Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế thông qua chỉ số đo lường hiệu suất – KPI" do sinh viên Nguyễn Thị Giai Lan (Lớp K47 Quản trị nguồn nhân lực, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế) thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Bùi Văn Chiêm. Nghiên cứu thuộc lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công, tập trung vào mô hình đơn vị sự nghiệp giáo dục đại học.

Lý do chọn đề tài xuất phát từ yêu cầu đổi mới quản lý công và thực trạng quản trị nhân lực tại Việt Nam. Tác giả chỉ ra rằng Việt Nam có lực lượng lao động dồi dào nhưng công tác quản trị nhân lực tại các cơ quan nhà nước và đơn vị sự nghiệp còn nhiều bất cập, chưa phát huy hết tiềm năng của lao động trình độ cao, dẫn đến tình trạng dịch chuyển nhân sự từ khu vực công sang khu vực tư nhân hoặc các doanh nghiệp nước ngoài có chế độ đãi ngộ vượt trội. Tại các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp (trung cấp, cao đẳng, đại học), vấn đề nhân sự thường xuyên đối mặt với các khó khăn như thiếu hụt giảng viên giỏi, sử dụng cán bộ chưa đạt chuẩn, giảng viên giảng dạy quá tải hoặc phải đảm nhiệm nhiều môn học cùng lúc.

Đối với Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, dù có bề dày lịch sử phát triển từ năm 1969 và chính thức thành lập trường đại học thành viên từ năm 2002, công tác quản trị nhân lực vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về cơ cấu tổ chức bộ máy, năng lực đáp ứng của đội ngũ cán bộ, giảng viên, cùng sự thiếu đồng bộ trong công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và chính sách thù lao. Do đó, việc ứng dụng công cụ chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) để đo lường định lượng hiệu quả quản trị nhân sự tại đơn vị là yêu cầu thực tiễn cấp thiết.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó góp phần nâng cao chất lượng giảng dạy của Nhà trường. Các mục tiêu cụ thể được xác định gồm:

  1. Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức, đơn vị sự nghiệp.
  2. Đánh giá thực trạng và hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế thông qua hệ thống chỉ số KPI.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác lập như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
  • Đối tượng khảo sát: Cán bộ, viên chức và người lao động đang công tác tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
  • Phạm vi không gian: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế (Địa chỉ: số 99 Hồ Đắc Di, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2014 đến 2016; dữ liệu khảo sát sơ cấp được thực hiện vào tháng 04 năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng từ các khái niệm nền tảng về nguồn nhân lực theo Liên Hợp Quốc, David Begg và GS. Phạm Minh Hạc, khẳng định con người là nguồn lực trung tâm, tổng hòa giữa thể lực, trí lực và kỹ năng lao động. Về tổ chức công, nghiên cứu phân định rõ bốn nhóm cơ quan: cơ quan hành chính nhà nước ở trung ương, cơ quan hành chính ở địa phương, đơn vị sự nghiệp công lập cung cấp dịch vụ công và doanh nghiệp nhà nước. Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công được tiếp cận theo ba nhóm chức năng chính:

  • Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng).
  • Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (nâng cao kỹ năng, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, quản trị).
  • Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực (đánh giá thực hiện công việc, chính sách tiền lương, thù lao, phúc lợi và quan hệ lao động).

Nghiên cứu phân tích các đặc thù của khu vực công tác động trực tiếp đến quản trị nhân sự, bao gồm tính ổn định công việc cao, sự gắn kết mang tính sứ mệnh xã hội, đi kèm với các rào cản từ hệ thống chính sách mang tính hành chính cứng nhắc, áp lực từ nguyên tắc "ngân sách theo năm" và sự phụ thuộc vào bầu sữa ngân sách nhà nước, cũng như yêu cầu bảo đảm tính chính đáng, minh bạch và trách nhiệm giải trình.

Về công cụ đánh giá, đề tài chuẩn hóa khung lý thuyết chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator - KPI), phân biệt KPI với chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) và chỉ số hiệu suất (PI). Bộ chỉ số KPI được xây dựng tuân thủ nguyên tắc MBO - SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timed) với tính chất là các chỉ số phi tài chính, được theo dõi định kỳ và có tác động trực tiếp đến hành vi của nhân sự. Hệ thống chỉ số KPI quản trị nhân lực được tác giả phân nhóm thành ba trụ cột: KPI đánh giá chuyên môn; KPI đánh giá chấp hành kỷ luật và văn hóa tổ chức; KPI quản lý và phát triển con người.

Cơ sở pháp lý thực hiện công tác nhân sự trong đơn vị sự nghiệp được căn cứ trực tiếp vào:

  • Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 11/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang.
  • Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15/03/2010 của Chính phủ quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức.

Tác giả cũng điểm luận các công trình nghiên cứu tiền nhiệm tại Việt Nam, gồm đề tài của Nguyễn Duy Cường (2009) tại Công ty International SOS Việt Nam về hoàn thiện bộ chỉ số KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc, và đề tài của Trần Mạnh Cường (2010) tại Công ty Cổ phần Tài chính và Phát triển Doanh nghiệp (FBS) ứng dụng quy trình 12 bước của David Parmenter.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Được trích xuất từ các báo cáo định kỳ, hồ sơ lưu trữ của Phòng Tổ chức - Hành chính và các phòng ban chuyên trách thuộc Trường ĐHKT giai đoạn 2014–2016. Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và tính toán thành các chỉ số KPI cụ thể.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra bằng bảng hỏi cấu trúc đối với cán bộ, viên chức và người lao động của Nhà trường vào tháng 04/2017. Quy mô mẫu được xác định theo công thức Cochran:

$$n = \frac{z^2 \cdot p \cdot (1 - p)}{e^2}$$

Với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), sai số cho phép $e = 0{,}1$ (10%), xác suất tối đa $p = 0{,}5$, kích thước mẫu tối thiểu được tính toán là:

$$n = \frac{1{,}96^2 \cdot 0{,}5 \cdot 0{,}5}{0{,}1^2} \approx 96{,}04 \approx 96 \text{ mẫu}$$

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện được áp dụng để khảo sát 96 cán bộ, giảng viên. Dữ liệu sơ cấp sau đó được mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS để thống kê mô tả mức độ hài lòng và đánh giá của người lao động.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Tổng quan về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công

Chương I tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công và phương pháp đánh giá hiệu quả thông qua KPI. Tác giả phân tích cấu trúc quản trị nguồn nhân lực gồm các mắt xích: hoạch định, thu hút, bố trí, đào tạo bồi dưỡng, duy trì và tạo động lực. Đối với cơ chế đánh giá, nghiên cứu chỉ rõ 4 tiêu chuẩn bắt buộc của hệ thống tiêu chí: tương thích với chiến lược, bao quát chi tiết, xác thực với bản mô tả công việc và có độ tin cậy cao.

Nội dung trọng tâm của chương là việc thiết lập danh mục công thức tính toán các chỉ số KPI chuyên biệt cho quản trị nhân lực:

  • Nhóm KPI tuyển dụng: Tổng số hồ sơ tiếp nhận; Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu qua vòng sơ tuyển; Tỷ lệ tuyển chọn (số trúng tuyển/tổng số nộp đơn); Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên; Hiệu quả kênh quảng cáo tuyển dụng; Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng (thời gian thực tế/thời gian kế hoạch).
  • Nhóm KPI đào tạo: Tỷ số hoàn thành thời gian/giờ huấn luyện (thực tế/kế hoạch); Giờ đào tạo trung bình theo chức danh; Chi phí huấn luyện trung bình trên một cán bộ; Tỷ lệ chi phí đào tạo so với tổng quỹ lương; Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo; Hiệu quả đào tạo (tỷ lệ nhân viên vận dụng kiến thức vào thực tế công việc).
  • Nhóm KPI đánh giá thực hiện công việc và kỷ luật: Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ; Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc; Tỷ lệ vi phạm nội quy; Tổng thời gian đi làm muộn; Tỷ lệ ngày nghỉ ốm.
  • Nhóm KPI tiền lương và lòng trung thành: Mức thu nhập trung bình; Mức thu nhập theo chức danh; Tỷ lệ vòng quay nhân viên; Tỷ lệ vòng đời nhân viên; Tỷ lệ nhân viên có ý định rời bỏ tổ chức; Tỷ lệ nhân viên trung thành.

Bên cạnh đó, chương I khái quát thực trạng quản trị nhân lực tại các cơ sở đào tạo, dạy nghề ở Việt Nam: mạng lưới giáo viên phát triển nhưng đối mặt với tình trạng già hóa đội ngũ chuyên gia đầu ngành (khoảng 45% tổng số GS, PGS cả nước tập trung ở các trường ĐH, CĐ); nguy cơ hẫng hụt thế hệ kế cận khi giảng viên có học vị tiến sĩ giảm ở các trường có độ tuổi trung bình cao; tốc độ tăng trưởng giảng viên có trình độ thạc sĩ đạt khoảng 1,43%/năm. Các hạn chế phổ biến gồm tuyển dụng chịu chi phối bởi quan hệ xã hội, đào tạo mang tính tự phát và đánh giá công việc còn nể nang, bình quân chủ nghĩa.

Chương II: Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế thông qua chỉ số KPI

Chương II phản ánh thực trạng tổ chức và đo lường định lượng kết quả quản trị nhân sự tại đơn vị khảo sát. Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế được thành lập theo Quyết định số 126/QĐ-TTg ngày 27/9/2002 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở Khoa Kinh tế - Đại học Huế (tiền thân từ Khoa Kinh tế nông nghiệp thuộc Đại học Nông nghiệp II Hà Bắc thành lập năm 1969). Cơ cấu tổ chức gồm 8 phòng chức năng, 6 khoa chuyên môn và 5 viện, trung tâm. Quy mô đào tạo gồm 13 ngành đại học (18 chương trình đào tạo), 4 chuyên ngành thạc sĩ và 2 chuyên ngành tiến sĩ. Giai đoạn 2009–2013, Nhà trường đã triển khai 1 đề tài cấp Bộ trọng điểm, 13 đề tài cấp Bộ và Tỉnh, 24 đề tài cấp Đại học Huế, 138 đề tài cấp Trường của giảng viên, 153 đề tài sinh viên và 16 dự án quốc tế.

Tác giả tổng hợp thực trạng biến động số lượng và cơ cấu nhân lực của Nhà trường trong giai đoạn 2014–2016 qua các bảng thống kê:

Chỉ tiêu phân loại Năm 2014 (Người) Năm 2015 (Người) Năm 2016 (Người) So sánh 2016/2014 (%)
Tổng số CBGV, nhân viên 332 326 319 96,08%
1. Phân theo chức danh
- Cán bộ giảng viên 223 217 215 96,41%
- Chuyên viên, nhân viên 109 109 104 95,41%
2. Phân theo hình thức làm việc
- Cán bộ trong biên chế 263 265 267 101,52%
- Cán bộ hợp đồng 69 61 52 75,36%

Cơ cấu theo giới tính và độ tuổi năm 2016 cho thấy lực lượng cán bộ có sự cân bằng tương đối: Nam giới có 150 người (chiếm 47,02%), Nữ giới có 169 người (chiếm 52,98%). Độ tuổi bình quân của toàn trường là 33,92 tuổi; trong đó nhóm dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 73,51%, nhóm từ 30 đến dưới 50 tuổi chiếm 50% và nhóm từ 50 tuổi trở lên chiếm 7,52% (theo số liệu phân tổ thống kê của tác giả).

Sự biến chuyển về trình độ chuyên môn của đội ngũ trong giai đoạn 2014–2016 được ghi nhận qua bảng số liệu sau:

Trình độ chuyên môn Năm 2014 (Người) Năm 2015 (Người) Năm 2016 (Người) So sánh 2016/2014 (%)
Phó Giáo sư, tiến sĩ 9 11 14 155,56%
Tiến sĩ 22 Không nêu 31 140,91%
Thạc sĩ 146 Không nêu 149 102,05%
Đại học 128 120 102 79,69%
Khác (bảo vệ, tạp vụ...) 27 27 23 85,19%
Tổng cộng 332 326 319 96,08%

Đến cuối năm 2016, tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học đạt hơn 70% (gồm 14 PGS, 30 TS và 112 ThS). Đội ngũ chuyên viên, nhân viên hành chính có 104 người (chiếm 32,60% tổng nhân sự), với 36,11% có trình độ đại học và sau đại học; 85% sử dụng thành thạo máy tính; 44,55% có chứng chỉ C tiếng Anh và 8% có khả năng làm việc trực tiếp bằng ngoại ngữ.

Về phân tích KPI chuyên sâu:

  • KPI tuyển dụng (áp dụng cho 2 năm 2014 và 2015 do năm 2016 Trường không tổ chức tuyển dụng): Đánh giá qua tổng số hồ sơ tiếp nhận, tỷ lệ tuyển chọn thành công, chi phí tuyển dụng bình quân trên một ứng viên trúng tuyển, hiệu quả của kênh tuyển dụng nội bộ và bên ngoài, cùng chỉ số thời gian hoàn thành quy trình tuyển dụng theo Nghị định 24/2010/NĐ-CP.
  • KPI đào tạo (giai đoạn 2014–2016): Đánh giá thời gian đào tạo trung bình, chi phí đào tạo trung bình, tỷ lệ kinh phí đào tạo trên tổng quỹ lương, tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo theo kế hoạch và hiệu quả chuyển giao công việc sau đào tạo.
  • KPI công việc và thu nhập: Khóa luận phân tích tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ lệ nghỉ việc thực tế, mức lương trung bình của cán bộ, số lượng đề tài NCKH các cấp được nghiệm thu qua các năm 2014–2016.
  • Kết quả khảo sát 96 cán bộ, viên chức bằng phần mềm SPSS: Phân tích mức độ đồng thuận của người lao động đối với tính công khai trong tuyển dụng, sự công bằng trong đánh giá thi đua, cơ hội đào tạo thăng tiến, và mức độ thỏa mãn đối với hệ thống thang bảng lương, thu nhập tăng thêm cùng chính sách phúc lợi hiện hành.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

Dựa trên tầm nhìn phát triển đến năm 2020 (đưa Nhà trường vào nhóm 10 cơ sở đào tạo kinh tế và quản lý hàng đầu Việt Nam theo định hướng nghiên cứu), tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp kỹ thuật:

  1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng; đa dạng hóa các kênh tuyển mộ bên ngoài; chuẩn hóa quy trình phỏng vấn, sát hạch nhằm hạn chế tối đa sự can thiệp của quan hệ cá nhân; chủ động tạo nguồn ứng viên chất lượng cao từ sinh viên tốt nghiệp loại giỏi và học viên sau đại học.
  2. Nâng cao hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng: Tăng tỷ trọng ngân sách đào tạo trong tổng chi thường xuyên; xây dựng lộ trình cử giảng viên đi học nghiên cứu sinh tại các cơ sở quốc tế uy tín; gắn kết quả đào tạo với quy hoạch bổ nhiệm; tổ chức các khóa bồi dưỡng ngắn hạn về phương pháp sư phạm đại học, ngoại ngữ chuyên ngành và ứng dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy.
  3. Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc bằng KPI: Chuyển dịch từ phương pháp đánh giá định tính, nể nang sang áp dụng định lượng bằng các chỉ số KPI theo tháng/học kỳ; phân định rõ tiêu chí đánh giá giữa khối giảng viên (giờ giảng, đề tài NCKH, bài báo quốc tế) và khối chuyên viên hành chính (tiến độ xử lý văn bản, mức độ hài lòng của sinh viên và giảng viên); sử dụng kết quả KPI làm căn cứ xét thi đua, nâng bậc lương trước hạn.
  4. Đổi mới chính sách thù lao và đãi ngộ: Hoàn thiện quy chế chi tiêu nội bộ; phân phối quỹ thu nhập tăng thêm theo kết quả hoàn thành công việc thay vì chia đều theo hệ số lương; ban hành chính sách thưởng tài chính tương xứng cho các công bố quốc tế thuộc danh mục uy tín; cải thiện điều kiện làm việc và phúc lợi phi tài chính nhằm gia tăng mức độ gắn bó của đội ngũ cán bộ trẻ.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu cung cấp hệ thống số liệu định lượng chi tiết phản ánh diện mạo nhân sự của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn 2014–2016:

  • Tổng số nhân sự có xu hướng tinh gọn, giảm từ 332 người năm 2014 xuống 319 người năm 2016 (giảm 3,92%). Cơ cấu chuyển dịch theo hướng tăng tỷ lệ cán bộ trong biên chế (đạt 267 người, tương ứng 83,70% tổng quy mô năm 2016) và giảm dần cán bộ diện hợp đồng (từ 69 người xuống 52 người).
  • Tỷ lệ học vị cao tăng rõ rệt: Số lượng Phó Giáo sư, tiến sĩ tăng 55,56% (từ 9 người năm 2014 lên 14 người năm 2016); cán bộ có học vị tiến sĩ tăng từ 22 lên 31 người; cán bộ có trình độ thạc sĩ tăng lên 149 người; tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học vượt mức 70%.
  • Lượng hóa các khâu tuyển dụng, đào tạo, tiền lương thông qua hệ thống bảng biểu thứ cấp (từ Bảng 1 đến Bảng 17) kết hợp kết quả khảo sát 96 cán bộ viên chức xử lý qua SPSS (Bảng 19 đến Bảng 22).

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, khóa luận đã:

  • Hệ thống hóa khung lý thuyết và bộ công thức KPI chuyên biệt áp dụng cho đơn vị sự nghiệp giáo dục đại học công lập tại Việt Nam.
  • Cung cấp bức tranh thực nghiệm khách quan về hiệu quả quản trị nhân sự tại Trường ĐHKT - ĐHH trong giai đoạn bản lề chuẩn bị thực hiện tự chủ đại học.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp gắn kết giữa tiêu chuẩn KPI với công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và trả lương, khắc phục tính bình quân chủ nghĩa vốn là hạn chế cố hữu trong các tổ chức sự nghiệp công lập.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế:

  • Do Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế không tổ chức tuyển dụng nhân sự mới trong năm 2016, nên chuỗi số liệu KPI về tuyển dụng chỉ được tính toán và phân tích trong phạm vi 2 năm (2014 và 2015), làm gián đoạn chuỗi quan sát 3 năm liên tục so với các chỉ số đào tạo và lương bổng.
  • Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện với kích thước 96 mẫu tại một thời điểm (tháng 04/2017), sai số cho phép ở mức 10%, do đó mức độ khái quát hóa cho toàn thể các cơ sở giáo dục đại học công lập khác còn hạn chế.
  • Đề tài chủ yếu dừng lại ở mức độ thống kê mô tả số liệu thứ cấp và sơ cấp, chưa thực hiện các mô hình kiểm định hồi quy đa biến hoặc phân tích nhân tố khám phá (EFA) để lượng hóa mức độ tác động của từng thành phần KPI đến hiệu quả làm việc tổng thể của người lao động.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng theo dõi chuỗi số liệu KPI giai đoạn sau 2016, đặc biệt khi trường chuyển đổi cơ chế tự chủ tài chính theo Luật Giáo dục đại học sửa đổi; đồng thời gia tăng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng các kỹ thuật định lượng nâng cao để đánh giá sự thỏa mãn công việc của giảng viên.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực, Quản lý công và Quản trị kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo về phương pháp xây dựng bảng chỉ số KPI trong đơn vị sự nghiệp nhà nước, cùng kỹ thuật tính toán quy mô mẫu nghiên cứu theo công thức Cochran.
  • Ban Giám hiệu, Phòng Tổ chức - Hành chính các trường đại học, cao đẳng: Sử dụng hệ thống công thức KPI (tuyển dụng, đào tạo, thù lao, kỷ luật) và các phát hiện thực nghiệm để xây dựng đề án vị trí việc làm, tái cấu trúc bộ máy và hoàn thiện quy chế chi tiêu nội bộ.
  • Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản là hệ thống lý thuyết và phương pháp lượng hóa KPI ở Chương I cùng chuỗi số liệu thứ cấp phản ánh cơ cấu nhân sự giai đoạn 2014–2016 tại Chương II.

Câu hỏi thường gặp

1. Đề tài sử dụng phương pháp nào để xác định kích cỡ mẫu khảo sát sơ cấp và số lượng thực tế là bao nhiêu?
Tác giả áp dụng công thức Cochran tính toán cho tổng thể không xác định kích thước:

$$n = \frac{z^2 \cdot p \cdot q}{e^2}$$

Với mức ý nghĩa $\alpha = 0{,}05$ ($z = 1{,}96$), sai số cho phép $e = 0{,}1$ (10%), xác suất tối đa $p \cdot q = 0{,}25$ ($p = q = 0{,}5$). Kích cỡ mẫu tính toán là 96 người. Tác giả thực hiện khảo sát trên 96 cán bộ, viên chức và người lao động của Trường vào tháng 04/2017 bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện.

2. Tình hình biến động số lượng nhân sự tại Trường ĐHKT - ĐHH trong giai đoạn 2014–2016 diễn ra như thế nào?
Tổng số cán bộ, viên chức và nhân viên giảm từ 332 người (năm 2014) xuống 326 người (năm 2015) và còn 319 người (năm 2016), tương ứng mức giảm 3,92%. Trong đó, khối giảng viên giảm từ 223 xuống 215 người (giảm 3,59%); khối hành chính giảm từ 109 xuống 104 người (giảm 4,59%). Ngược lại, cán bộ trong biên chế tăng từ 263 lên 267 người (chiếm 83,70% tổng số lao động năm 2016), còn cán bộ diện hợp đồng giảm từ 69 xuống 52 người (chiếm 16,30%).

3. Vì sao các chỉ số KPI về tuyển dụng chỉ được tác giả thu thập và phân tích trong giai đoạn 2014–2015?
Theo ghi nhận tại văn bản, trong năm 2016 Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế không tổ chức bất kỳ đợt tuyển dụng nhân sự mới nào. Do đó, các chỉ tiêu KPI liên quan đến hồ sơ ứng tuyển, tỷ lệ tuyển chọn, chi phí và thời gian tuyển dụng chỉ có thể tính toán trên dữ liệu thực tế phát sinh của hai năm 2014 và 2015.

4. Cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ giảng viên tại Trường ĐHKT tính đến năm 2016 có đặc điểm gì nổi bật?
Tính đến năm 2016, cán bộ giảng dạy có trình độ sau đại học chiếm trên 70% tổng số giảng viên toàn trường, gồm 14 Phó Giáo sư, 30 Tiến sĩ và 112 Thạc sĩ. Gần 40% giảng viên đạt năng lực ngoại ngữ đủ để làm việc trực tiếp với chuyên gia quốc tế. Tỷ lệ này bảo đảm đáp ứng quy định mở ngành đào tạo của Bộ Giáo dục và Đào tạo (mỗi ngành đại học có tối thiểu 1 tiến sĩ và 3 thạc sĩ; mỗi ngành tiến sĩ có ít nhất 5 tiến sĩ, trong đó có ít nhất 1 giáo sư hoặc phó giáo sư).

5. Những rào cản đặc thù nào của khu vực công chi phối công tác quản trị nhân sự tại đơn vị theo phân tích của khóa luận?
Văn bản chỉ ra 3 rào cản lớn gồm: sự ràng buộc cứng nhắc của hệ thống văn bản pháp luật và thủ tục hành chính nhà nước; vướng mắc từ nguyên tắc "ngân sách theo năm" khiến đơn vị sự nghiệp không chủ động tự chủ kinh phí dài hạn cho đào tạo, phát triển; và áp lực duy trì tính công bằng, bình đẳng nhưng dễ rơi vào bình quân chủ nghĩa trong đánh giá thi đua và trả thù lao lao động.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Giai Lan là công trình nghiên cứu ứng dụng có phương pháp tiếp cận rõ ràng, kết hợp chặt chẽ giữa cơ sở lý luận về quản lý tổ chức công và công cụ định lượng KPI. Tác giả đã phản ánh trung thực thực trạng nguồn nhân lực và hiệu quả quản trị tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn 2014–2016 qua chuỗi số liệu thứ cấp từ Phòng Tổ chức - Hành chính và dữ liệu khảo sát 96 cán bộ. Các phân tích về ưu điểm và hạn chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo, tiền lương đã cung cấp luận cứ thực tiễn phục vụ việc đề xuất 4 nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự của Nhà trường trước yêu cầu đổi mới giáo dục đại học.