tổng công ty nhà nước có quy mô 39 đơn vị thành viên, nơi các dữ liệu định lượng thống kê khó phản ánh hết bản chất các rào cản vận hành.

Mẫu khảo sát được lựa chọn theo phương pháp phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) với cỡ mẫu gồm 8 nhân sự chủ chốt đại diện cho các cấp quản lý và vận hành trực tiếp, bao gồm: Trưởng phòng Tổ chức, Phó phòng Kế hoạch, Phó phòng Đầu tư và Phát triển của Tổng công ty; Phó phòng Tài chính, Trưởng phòng Inbound, Trưởng phòng Nội địa, Chuyên viên thị trường phụ trách mảng châu Úc - Mỹ và Nhân viên kinh doanh văn phòng đại diện của Công ty Lữ hành Hanoitourist.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua kỹ thuật phỏng vấn sâu bán cấu trúc với bảng hỏi mở 3 phần, thời lượng mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài từ 1 đến 3 giờ tại văn phòng và các địa điểm thực tế trong khoảng thời gian 4 tháng (từ tháng 9 đến tháng 11/2013). Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết giai đoạn 2011 - 2013, ấn phẩm brochure và phân tích trực tuyến trên website cùng fanpage doanh nghiệp. Dữ liệu văn bản được xử lý logic qua quy trình mã hóa 2 cấp độ: trích xuất từ khóa chủ đề (mã cấp 1) và phân loại nhóm nội dung then chốt (mã cấp 2) để so sánh đối chiếu giữa lý thuyết và thực tiễn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực tế tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội và Công ty Lữ hành Hanoitourist mang lại 4 phát hiện quan trọng về thực trạng triển khai xúc tiến hỗn hợp:

Thứ nhất, mô hình tổ chức bộ máy marketing bộc lộ sự thiếu chuyên nghiệp sâu sắc khi 100% hoạt động xúc tiến không được điều phối bởi một phòng Marketing độc lập mà bị phân tán trực tiếp về từng phòng kinh doanh chức năng. Mỗi nhân viên kinh doanh phải tự kiêm nhiệm vai trò người làm tiếp thị, tự tìm kiếm khách hàng và bán tour để hưởng lương theo sản phẩm. Mô hình này tuy tạo động lực bán hàng ngắn hạn nhưng làm triệt tiêu tính định hướng dài hạn của thương hiệu tổng thể.

Thứ hai, cơ chế phân bổ ngân sách xúc tiến mang tính thụ động và chia cắt cục bộ. Ngân sách tiếp thị phụ thuộc hoàn toàn vào doanh thu riêng lẻ của từng phòng, thiếu sự đánh giá tổng thể mối tương quan giữa thị trường Inbound, Outbound và Nội địa. Điều này đặt trong bối cảnh ngân sách xúc tiến du lịch quốc gia năm 2012 bị cắt giảm xuống còn 30 tỷ đồng (tương đương 1,5 triệu USD) và bị phân mảnh cho nhiều cơ quan, khiến doanh nghiệp thiếu đi sự hỗ trợ từ các chiến dịch truyền thông điểm đến quy mô lớn.

Thứ ba, sự thiếu cân đối trong việc vận dụng 6 công cụ xúc tiến. Doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào bán hàng cá nhân và tham gia hội chợ triển lãm truyền thống. Ngược lại, các công cụ số như Internet Marketing và PR trực tuyến bị đánh giá rất yếu. Dữ liệu từ bảng xếp hạng website và tỷ lệ phần trăm từ khóa cho thấy website của Hanoitourist thua kém rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành như Vietravel về lượng truy cập tự nhiên lẫn số lượng trang liên kết trỏ về.

Thứ tư, thông điệp truyền thông và ấn phẩm quảng cáo còn đơn điệu, chưa bám sát lộ trình 5 bước của Customer Journey. Các tài liệu như tập gấp, brochure của văn phòng đại diện chỉ đơn thuần liệt kê lịch trình và giá tour mà chưa khơi gợi được cảm xúc, thiếu các đề xuất bán hàng độc đáo (USP) cho từng thị trường mục tiêu như khách MICE hoặc khách du lịch mạo hiểm.

graph TD
    A[Thực trạng Xúc tiến Hanoitourist] --> B[Bộ máy tổ chức]
    A --> C[Ngân sách tiếp thị]
    A --> D[Công cụ triển khai]
    A --> E[Thông điệp & Nội dung]
    
    B --> B1[Thiếu phòng Marketing riêng biệt]
    B --> B2[Phân tán cho từng phòng kinh doanh]
    
    C --> C1[Phụ thuộc doanh thu ngắn hạn]
    C --> C2[Thiếu chiến lược cân đối 3 thị trường]
    
    D --> D1[Thiên lệch bán hàng cá nhân & hội chợ]
    D --> D2[Internet Marketing & SEO còn yếu]
    
    E --> E1[Ấn phẩm brochure đơn điệu]
    E --> E2[Chưa tối ưu hóa Customer Journey]

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên xuất phát từ tư duy quản trị truyền thống tại các doanh nghiệp có gốc nhà nước, nơi hoạt động xúc tiến thường bị xem là một khoản chi phí phát sinh thay vì một khoản đầu tư sinh lời chiến lược. Cơ chế quản lý theo phòng ban độc lập vô hình trung tạo ra sự cạnh tranh nội bộ không cần thiết giữa các mảng kinh doanh lữ hành, dẫn đến tình trạng manh mún nguồn lực.

Khi so sánh với bức tranh xúc tiến quốc tế, khoảng cách này càng thể hiện rõ nét. Trong khi các đối thủ trong khu vực như Thái Lan đầu tư từ 130 triệu đến 237 triệu USD mỗi năm và Malaysia chi 40 triệu USD để quảng bá du lịch quốc gia, mức đầu tư khiêm tốn tại Việt Nam đặt các doanh nghiệp như Hanoitourist vào thế bất lợi cạnh tranh lớn. Dữ liệu từ các bảng khảo sát phản ánh thực tế rằng nếu không sớm tái cấu trúc kênh truyền thông đa phương tiện và nâng cấp hệ sinh thái kỹ thuật số, doanh nghiệp sẽ dần đánh mất thị phần khách quốc tế chất lượng cao vào tay các hãng lữ hành tư nhân năng động.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng giai đoạn 2008 - 2013, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tái cấu trúc hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Hanoitourist:

Một là, thành lập Trung tâm Marketing & Truyền thông độc lập trực thuộc Tổng công ty và Công ty Lữ hành Hanoitourist. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức, với thời gian triển khai trong vòng 6 tháng. Mục tiêu cụ thể là thống nhất 100% thông điệp thương hiệu, chuyên môn hóa hoạt động nghiên cứu thị trường và chấm dứt tình trạng nhân viên kinh doanh phải tự làm tiếp thị phân tán.

Hai là, đổi mới phương pháp lập ngân sách xúc tiến theo mô hình kết hợp (BU/TD), trích cố định từ 3% đến 5% tổng doanh thu hàng năm để phục vụ cho các chiến dịch dài hạn. Đơn vị chủ trì là Phòng Tài chính kế toán phối hợp cùng các phòng thị trường, áp dụng định kỳ theo từng năm tài chính nhằm đảm bảo nguồn lực vững chắc cho cả 3 mảng Inbound, Outbound và Nội địa.

Ba là, đẩy mạnh chuyển đổi số và nâng cấp toàn diện hệ thống Internet Marketing. Trọng tâm hành động là tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) cho website, chuẩn hóa giao diện tương thích đa nền tảng và phát triển kênh fanpage mạng xã hội. Target metric đề ra là tăng 40% lượng truy cập tự nhiên và đạt tỷ lệ 25% tổng lượng đặt tour trực tuyến trong vòng 12 tháng.

Bốn là, đổi mới thiết kế ấn phẩm và chuyên nghiệp hóa quan hệ công chúng (PR). Ban lãnh đạo cần chỉ đạo thay đổi toàn bộ hệ thống brochure, tập gấp theo hướng cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng; đồng thời tích cực tham gia các hội chợ quốc tế lớn như ITB, WTM với gian hàng chuẩn hóa, loại bỏ các sai sót hình ảnh, phấn đấu mở rộng 15% thị phần khách du lịch quốc tế cao cấp trong 2 năm tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích thực chứng của luận văn mang lại giá trị tham chiếu thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị cấp cao tại các doanh nghiệp lữ hành, đặc biệt là khối doanh nghiệp nhà nước hoặc mô hình Tổng công ty mẹ - con. Luận văn cung cấp phương pháp luận giúp tái thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy tiếp thị, giải quyết xung đột chức năng giữa bộ phận kinh doanh và marketing nhằm nâng cao hiệu suất vận hành toàn diện.

Thứ hai, chuyên viên Marketing, PR và phụ trách phát triển sản phẩm du lịch. Luận văn là cẩm nang thực hành hữu ích trong việc xây dựng kế hoạch xúc tiến 6 công cụ tích hợp, áp dụng mô hình Customer Journey để thiết kế thông điệp truyền thông chạm đúng tâm lý khách hàng qua từng giai đoạn mua.

Thứ ba, các giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ Du lịch & Lữ hành và Marketing. Công trình là tài liệu tham khảo giá trị về việc ứng dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thiết kế case study theo chuẩn Robert K. Yin và kỹ thuật mã hóa dữ liệu phỏng vấn sâu.

Thứ tư, các cơ quan hoạch định chính sách du lịch như Sở Du lịch Hà Nội và Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam. Dữ liệu so sánh về cơ chế quản lý ngân sách xúc tiến và bài học cạnh tranh quốc tế trong luận văn là cơ sở thực tiễn để đề xuất các cơ chế trích lập quỹ phát triển du lịch bền vững.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Hanoitourist cần thành lập phòng Marketing riêng biệt thay vì để các phòng kinh doanh tự triển khai?
Mô hình nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm tiếp thị chỉ giải quyết được mục tiêu doanh số trước mắt. Việc thành lập phòng Marketing độc lập giúp chuyên nghiệp hóa công tác nghiên cứu thị trường, thống nhất nhận diện thương hiệu và tối ưu hóa 100% nguồn lực truyền thông thay vì phân tán nhỏ lẻ.

Ngân sách xúc tiến của doanh nghiệp lữ hành nên được phân bổ theo phương pháp nào để đạt hiệu quả cao nhất?
Doanh nghiệp nên áp dụng mô hình kết hợp Bottom-up và Top-down (BU/TD). Các phòng chuyên trách đề xuất dự toán dựa trên mục tiêu từng phân khúc thị trường, sau đó cấp quản lý tổng hợp và trích tỷ lệ từ 3% đến 5% doanh thu hàng năm để phân bổ linh hoạt.

Đâu là thách thức lớn nhất của hoạt động xúc tiến du lịch Việt Nam trong giai đoạn nghiên cứu 2008 - 2013?
Thách thức lớn nhất là sự thiếu hụt và phân tán ngân sách xúc tiến quốc gia. Mức kinh phí 30 tỷ đồng (1,5 triệu USD) năm 2012 quá khiêm tốn so với mức 130 đến 237 triệu USD của Thái Lan, buộc các doanh nghiệp lữ hành phải tự bơi trên thị trường quốc tế.

Lộ trình Customer Journey hỗ trợ thế nào trong việc định hình thông điệp quảng cáo du lịch?
Customer Journey phân tách hành vi khách hàng qua 5 giai đoạn rõ rệt từ mong muốn, lập kế hoạch, đặt chỗ đến trải nghiệm và đánh giá. Nhờ đó, người làm truyền thông có thể thiết kế các thông điệp lý trí hoặc cảm xúc trúng đích cho từng điểm chạm.

Phương pháp nghiên cứu trường hợp (Case study) mang lại ưu thế gì cho việc đánh giá xúc tiến hỗn hợp?
Phương pháp nghiên cứu trường hợp cho phép tiếp cận chuyên sâu vào môi trường quản trị thực tế thông qua phỏng vấn sâu 8 chuyên gia quản lý chủ chốt, giúp phát hiện những rào cản vận hành tiềm ẩn mà các bảng hỏi định lượng khó có thể bao quát.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng xúc tiến hỗn hợp tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội và Lữ hành Hanoitourist trong giai đoạn 5 năm từ 2008 đến 2013 với quy mô vốn 1.758 tỷ đồng và 39 đơn vị trực thuộc.
  • Đề tài chỉ rõ điểm nghẽn then chốt là sự vắng bóng của phòng Marketing chuyên trách, dẫn đến sự phân mảnh ngân sách và làm suy giảm hiệu quả cạnh tranh của các kênh truyền thông số như website và SEO.
  • Vận dụng thành công mô hình nghiên cứu định tính trường hợp (case study) của Robert K. Yin (2004) kết hợp lý thuyết xúc tiến du lịch của Georgios Drakopoulos (2007) để xử lý dữ liệu từ 8 nhân sự quản lý cấp cao.
  • Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá, bao gồm tái lập bộ máy marketing độc lập, định mức ngân sách từ 3% đến 5% doanh thu và triển khai kế hoạch số hóa trong khung thời gian 6 đến 12 tháng.
  • Lộ trình hành động tiếp theo đòi hỏi Ban lãnh đạo Tổng công ty Du lịch Hà Nội sớm chuẩn hóa quy trình tiếp thị tích hợp và nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân sự nhằm giữ vững vị thế thương hiệu lữ hành hàng đầu Việt Nam. Quý bạn đọc và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác các phát hiện thực chứng này để ứng dụng vào công tác hoạch định chiến lược tiếp thị du lịch trong kỷ nguyên số.