Luận Văn Thạc Sĩ: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Để Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Tại VNPT Vĩnh Long

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh ứng dụng thẻ điểm cân bằng bsc để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại vnpt vĩnh long, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Phạm Quốc Hùng
• Người hướng dẫn: PGS, TS. Nguyễn Nguy Quang Thu
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Vĩnh Long
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH
• 1.1. Đánh giá hiệu quả kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1. Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng
• 1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4. Vai trò của thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4.1. Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường
• 1.1.4.2. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược
• 3. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA VNPT VĨNH LONG THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.1. Giới thiệu về VNPT Vĩnh Long
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Bộ máy tổ chức
• 2.2. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long theo các phương diện của thẻ điểm cân bằng
• 2.2.1. Phương diện tài chính
• 2.2.2. Phương diện khách hàng
• 2.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 2.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 4. CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT VĨNH LONG
• 3.1. Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng
• 3.2. Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại VNPT Vĩnh Long
• 3.2.1. Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu
• 3.2.2. Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của VNPT Vĩnh Long
• 3.2.3. Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng phương pháp Delphi
• 3.2.4. Phác thảo Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long
• 3.2.5. Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long
• 3.2.6. Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi
• 3.2.7. Tính tỷ trọng các KPO, KPI
• 3.2.8. Chấm điểm kết quả thực hiện BSC, xếp loại kết quả thực hiện BSC
• 3.2.9. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của VNPT Vĩnh Long năm 2014
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Tại VNPT Vĩnh Long

Đánh giá hiệu quả kinh doanh là một yếu tố quan trọng trong việc xác định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại VNPT Vĩnh Long, việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) đã giúp tổ chức này chuyển đổi từ các chỉ số tài chính truyền thống sang một hệ thống đo lường toàn diện hơn. Thẻ điểm cân bằng không chỉ giúp đánh giá hiệu quả kinh doanh mà còn hỗ trợ trong việc định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

1.1. Khái Niệm Về Thẻ Điểm Cân Bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. BSC bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi - phát triển. Mỗi khía cạnh này đều có các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) riêng biệt.

1.2. Lịch Sử Phát Triển Của Thẻ Điểm Cân Bằng

Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào năm 1990. Từ đó, phương pháp này đã được áp dụng rộng rãi tại nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới và Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng và viễn thông.

II. Thách Thức Trong Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Tại VNPT Vĩnh Long

Mặc dù VNPT Vĩnh Long đã áp dụng thẻ điểm cân bằng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh. Các chỉ số tài chính truyền thống không đủ để phản ánh toàn diện tình hình hoạt động của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành viễn thông cũng đặt ra áp lực lớn lên VNPT Vĩnh Long.

2.1. Hạn Chế Của Các Chỉ Số Tài Chính Truyền Thống

Các chỉ số tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả hoạt động trong quá khứ mà không thể hiện được định hướng tương lai. Điều này khiến cho việc ra quyết định chiến lược trở nên khó khăn hơn.

2.2. Áp Lực Cạnh Tranh Trong Ngành Viễn Thông

Sự gia tăng cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác trong ngành viễn thông đã tạo ra áp lực lớn lên VNPT Vĩnh Long. Doanh nghiệp cần phải cải thiện hiệu quả kinh doanh để duy trì vị thế trên thị trường.

III. Phương Pháp Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Qua Thẻ Điểm Cân Bằng

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại VNPT Vĩnh Long đã giúp tổ chức này xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh toàn diện. Phương pháp này không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố khác như sự hài lòng của khách hàng và quy trình nội bộ.

3.1. Xây Dựng Hệ Thống KPI Đánh Giá Hiệu Quả

Hệ thống KPI được xây dựng dựa trên bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Mỗi khía cạnh sẽ có các chỉ số cụ thể để đo lường hiệu suất, từ đó giúp VNPT Vĩnh Long theo dõi và cải thiện hiệu quả kinh doanh.

3.2. Ứng Dụng Phương Pháp Delphi Trong Đánh Giá

Phương pháp Delphi được sử dụng để thu thập ý kiến từ các chuyên gia trong ngành. Điều này giúp VNPT Vĩnh Long xác định được các mục tiêu và chỉ số quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh.

IV. Kết Quả Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Tại VNPT Vĩnh Long

Kết quả từ việc áp dụng thẻ điểm cân bằng đã cho thấy VNPT Vĩnh Long có những cải thiện đáng kể trong hiệu quả kinh doanh. Các chỉ số KPI đã được cải thiện, đồng thời sự hài lòng của khách hàng cũng tăng lên rõ rệt.

4.1. Cải Thiện Chỉ Số Tài Chính

Các chỉ số tài chính như doanh thu và lợi nhuận đã có sự tăng trưởng ổn định sau khi áp dụng thẻ điểm cân bằng. Điều này cho thấy hiệu quả của việc quản lý chiến lược tại VNPT Vĩnh Long.

4.2. Tăng Cường Sự Hài Lòng Của Khách Hàng

Sự hài lòng của khách hàng đã được cải thiện nhờ vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và quy trình phục vụ. VNPT Vĩnh Long đã nhận được nhiều phản hồi tích cực từ khách hàng.

V. Kết Luận Về Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Tại VNPT Vĩnh Long

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng đã mang lại nhiều lợi ích cho VNPT Vĩnh Long trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh hệ thống KPI để phù hợp với sự thay đổi của thị trường.

5.1. Tương Lai Của Thẻ Điểm Cân Bằng Tại VNPT Vĩnh Long

VNPT Vĩnh Long cần tiếp tục phát triển và hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và khách hàng.

5.2. Đề Xuất Giải Pháp Cải Tiến

Đề xuất các giải pháp cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ để duy trì và phát triển hiệu quả kinh doanh trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam giai đoạn 2012 - 2014 chứng kiến áp lực cạnh tranh gay gắt khi ranh giới sản phẩm dần thu hẹp và những lợi thế độc quyền không còn tồn tại. Viễn thông Vĩnh Long (VNPT Vĩnh Long) - đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - đứng trước thách thức tối ưu hóa hiệu quả hoạt động với quy mô doanh thu năm 2014 đạt 257.425 triệu đồng và đội ngũ nhân sự gồm 303 lao động.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là phương pháp quản trị truyền thống chỉ dựa vào các chỉ số tài chính quá khứ, chưa phản ánh toàn diện các tài sản vô hình như chất lượng dịch vụ, năng lực nội bộ và sự phát triển của đội ngũ nhân sự. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn bao gồm: phân tích hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long theo phương pháp truyền thống; vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) đánh giá toàn diện trên bốn khía cạnh then chốt; xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược và các chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPI) ứng dụng cho năm 2014 và giai đoạn tiếp theo.

Nghiên cứu được triển khai tại địa bàn tỉnh Vĩnh Long với không gian dữ liệu kéo dài trong 3 năm từ 2012 đến 2014. Ý nghĩa của công trình thể hiện ở việc lượng hóa mối liên kết giữa chiến lược và thực thi, giúp đơn vị cải thiện tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) từ 2,03% năm 2012 lên 6,60% năm 2014, đồng thời nâng cao năng suất lao động từ 11,64 triệu đồng lên mức 26,36 triệu đồng/người/năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton phát triển từ năm 1990, kết hợp mô hình chuỗi giá trị nội bộ và thang đo chất lượng dịch vụ Servperf của Cronin và Taylor (1992). Về bản chất, BSC đóng vai trò vừa là hệ thống đo lường, vừa là công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển hóa sứ mệnh và tầm nhìn thành các hành động cụ thể thông qua bốn phương diện tương tác nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển.

Bên cạnh mô hình BSC, luận văn sử dụng hệ thống khái niệm chuẩn mực về hiệu quả kinh doanh, phản ánh mối quan hệ giữa kết quả đầu ra tối đa và chi phí đầu vào tối thiểu. Khung lý thuyết tích hợp các khái niệm then chốt gồm: Bản đồ chiến lược (Strategy Map), Mục tiêu hiệu suất cốt lõi (KPO), Chỉ số hiệu suất then chốt (KPI), cùng các thước đo tài chính chuyên sâu như tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA đạt 4,98% năm 2014) và doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU đạt 0,901 triệu đồng/năm).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ Báo cáo tài chính, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 - 2014 do Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kế hoạch - Kinh doanh và Phòng Tổ chức - Lao động cung cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến khách hàng và lấy ý kiến chuyên gia.

Về quy mô mẫu, tác giả phát 140 phiếu khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông tại tỉnh Vĩnh Long theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện có cấu trúc, thu về 135 phiếu và xác định 131 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 93,57%). Thang đo Servperf gồm 25 biến quan sát được sử dụng để đánh giá năm thành phần chất lượng: Độ tin cậy, Khả năng đáp ứng, Năng lực phục vụ, Đồng cảm và Phương tiện hữu hình.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ tài chính và kỹ thuật chuyên gia Delphi. Phương pháp Delphi được lựa chọn qua hai vòng khảo nghiệm để thu thập ý kiến của các cán bộ quản lý chủ chốt, loại trừ tác động tâm lý đám đông và đạt sự đồng thuận 100% trong việc xác định hệ thống mục tiêu chiến lược và trọng số KPI. Toàn bộ quy trình khảo sát và phân tích dữ liệu được hoàn tất vào tháng 03 năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích giai đoạn 2012 - 2014 tại VNPT Vĩnh Long ghi nhận nhiều chuyển biến rõ nét trên bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng:

Thứ nhất, trên phương diện tài chính, hiệu quả sử dụng vốn tăng trưởng vượt bậc. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) tăng từ 1,57% năm 2012 lên 3,82% năm 2013 và đạt 4,98% năm 2014. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) tăng từ 2,03% năm 2012 lên 6,60% năm 2014, tương đương mức tăng 3,25 lần. Lợi nhuận biên tế tăng liên tục từ 1,40% lên 3,11%, phản ánh chiến lược tối ưu hóa chi phí khi giá vốn năm 2014 chỉ tăng 0,58% trong khi doanh thu tăng 1,95%. Tuy vậy, hệ số thanh toán ngắn hạn duy trì ở mức thấp, giảm từ 0,58 năm 2012 xuống 0,40 năm 2014.

Thứ hai, trên phương diện khách hàng, chỉ số doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) toàn mạng tăng 126,38%, từ 0,398 triệu đồng/năm 2012 lên 0,901 triệu đồng/năm 2014. Thị phần dịch vụ di động Vinaphone tại Vĩnh Long duy trì vị trí thứ hai với 27,3% thị phần năm 2014 (sau Mobifone 44,6% và vượt Viettel 26,3%). Kết quả khảo sát 131 khách hàng cho thấy mức độ thỏa mãn chung đạt điểm trung bình 3,840/5; trong đó Khả năng đáp ứng đạt cao nhất (3,859), Độ tin cậy đạt 3,847, nhưng yếu tố Đồng cảm thấp nhất (3,620).

Thứ ba, trên phương diện quy trình nội bộ, công tác quản lý dòng tiền và thu cước cải thiện rõ rệt với tỷ lệ thu nợ cước tăng từ 98,90% năm 2012 lên 99,39% năm 2014, trong khi hệ số thu nợ cước giảm từ 1,38 xuống 1,21.

Thứ tư, trên phương diện học hỏi và phát triển, năng suất lao động tăng trưởng ấn tượng 126,46%, từ 11,64 triệu đồng/người năm 2012 lên 26,36 triệu đồng/người năm 2014 khi tổng biên chế giảm từ 330 xuống 303 lao động. Đội ngũ nhân sự có 78,9% nằm trong độ tuổi 31 - 50 và 50,2% có trình độ đại học, tạo tiền đề thuận lợi cho việc tiếp thu các công cụ quản trị tiên tiến.

Thảo luận kết quả

Sự biến động doanh thu từ 274.535 triệu đồng năm 2012 xuống 252.499 triệu đồng năm 2013 trước khi phục hồi lên 257.425 triệu đồng năm 2014 phản ánh quá trình tái cấu trúc lành mạnh hóa cơ sở thuê bao. Giai đoạn trước năm 2013, đơn vị phát hành lượng lớn thẻ trả trước chạy theo doanh thu ảo, nhưng từ sau quy định siết chặt thuê bao của Bộ Thông tin và Truyền thông, đơn vị đã loại bỏ 119.615 thuê bao ảo để tập trung vào các dịch vụ có ARPU cao như Internet cáp quang Fiber VNN và truyền hình MyTV.

Các dữ liệu thực nghiệm được trình bày rõ ràng qua Bảng cân đối kế toán tóm tắt, Báo cáo kết quả kinh doanh và sơ đồ Bản đồ chiến lược đa tầng. So sánh với các nghiên cứu cùng ngành trong lĩnh vực viễn thông, kết quả của luận văn khẳng định quy luật nhân quả: việc nâng cao chất lượng mạng lưới và đào tạo nhân sự giúp duy trì chỉ số thỏa mãn khách hàng ở mức 3,840 điểm, từ đó thúc đẩy lợi nhuận trước thuế tăng gấp đôi từ 3.987 triệu đồng năm 2012 lên 7.986 triệu đồng năm 2014. Điểm hạn chế lớn nhất là hệ số thanh toán nhanh chỉ đạt 0,29 năm 2014, đòi hỏi đơn vị phải chủ động cân đối nguồn vốn lưu động để kiểm soát rủi ro thanh khoản.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả đánh giá bằng mô hình BSC, luận văn đưa ra bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược:

1. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và chỉ số đồng cảm: Triển khai chuẩn hóa 100% dữ liệu khách hàng trên hệ thống Customer Service System (CSS), đẩy mạnh các chương trình chăm sóc cá nhân hóa và thăm hỏi định kỳ. Mục tiêu nâng điểm đánh giá yếu tố Đồng cảm từ 3,620 lên tối thiểu 4,000 trong vòng 12 tháng, do Trung tâm Kinh doanh chủ trì thực hiện.
2. Tái cơ cấu tài chính và cải thiện năng lực thanh khoản: Tối ưu hóa các khoản phải thu ngắn hạn và kiểm soát chặt chẽ chi phí quản lý doanh nghiệp. Mục tiêu đưa hệ số thanh toán ngắn hạn từ mức 0,40 hiện tại lên trên 1,00 trong lộ trình 24 tháng (2015 - 2016), do Phòng Tài chính - Kế toán chịu trách nhiệm điều phối.
3. Đẩy mạnh phát triển dịch vụ băng rộng Fiber VNN và MyTV: Mở rộng hạ tầng cáp quang đến các khu vực nông thôn thuộc 8 huyện, thị xã, thành phố nhằm bù đắp đà suy giảm của điện thoại cố định. Đặt chỉ tiêu tăng trưởng thuê bao Fiber VNN đạt 25%/năm trong giai đoạn 2015 - 2017, do Phòng Mạng - Dịch vụ phối hợp cùng các Trung tâm Viễn thông địa bàn triển khai.
4. Chuẩn hóa công tác đào tạo và phân tầng thẻ điểm KPI: Tổ chức định kỳ tối thiểu 30 lớp bồi dưỡng nghiệp vụ hàng năm, nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ trên đại học từ 1,3% lên 5,0% trước năm 2017. Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức - Lao động thực hiện phân bổ chỉ số KPI cá nhân gắn liền cơ chế tiền lương và khen thưởng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn và học thuật cao, là tài liệu tham khảo đắc lực cho bốn nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị viễn thông: Vận dụng làm khung tham chiếu để xây dựng Bản đồ chiến lược, phân bổ chỉ tiêu KPO/KPI và lượng hóa các mục tiêu quản trị doanh nghiệp nhà nước trong quá trình tái cấu trúc ngành.
• Chuyên viên hoạch định chiến lược và quản trị nhân sự: Khai thác quy trình phân tầng thẻ điểm BSC đến từng phòng ban, trung tâm trực thuộc và ứng dụng phương pháp chuyên gia Delphi trong việc định lượng trọng số đánh giá hiệu suất của hơn 300 lao động.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Tiếp cận mô hình nghiên cứu kết hợp giữa BSC và thang đo Servperf với 25 biến quan sát, phục vụ làm tài liệu mẫu cho các luận văn về quản trị hiệu suất tổ chức.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp: Sử dụng bài học thực tiễn chuyển đổi từ quản trị chỉ số tài chính truyền thống sang quản trị chiến lược đa chiều tại một chi nhánh viễn thông cấp tỉnh.

Câu hỏi thường gặp

1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) tạo ra sự khác biệt gì so với phương pháp đánh giá tài chính truyền thống? BSC không chỉ tập trung vào các con số tài chính quá khứ mà kết hợp đồng thời ba phương diện phi tài chính gồm khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Tại VNPT Vĩnh Long, mô hình giúp liên kết chỉ số năng suất lao động 26,36 triệu đồng/người và độ thỏa mãn khách hàng 3,840 điểm trực tiếp vào mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận 7.986 triệu đồng.

2. Tại sao phương pháp Delphi được lựa chọn trong quá trình xây dựng hệ thống KPI? Phương pháp Delphi cho phép thu thập và tổng hợp ý kiến đánh giá từ các chuyên gia và lãnh đạo phòng ban qua hai vòng khảo sát độc lập. Phương pháp này đảm bảo tính khách quan khoa học, loại bỏ áp lực tâm lý tổ chức và đạt sự đồng thuận 100% về hệ thống mục tiêu chiến lược cùng tỷ trọng các KPI.

3. Nguyên nhân nào khiến doanh thu viễn thông của đơn vị sụt giảm trong năm 2013? Doanh thu năm 2013 giảm xuống 252.499 triệu đồng do đơn vị chủ động dừng phát hành thẻ trả trước ồ ạt để tuân thủ quy định quản lý thông tin thuê bao của Bộ Thông tin và Truyền thông, loại bỏ 119.615 thuê bao ảo nhằm tập trung nâng cao chỉ số ARPU thực chất.

4. Yếu tố nào trong chất lượng dịch vụ của VNPT Vĩnh Long cần ưu tiên cải thiện? Khía cạnh Đồng cảm có điểm đánh giá thấp nhất đạt 3,620/5 so với Khả năng đáp ứng đạt 3,859/5. Khách hàng phản ánh đơn vị cần tăng cường các hoạt động tư vấn, thăm hỏi định kỳ, tặng quà tri ân và hỗ trợ xử lý sự cố ngoài giờ làm việc.

5. Điều kiện cốt lõi để triển khai thành công mô hình BSC tại doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp cần hội tụ bảy điều kiện nền tảng, trong đó cam kết quyết liệt từ Ban lãnh đạo và một chiến lược kinh doanh minh bạch là yếu tố quan trọng nhất. Ngoài ra, sự ủng hộ của đội ngũ quản lý chủ chốt cùng hệ thống dữ liệu số hóa đóng vai trò then chốt cho việc đo lường KPI chính xác.

Kết luận

• Ứng dụng thành công khung Thẻ điểm cân bằng (BSC) bốn khía cạnh giúp VNPT Vĩnh Long khắc phục triệt để các hạn chế của phương pháp quản trị tài chính đơn thuần.
• Phản ánh trung thực bức tranh hiệu quả hoạt động với tỷ suất sinh lời ROE đạt 6,60% và năng suất lao động tăng trưởng ấn tượng lên 26,36 triệu đồng/người/năm 2014.
• Thiết lập hoàn chỉnh Bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số đo lường KPI được chuẩn hóa thông qua phương pháp đồng thuận chuyên gia Delphi.
• Nhận diện chính xác hai nút thắt cần tháo gỡ gồm hệ số thanh toán ngắn hạn ở mức 0,40 và điểm số thỏa mãn về khía cạnh đồng cảm khách hàng đạt 3,620 điểm.
• Đóng góp mô hình thực nghiệm chuẩn mực cho các chi nhánh viễn thông và doanh nghiệp nhà nước trong tiến trình tái cấu trúc quản trị chiến lược.

Luận văn đóng góp một hệ thống công cụ đo lường hiệu suất toàn diện, giúp biến tầm nhìn thành hành động cụ thể và định hình lộ trình phát triển bền vững cho doanh nghiệp viễn thông. Kế hoạch tiếp theo là hoàn thiện việc phân tầng thẻ điểm BSC đến từng cá nhân lao động trong giai đoạn 2015 - 2017. Quý độc giả và nhà quản trị quan tâm có thể tham khảo trọn vẹn tài liệu luận văn để ứng dụng hệ thống biểu mẫu KPI và Bản đồ chiến lược vào thực tiễn doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH 1.1 Đánh giá hiệu quả kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng 1.1 Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi giáo sư Robert Kaplan (Trường đại học Harvard) và chuyên gia tư vấn David Norton (thuộc vùng Boston). Năm 1990, hai ông đã nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất khi mà các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Sau nhiều lần thảo luận về các giải pháp khả thi, cuối cùng hai ông cho ra đời ý tưởng về thẻ điểm cân bằng - công cụ đề cao các thước đo về hiệu suất. Kể từ đó phương pháp này được áp dụng ở nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới như: Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc… Ở Việt Nam, từ năm 2010 thẻ điểm cân bằng mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị.

Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các tập đoàn lớn như: FPT, Phú Thái, Gami Group, Vietinbank, Kinh Đô, ngân hàng ACB, Searefico…(Đặng Thị Hương, 2010, trang 97). Trong năm 2014 là thời điểm mà BSC đã tạo ra sự chú ý đặc biệt để các doanh nghiệp nghiên cứu và áp dụng, nhất là các doanh nghiệp đang định hướng tái cấu trúc nhằm gia tăng hiệu quả như Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)… 1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi - phát triển. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Bốn phương diện cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: • Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. • Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài và đánh giá bên trong • Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được và kết quả trong thực tế.

• Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. Bốn phương diện này tạo thành một khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng được thể hiện qua sơ đồ ở hình 1.1 sau: TÀI CHÍNH “Để thành công về tài chính chúng ta nên đối Sáng kiến Giải pháp Mục đích Chỉ tiêu xử với các cổ đông như thế nào?” KHÁCH “Để thoả QUY TRÌNH KINH “Để đạt được TẦM mãn cổ đông DOANH NỘI BỘ tầm nhìn thì HÀNG NHÌN và khách chúng ta cần hàng, các quy Sáng kiến Sáng kiến Giải pháp Giải pháp Mục đích VÀ Mục đích phải đối với trình kinh Chỉ tiêu Chỉ tiêu khách hàng CHIẾN doanh nào của như thế nào? chúng ta phải LƯỢC vượt trội?” HỌC HỎI ĐỂ “Để hoàn thành PHÁT TRIỂN mục tiêu, làm thế nào để chúng Sáng kiến Giải pháp Mục đích ta duy trì khả Chỉ tiêu năng thay đổi và phát triển?” Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động Nguồn: Robert S. Norton, 1996, trang 25 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đều xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, bốn phương diện này có mối quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau theo những mối quan hệ nhân quả.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng: Qua trình bày được thể hiện ở hình 1.2 ta thấy: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng có xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. SỨ MỆNH GIÁ TRỊ CỐT LÕI TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Khía cạnh Khía cạnh Khía cạnh hoạt động Khía cạnh học tập tài chính khách hàng kinh doanh nội bộ và phát triển Các mục tiêu tài Mục tiêu khách Mục tiêu hoạt động Mục tiêu học tập và chính hàng kinh doanh nội bộ phát triển Thước đo khách Thước đo hoạt động Thước đo học tập Thước đo tài chính hàng kinh doanh nội bộ và phát triển Chỉ tiêu khách Chỉ tiêu kinh doanh Chỉ tiêu học tập và Chỉ tiêu tài chính hàng nội bộ phát triển Chương trình hành Chương trình hành Chương trình hành Chương trình hành động cho mục tiêu động cho mục tiêu động cho mục tiêu động cho học tập tài chính khách hàng kinh doanh nội bộ và phát triển Ngân sách cho Ngân sách cho Ngân sách cho Ngân sách cho chương trình hành chương trình hành chương trình hành chương trình hành động động động động Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Nguồn: Trường ĐH Ngoại Thương - Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế , 2013 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến.

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm có mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chỉ tiêu cho từng thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được, thước đo (KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả đạt được, sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt mục tiêu.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng.1 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường: Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi những thước đo hiệu suất bên trong Thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta biết chắc chắn mình đang đi đúng hướng.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của tổ chức, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty.

Thẻ điểm cân bằng giúp cho tổ chức: - Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản tầm nhìn: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong 4 khía cạnh của nó. Việc giải thích tầm nhìn và chiến lược buộc nhóm điều hành phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ và mơ hồ trong những lời tuyên bố về tầm nhìn và hướng chiến lược như: “Dịch vụ vượt trội”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm điều hành có thể làm rõ: “Dịch vụ vượt trội” có nghĩa LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng. Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ vào mục tiêu rõ ràng là giao hàng đúng hẹn chứ không phải băn khoăn và tranh cãi về cụm từ “Dịch vụ vượt trội”.

Bằng việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới để đo lường nhằm hướng các hành động của tất cả nhân viên nhằm đạt được những phương hướng đã được tuyên bố. - Việc phân tầng Thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người: Để thực thi chiến lược thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa là đưa nó đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo ra cho người lao động có cơ hội thể hiện các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn.

Nhờ phân tầng, thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ những nhân viên làm việc dưới xưởng lên cấp quản lý của phòng ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược - Việc phân bổ nguồn lực giúp vượt qua rào cản nguồn lực: Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, hầu hết các công ty đều có quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Việc phát triển thẻ điểm cân bằng mang lại cơ hội tuyệt vời để gắn kết những quy trình quan trọng này lại với nhau. Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, thước đo và từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu của thẻ điểm. Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm - Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó chúng ta cần làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những biến động thực tế về các LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 chỉ số tài chính để đưa ra các quyết định chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới, các kết quả của thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và nghiên cứu về chiến lược.5 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược.