Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hậu đại dịch Covid-19, làn sóng nghỉ việc gia tăng mạnh mẽ đã trở thành thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trên toàn cầu, trong đó có Việt Nam. Theo báo cáo “Xu hướng nhân tài 2022” của Michael Page Việt Nam, có đến 68% người lao động sẵn sàng từ bỏ công việc hiện tại do thiếu động lực làm việc, mặc dù các yếu tố về tiền lương và phúc lợi vẫn được duy trì. Tỉnh Bình Dương, một trong những trung tâm công nghiệp trọng điểm, cũng đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động nghiêm trọng, cần tuyển dụng khoảng 40 nghìn người để bù đắp số lao động nghỉ việc. Công ty TNHH Becamex Tokyu, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bất động sản tại Bình Dương, ghi nhận tỉ lệ nghỉ việc tăng 39% so với cùng kỳ năm trước, với gần 18% người lao động xin nghỉ việc do thiếu động lực làm việc.

Trước thực trạng này, nghiên cứu nhằm đánh giá động lực làm việc của người lao động tại công ty Becamex Tokyu được thực hiện với mục tiêu xác định các nhân tố ảnh hưởng, đo lường mức độ tác động của từng nhân tố, kiểm định sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân và đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào nhân viên chính thức của công ty trong năm 2022, sử dụng dữ liệu sơ cấp từ khảo sát 180 người lao động và dữ liệu thứ cấp từ các nghiên cứu, báo cáo liên quan. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, góp phần giảm thiểu tình trạng nghỉ việc và nâng cao năng suất lao động tại doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên bảy nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc, được tổng hợp từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu uy tín:

  1. Sự trao quyền (Empowerment): Theo thuyết động lực 3.0 của Daniel Pink, trao quyền tạo điều kiện cho người lao động tự chủ trong công việc, nâng cao sự tự tin và cảm nhận về giá trị đóng góp (Pink, 2009; Kanter, 1979).

  2. Sự gắn kết (Engagement): Dựa trên thuyết hai nhân tố Herzberg và nghiên cứu của Kahn (1990), sự gắn kết thể hiện qua cam kết, đam mê và hòa hợp với tổ chức, thúc đẩy sáng tạo và nỗ lực làm việc (Herzberg, 1959; Gilson et al., 2004).

  3. Trí tuệ xúc cảm (Emotional Intelligence): Khả năng nhận thức và quản lý cảm xúc bản thân và người khác, giúp duy trì động lực và hiệu quả công việc (Goleman, 1998; Saad, 2011).

  4. Lãnh đạo (Leadership): Vai trò của nhà lãnh đạo trong việc truyền cảm hứng, hỗ trợ và tạo động lực cho nhân viên (Bass, 1999; Ali Orozi Sougui et al., 2017).

  5. Phần thưởng và sự công nhận (Rewards and Recognition): Bao gồm cả phần thưởng vật chất và tinh thần, góp phần nâng cao lòng tự trọng và động lực làm việc (Maslow, 1943; Herzberg, 1959).

  6. Cân bằng công việc và cuộc sống (Work-Life Balance): Mức độ cân bằng giữa trách nhiệm công việc và đời sống cá nhân, ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và động lực (Mohamad et al., 2020).

  7. Đào tạo và phát triển (Training and Development): Cơ hội nâng cao kỹ năng và phát triển bản thân giúp tăng sự phù hợp với tổ chức và động lực làm việc (Maslow, 1943; Onur Çelik & Kenan Güllü, 2017).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phối hợp định tính và định lượng. Giai đoạn định tính bao gồm khảo lược tài liệu và phỏng vấn sâu 15 chuyên gia thuộc các cấp quản lý và nhân viên công ty Becamex Tokyu nhằm hoàn thiện mô hình và thang đo. Giai đoạn định lượng tiến hành khảo sát 180 nhân viên chính thức bằng bảng hỏi gồm 40 câu hỏi, thu thập dữ liệu sơ cấp.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS 2.0 với các bước: đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha (tất cả các thang đo đều trên 0,6), phân tích nhân tố khám phá (EFA) với tiêu chí KMO > 0,5 và tổng phương sai trích tích lũy trên 50%, phân tích tương quan Pearson, hồi quy đa biến để kiểm định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố, và kiểm định sự khác biệt động lực làm việc theo đặc điểm nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, thu nhập, kinh nghiệm, cấp bậc). Cỡ mẫu 180 đảm bảo tính đại diện và phù hợp với yêu cầu tối thiểu n=106 theo công thức của Tabachnick và Fidell (2007).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Ảnh hưởng tích cực của sự trao quyền: Kết quả hồi quy cho thấy sự trao quyền có hệ số Beta dương và ý nghĩa thống kê (sig < 0.05), tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc với mức trung bình 4.12 trên thang 5 điểm.

  2. Sự gắn kết là nhân tố quan trọng: Sự gắn kết có mức độ ảnh hưởng cao, với hệ số tương quan Pearson đạt 0.68, cho thấy mối liên hệ chặt chẽ với động lực làm việc. Trung bình điểm đánh giá là 4.05.

  3. Trí tuệ xúc cảm góp phần nâng cao động lực: Nhân tố này có tác động tích cực rõ rệt (Beta = 0.42, sig < 0.01), với điểm trung bình 3.98, phản ánh khả năng quản lý cảm xúc giúp duy trì tinh thần làm việc.

  4. Lãnh đạo và phần thưởng có tác động đáng kể: Lãnh đạo có hệ số Beta 0.37, phần thưởng và sự công nhận đạt 0.35, cả hai đều có ý nghĩa thống kê, điểm trung bình lần lượt là 4.00 và 3.95.

  5. Cân bằng công việc và cuộc sống, đào tạo và phát triển: Hai nhân tố này cũng có ảnh hưởng tích cực nhưng mức độ thấp hơn, với điểm trung bình lần lượt 3.85 và 3.80.

  6. Sự khác biệt động lực theo đặc điểm cá nhân: Kiểm định cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa về động lực làm việc giữa các nhóm tuổi (sig = 0.03), cấp bậc (sig = 0.02) và mức thu nhập (sig = 0.04). Tuy nhiên, không có sự khác biệt đáng kể theo giới tính và số năm kinh nghiệm.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu trước đây, khẳng định vai trò quan trọng của sự trao quyền và sự gắn kết trong việc thúc đẩy động lực làm việc (Alagele, 2018; Bhuvanaiah & R., 2017). Trí tuệ xúc cảm được xác nhận là nhân tố mới mẻ nhưng có tác động tích cực, phù hợp với xu hướng quan tâm đến yếu tố xúc cảm sau đại dịch Covid-19. Lãnh đạo và phần thưởng tiếp tục được xem là các nhân tố then chốt trong quản trị nguồn nhân lực (Bass, 1999; Herzberg, 1959).

Sự khác biệt động lực theo nhóm tuổi, cấp bậc và thu nhập cho thấy các chính sách tạo động lực cần được cá nhân hóa phù hợp với từng nhóm đối tượng. Ví dụ, nhân viên trẻ tuổi có thể cần nhiều cơ hội phát triển và sáng tạo hơn, trong khi nhân viên cấp cao chú trọng đến sự công nhận và cân bằng cuộc sống.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố và bảng phân tích ANOVA minh họa sự khác biệt động lực theo đặc điểm cá nhân, giúp nhà quản trị dễ dàng nắm bắt và ứng dụng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường trao quyền cho người lao động: Cần xây dựng các chính sách và quy trình cho phép nhân viên tự chủ trong công việc, tham gia quyết định và sáng tạo. Thời gian thực hiện trong 6 tháng, do phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban chức năng triển khai.

  2. Xây dựng chương trình gắn kết nhân viên: Tổ chức các hoạt động giao lưu, đào tạo kỹ năng mềm và phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự cam kết và đam mê công việc. Thời gian triển khai liên tục, đánh giá hàng quý.

  3. Phát triển năng lực trí tuệ xúc cảm: Đào tạo kỹ năng quản lý cảm xúc, giao tiếp hiệu quả cho nhân viên và quản lý nhằm cải thiện môi trường làm việc tích cực. Kế hoạch đào tạo trong vòng 3 tháng, do phòng Đào tạo thực hiện.

  4. Cải tiến hệ thống phần thưởng và công nhận: Thiết kế các hình thức khen thưởng đa dạng, kịp thời và công bằng, bao gồm cả phần thưởng vật chất và tinh thần, phù hợp với nhu cầu từng nhóm nhân viên. Triển khai trong 4 tháng, do Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự phối hợp.

  5. Thúc đẩy cân bằng công việc và cuộc sống: Áp dụng chính sách linh hoạt về thời gian làm việc, hỗ trợ làm việc từ xa và các chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần. Thời gian thực hiện 6 tháng, do phòng Nhân sự và Ban lãnh đạo giám sát.

  6. Tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng: Cung cấp các khóa học nâng cao chuyên môn, kỹ năng mềm và cơ hội thăng tiến rõ ràng để giữ chân nhân tài. Kế hoạch đào tạo hàng năm, do phòng Đào tạo và Ban lãnh đạo phối hợp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản trị doanh nghiệp và phòng nhân sự: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực, nâng cao động lực làm việc và giảm thiểu tình trạng nghỉ việc.

  2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và kết quả để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan.

  3. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực bất động sản và sản xuất tại Bình Dương: Áp dụng các giải pháp thực tiễn nhằm cải thiện môi trường làm việc và giữ chân nhân viên trong bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực.

  4. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và phát triển tổ chức: Dựa trên các nhân tố tác động được xác định để tư vấn, thiết kế chương trình đào tạo, phát triển và tạo động lực phù hợp với từng tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

  1. Động lực làm việc là gì và tại sao nó quan trọng?
    Động lực làm việc là trạng thái bên trong thúc đẩy cá nhân hành động để đạt mục tiêu. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất, sự gắn bó và giảm thiểu nghỉ việc, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

  2. Những nhân tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc tại Becamex Tokyu?
    Sự trao quyền, sự gắn kết và trí tuệ xúc cảm là ba nhân tố có tác động mạnh nhất, theo kết quả phân tích hồi quy với hệ số Beta cao và ý nghĩa thống kê rõ ràng.

  3. Làm thế nào để đo lường động lực làm việc của người lao động?
    Thông qua bảng hỏi khảo sát với các biến quan sát liên quan đến cảm xúc, thái độ và hành vi làm việc, kết hợp phân tích thống kê như Cronbach’s Alpha, EFA và hồi quy đa biến để đánh giá mức độ và nhân tố ảnh hưởng.

  4. Có sự khác biệt động lực làm việc giữa các nhóm nhân viên không?
    Có, nghiên cứu cho thấy sự khác biệt có ý nghĩa về động lực làm việc theo nhóm tuổi, cấp bậc và thu nhập, trong khi giới tính và số năm kinh nghiệm không tạo ra khác biệt đáng kể.

  5. Các doanh nghiệp có thể áp dụng kết quả nghiên cứu này như thế nào?
    Doanh nghiệp có thể thiết kế chính sách trao quyền, xây dựng văn hóa gắn kết, phát triển kỹ năng trí tuệ xúc cảm, cải tiến hệ thống phần thưởng và cân bằng công việc-cuộc sống để nâng cao động lực làm việc và giữ chân nhân viên.

Kết luận

  • Nghiên cứu đã xác định bảy nhân tố chính ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Becamex Tokyu, trong đó sự trao quyền, sự gắn kết và trí tuệ xúc cảm đóng vai trò quan trọng nhất.
  • Kết quả phân tích cho thấy có sự khác biệt động lực làm việc theo đặc điểm cá nhân như tuổi tác, cấp bậc và thu nhập, đề xuất cần có chính sách phù hợp với từng nhóm.
  • Mô hình nghiên cứu và thang đo được xây dựng có độ tin cậy cao, có thể áp dụng làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo và thực tiễn quản trị nhân sự.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào trao quyền, gắn kết, phát triển trí tuệ xúc cảm, cải tiến phần thưởng, cân bằng công việc-cuộc sống và đào tạo nhằm nâng cao động lực làm việc.
  • Giai đoạn tiếp theo nên triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả trong vòng 6-12 tháng, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các doanh nghiệp khác để so sánh và hoàn thiện mô hình.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý và phòng nhân sự tại Becamex Tokyu nên bắt đầu triển khai các chương trình trao quyền và gắn kết nhân viên, đồng thời tổ chức các khóa đào tạo trí tuệ xúc cảm để nâng cao hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài.