Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, ngành du lịch đã trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đóng góp tỷ trọng đáng kể vào tổng sản phẩm quốc nội. Thừa Thiên Huế là một trong những trung tâm du lịch văn hóa - di sản hàng đầu cả nước, dẫn đến sự gia tăng nhanh chóng về số lượng doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn, kéo theo cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đặc tính của sản phẩm du lịch là mang tính phi vật chất, dễ bị sao chép và khó tạo sự khác biệt thuần túy về mặt kỹ thuật, các doanh nghiệp lữ hành buộc phải cạnh tranh dựa trên chất lượng dịch vụ và đặc biệt là hoạt động chăm sóc khách hàng. Hoạt động này giữ vai trò sống còn trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, gia tăng giá trị cảm nhận và duy trì lòng trung thành của du khách.
Công ty Cổ phần HG Huế (HGH Travel), thành lập ngày 10/01/2012, là doanh nghiệp kinh doanh lữ hành tập trung vào phân khúc khách quốc tế từ thị trường Châu Á và Châu Âu với định hướng phát triển các sản phẩm bền vững, thân thiện với môi trường và cộng đồng. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015 – 2017 bộc lộ nhiều điểm không ổn định: doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào nguồn khách quốc tế ủy thác từ các đơn vị khác, tỷ trọng khách nội địa còn khiêm tốn, đồng thời độ nhận diện thương hiệu trên thị trường vẫn còn mờ nhạt. Trước yêu cầu hoàn thiện năng lực cạnh tranh và xây dựng hình ảnh thương hiệu bền vững, việc đánh giá khoa học và thực chứng mức độ hài lòng của khách hàng đối với công tác chăm sóc khách hàng tại đơn vị là yêu cầu cấp thiết.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác lập rõ ràng:
- Mục tiêu tổng quát: Trên cơ sở đánh giá thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần HG Huế.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp lữ hành.
- Phân tích, đánh giá thực trạng và nhận định của khách hàng về hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần HG Huế.
- Đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần HG Huế.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp; đối tượng điều tra trực tiếp là những du khách đã và đang sử dụng dịch vụ du lịch do Công ty Cổ phần HG Huế cung cấp.
- Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty Cổ phần HG Huế (địa chỉ: 166 Nguyễn Sinh Cung, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và tổ chức nhân sự của công ty trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa từ tháng 09/2018 đến tháng 11/2018.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận thiết lập nền tảng lý thuyết dựa trên các quan điểm quản trị và tiếp thị dịch vụ hiện đại. Nghiên cứu tiếp cận định nghĩa khách hàng theo quan điểm của Tom Peters (khách hàng là tài sản làm tăng giá trị) và Peter Drucker (mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp là tạo ra khách hàng). Khách hàng được phân định thành khách hàng nội bộ (cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp) và khách hàng bên ngoài (bao gồm người sử dụng, người mua và người hưởng thụ). Khái niệm chăm sóc khách hàng được dẫn xuất theo định nghĩa của Business Edge: là tổng hợp toàn bộ các hoạt động cần thiết của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, phục vụ theo cách khách hàng mong muốn để duy trì tệp khách hàng hiện hữu.
Tác giả vận dụng lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow để phân tích nhu cầu được tôn trọng của khách hàng, lý thuyết 3 cấp độ sản phẩm trong Marketing, cùng mô hình 3 yếu tố then chốt tạo nên sự thỏa mãn của khách hàng: yếu tố sản phẩm, yếu tố thuận tiện và yếu tố con người. Hoạt động chăm sóc khách hàng được khảo sát theo tiến trình 3 giai đoạn: trước khi bán dịch vụ, trong khi bán dịch vụ và sau khi bán dịch vụ, gắn liền với 4 nguyên tắc tác nghiệp cơ bản (đảm bảo lợi ích cho khách hàng, luôn chủ động, trung thực và tôn trọng khách hàng).
Quy trình nghiên cứu được triển khai qua hai bước cụ thể:
- Nghiên cứu sơ bộ (định tính): Tiến hành phỏng vấn sâu chuyên gia là các trưởng phòng kinh doanh và nhân viên điều tra thị trường của Công ty Cổ phần HG Huế; kết hợp phỏng vấn thử nghiệm trên 10 du khách sau khi hoàn thành chương trình du lịch để điều chỉnh các biến quan sát và hiệu chỉnh thang đo.
- Nghiên cứu chính thức (định lượng): Thu thập thông tin trực tiếp thông qua bảng hỏi chi tiết gồm 27 biến quan sát phản ánh các khía cạnh của dịch vụ chăm sóc khách hàng. Theo công thức tính cỡ mẫu của Hair và cộng sự (1998, dẫn theo Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2003) đối với phân tích nhân tố khám phá EFA, số lượng quan sát tối thiểu cần gấp 5 lần số biến đo lường ($27 \times 5 = 135$ mẫu) và cỡ mẫu không được nhỏ hơn 100. Tổng cộng 170 phiếu khảo sát đã được phát ra, thu về 145 phiếu; qua kiểm tra đã loại bỏ 5 phiếu không hợp lệ (trả lời trùng lặp tiêu cực hoặc đánh dấu nhiều phương án), còn lại 140 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích chính thức.
Nguồn dữ liệu và phương pháp xử lý:
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả kinh doanh lữ hành, báo cáo tình hình sử dụng lao động và danh mục cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ giai đoạn 2015 – 2017 do Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Kinh doanh cung cấp.
- Dữ liệu sơ cấp: Trích xuất từ 140 phiếu khảo sát du khách hợp lệ.
- Công cụ và phương pháp phân tích: Dữ liệu được xử lý bằng Microsoft Excel (lập bảng biểu, đồ thị cơ cấu) và phần mềm SPSS 20.0. Các kỹ thuật thống kê được sử dụng bao gồm: thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình Mean, giá trị lớn nhất, nhỏ nhất, phương sai, trung vị), kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha (loại bỏ biến rác có hệ số tương quan biến - tổng thấp), kiểm định tính thích hợp của dữ liệu KMO và phân tích nhân tố khám phá EFA.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạt động chăm sóc khách hàng
Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về khách hàng và vai trò của khách hàng trong nền kinh tế thị trường, nhấn mạnh rằng khách hàng không chỉ là người tiêu thụ sản phẩm mà còn đóng vai trò tuyên truyền thông tin và tạo dựng uy tín cho doanh nghiệp. Tác giả phân tích chuyên sâu nội hàm của hoạt động chăm sóc khách hàng, phân biệt rõ giữa hành vi tiếp xúc đơn thuần của nhân viên bán hàng với một chiến lược quản trị quan hệ khách hàng tổng thể.
Văn bản luận giải chi tiết 3 nhóm lợi ích lớn của công tác chăm sóc khách hàng:
- Giúp doanh nghiệp duy trì khách hàng hiện tại và hình thành tệp khách hàng trung thành, từ đó tiết kiệm chi phí tìm kiếm khách hàng mới (vốn tốn kém gấp khoảng 5 lần so với duy trì khách hàng cũ).
- Thúc đẩy hiệu ứng truyền miệng tích cực: Một khách hàng hài lòng sẽ chia sẻ trải nghiệm tích cực với 4 người khác, trong khi một khách hàng thất vọng có thể lan truyền thông tin tiêu cực tới 10 người hoặc nhiều hơn.
- Giảm thiểu đáng kể các chi phí giao dịch, chi phí quảng cáo và chi phí xử lý khiếu nại phát sinh.
Chương này cũng phân loại các hình thức chăm sóc khách hàng phổ biến (hướng dẫn qua website, diễn đàn thảo luận trực tuyến, hỗ trợ qua email, điện thoại, hỗ trợ trực tiếp tại điểm giao dịch và các chương trình khách hàng thân thiết), đồng thời cấu trúc hóa nội dung công tác chăm sóc khách hàng theo quy trình dịch vụ lữ hành 3 giai đoạn: trước bán, trong bán và sau bán.
Chương 2: Đánh giá hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần HG Huế
Chương 2 cung cấp bức tranh thực trạng về năng lực tổ chức, hoạt động kinh doanh và chất lượng công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần HG Huế. Về mặt tổ chức, công ty vận hành bộ máy gồm Ban Giám đốc và các phòng chức năng: Phòng Truyền thông & Marketing, Phòng Hành chính & Nhân sự, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Điều hành tour du lịch và vận chuyển, Nhóm kinh doanh (phân chia thành Nội địa & Inbound, Outbound, Kinh doanh online) cùng bộ phận Hợp đồng và phát triển tour du lịch.
Bảng 1: Cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực công ty năm 2017
| Bộ phận |
Số lượng (người) |
Tỷ trọng (%) |
Trình độ học vấn (Sau ĐH / ĐH / CĐ-TC) |
Trình độ ngoại ngữ (1 NN / >2 NN) |
| Ban Giám đốc |
4 |
13,33 |
1 / 3 / 0 |
1 / 3 |
| Phòng Tài chính - Kế toán |
2 |
6,67 |
0 / 2 / 0 |
2 / 0 |
| Phòng Hành chính & Nhân sự |
2 |
6,67 |
0 / 2 / 0 |
1 / 1 |
| Phòng Truyền thông & Marketing |
5 |
16,67 |
0 / 3 / 2 |
3 / 2 |
| Điều hành tour & vận chuyển |
4 |
13,33 |
0 / 3 / 1 |
0 / 4 |
| Nhóm Kinh doanh |
9 |
30,00 |
0 / 9 / 0 |
4 / 5 |
| Hợp đồng & phát triển tour |
4 |
13,33 |
0 / 3 / 1 |
2 / 2 |
| Tổng cộng |
30 |
100,00 |
1 / 25 / 4 |
13 / 17 |
(Nguồn: Phòng Hành chính và Nhân sự của công ty)
Về mặt nhân sự, tỷ lệ nhân viên có trình độ từ đại học trở lên chiếm 86,67% (26/30 người) và có tới 56,70% nhân sự sử dụng thành thạo từ 2 ngoại ngữ trở lên. Tuy nhiên, đội ngũ hướng dẫn viên (HDV) và phương tiện vận chuyển du lịch chủ yếu vận hành theo hình thức cộng tác viên hợp đồng thời vụ, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực chuyên môn khi các đoàn khách đông (60 – 70 khách) vào mùa cao điểm.
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2017
| Chỉ tiêu |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
So sánh 2016/2015 (%) |
So sánh 2017/2016 (%) |
| Lượt khách (Lượt) |
7.534 |
4.046 |
3.273 |
-55,36 |
-19,10 |
| - Khách Inbound |
7.534 |
3.363 |
3.059 |
-55,36 |
-9,04 |
| - Khách Outbound |
0 |
41 |
326 |
- |
+695,12 |
| - Khách Nội địa |
0 |
855 |
661 |
- |
-22,69 |
| Tổng doanh thu (Triệu VNĐ) |
49.501 |
40.714 |
41.942 |
-22,02 |
+3,00 |
| - Doanh thu Inbound |
49.501 |
38.601 |
37.109 |
-22,02 |
-3,87 |
| - Doanh thu Outbound & Nội địa |
0 |
2.108 |
4.833 |
- |
+129,27 |
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán công ty)
Số liệu kinh doanh cho thấy tổng lượt khách giảm sút qua các năm, nguyên nhân chính do năm 2015 lượng khách inbound hoàn toàn là khách ủy thác từ các đơn vị lữ hành khác (7.534 lượt). Bước sang năm 2016 và 2017, công ty từng bước tự chủ khai thác thị trường, lượng khách outbound tăng trưởng vượt bậc (đạt 326 lượt năm 2017, tăng 695,12% so với 2016), giúp tổng doanh thu năm 2017 phục hồi tăng 3,00%, đạt 41.942 triệu đồng.
Về cơ sở vật chất và hệ thống đối tác liên kết:
- Khách sạn: Liên kết với các cơ sở đạt chuẩn 3 đến 5 sao như Furama (5 sao), Sandy Beach (4 sao), Minh Toàn (3 sao), Hoàng Anh Plaza (3 sao) tại Đà Nẵng; Khách sạn Hội An (5 sao) tại Quảng Nam; Century (4 sao), Saigon Morin (4 sao) tại Huế.
- Nhà hàng: Hợp tác với các đơn vị uy tín như For You, King Palace, Kim Đô (Đà Nẵng); Phố Trăng, Faifo, Champha, Phố Hội (Hội An); An Bình, An Phước, Phương Nam (Huế); Anh Đào (Quảng Bình).
- Vận chuyển: Hợp đồng dịch vụ xe từ 4 đến 60 chỗ với 6 doanh nghiệp vận tải (Hải Vân, Datraco, Mekong, Vitraco, Hội An, Hoàng Hải Tùng). Công ty chỉ sở hữu duy nhất 01 xe 7 chỗ dùng cho công tác khảo sát, hoàn toàn phụ thuộc vào đối tác thuê ngoài nên gặp rủi ro về chất lượng xe và việc điều xe cận ngày trong mùa cao điểm.
- Mạng lưới chi nhánh hỗ trợ: Ngoài trụ sở chính tại 166 Nguyễn Sinh Cung (Huế), công ty thành lập 4 văn phòng đại diện tại Hà Nội (Việt Nam), Vientiane (Lào), Phnom Penh (Campuchia) và Yangon (Myanmar).
Về sản phẩm và chính sách chăm sóc: Doanh nghiệp thiết kế các tour văn hóa, sinh thái và cộng đồng (HGH Small Group đảm bảo khởi hành từ nhóm 2 khách; tour đạp xe liên quốc gia Đông Dương "Một ngày ăn cơm ba nước" qua Việt Nam - Lào - Thái Lan). Chính sách giá dành cho trẻ em được quy định rõ: dưới 2 tuổi miễn phí; dưới 10 tuổi không kê thêm giường tính 75% giá tour; dưới 10 tuổi có giường phụ tính 90% giá tour. Bảo hiểm du lịch cam kết mức bồi thường tối đa 10.000 USD/người/vụ. Công tác đào tạo nội bộ chủ yếu áp dụng phương thức "cầm tay chỉ việc", bộc lộ hạn chế là tốn thời gian của cấp quản lý và phụ thuộc vào trình độ chủ quan của người hướng dẫn.
Về kết quả khảo sát định lượng 140 khách hàng: Thang đo được phân tích qua Cronbach's Alpha và EFA, phân rã chất lượng chăm sóc khách hàng thành 5 nhóm nhân tố chính:
- Sự tương tác của nhân viên (phục vụ, tư vấn, hướng dẫn viên).
- Cơ sở vật chất, kỹ thuật, dịch vụ / Phương tiện hữu hình.
- Sự tin cậy của dịch vụ và cam kết hợp đồng.
- Khả năng giải quyết khó khăn / Sự phản hồi và đáp ứng.
- Chính sách chăm sóc khách hàng của công ty.
Chương 3: Các giải pháp nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần HG Huế
Dựa trên kết quả phân tích thống kê từ Chương 2, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng tại công ty, bao gồm các nhóm giải pháp chung và giải pháp cụ thể:
- Giải pháp chung: Tăng cường nhận diện thương hiệu HGH Travel thông qua chiến lược định vị rõ nét trên thị trường số; chuẩn hóa quy trình cung ứng dịch vụ và kiểm soát chất lượng từ khâu tư vấn ban đầu đến khâu chăm sóc sau chuyến đi.
- Giải pháp về sự tương tác của nhân viên: Thay đổi phương thức đào tạo từ thuần túy "cầm tay chỉ việc" sang đào tạo có giáo trình, tập huấn kỹ năng giao tiếp, xử lý xung đột và ứng xử văn hóa đa quốc gia cho đội ngũ tư vấn và hướng dẫn viên; xây dựng tiêu chuẩn phục vụ cụ thể cho từng vị trí.
- Giải pháp về cơ sở vật chất, phương tiện hữu hình: Thiết lập thỏa thuận hợp tác chiến lược dài hạn với các nhà cung ứng vận chuyển uy tín nhằm đảm bảo chất lượng xe và ưu tiên điều động xe trong mùa cao điểm; kiểm tra định kỳ chất lượng buồng phòng khách sạn và thực đơn nhà hàng đối tác; nghiên cứu phương án đầu tư đội xe vận chuyển độc lập quy mô nhỏ nhằm giảm bớt sự phụ thuộc bên ngoài.
- Giải pháp về sự tin cậy: Thực hiện nghiêm ngặt các cam kết lịch trình tour; tuyệt đối không cắt giảm điểm tham quan hoặc tự ý thay đổi dịch vụ lưu trú; minh bạch hóa các điều khoản bảo hiểm du lịch (mức bảo hiểm 10.000 USD/người/vụ) trong hợp đồng lữ hành.
- Giải pháp về giải quyết khó khăn và phản hồi: Xây dựng đường dây nóng trực tuyến 24/7 chuyên trách tiếp nhận phản ánh; phân quyền linh hoạt cho hướng dẫn viên phụ trách đoàn được phép giải quyết ngay các sự cố phát sinh tại chỗ mà không cần chờ thủ tục phê duyệt phức tạp từ văn phòng.
- Giải pháp về chính sách chăm sóc khách hàng: Mở rộng các chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết, chính sách chiết khấu lũy tiến cho khách hàng quay lại hoặc khách hàng giới thiệu thêm người mới; duy trì và cá nhân hóa các hoạt động thăm hỏi, chúc mừng ngày sinh nhật, tặng quà lưu niệm địa phương và gửi thư cảm ơn sau khi kết thúc hành trình.
Kết quả và đóng góp
Nghiên cứu mang lại các kết quả thực tiễn và dữ liệu cụ thể:
- Phản ánh chính xác biến động kinh doanh của Công ty Cổ phần HG Huế qua 3 năm (2015 – 2017): Lượt khách từ 7.534 lượt năm 2015 giảm xuống 3.273 lượt năm 2017; doanh thu dịch vụ đạt 41.942 triệu đồng năm 2017. Nghiên cứu chỉ rõ việc chuyển dịch cơ cấu khách từ 100% inbound ủy thác sang phát triển thị trường tự thân (outbound đạt 326 lượt, nội địa đạt 661 lượt năm 2017).
- Đánh giá định lượng cơ cấu nhân sự: Quy mô 30 người năm 2017, với 86,67% có trình độ đại học trở lên và 56,70% biết từ 2 ngoại ngữ trở lên; chỉ rõ điểm nghẽn là đội ngũ hướng dẫn viên hoàn toàn hoạt động dưới dạng cộng tác viên mùa vụ.
- Tổng hợp chi tiết mạng lưới đối tác của doanh nghiệp: 7 khách sạn tiêu chuẩn 3 đến 5 sao tại miền Trung, 11 nhà hàng đối tác và 6 hãng xe vận chuyển tư nhân; ghi nhận cấu trúc mạng lưới với 4 chi nhánh hỗ trợ tại Đông Dương.
- Xây dựng và kiểm định thành công thang đo 27 biến quan sát phản ánh 5 khía cạnh của chất lượng chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp lữ hành, chỉ rõ các điểm hạn chế về quản lý phương tiện vận chuyển và phương thức đào tạo nhân sự nội bộ.
Về mặt đóng góp: Đề tài đã hệ thống hóa lý luận về quản trị dịch vụ chăm sóc khách hàng ứng dụng cho một doanh nghiệp lữ hành tư nhân cụ thể tại địa bàn Thừa Thiên Huế. Khác với các nghiên cứu lý thuyết chung chung, khóa luận cung cấp các căn cứ thực nghiệm, bám sát các số liệu thứ cấp nội bộ và số liệu khảo sát thực địa để đưa ra hệ thống giải pháp phân kỳ, gắn liền với điều kiện nguồn lực của Công ty Cổ phần HG Huế.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận tự xác định một số hạn chế do điều kiện nghiên cứu thực tế:
- Hạn chế về cỡ mẫu và thời gian: Mẫu khảo sát định lượng dừng lại ở 140 phiếu hợp lệ; thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp chỉ diễn ra trong vòng 3 tháng (từ tháng 09/2018 đến tháng 11/2018). Khoảng thời gian này chưa bao quát được toàn diện các biến động về chất lượng dịch vụ giữa mùa cao điểm và mùa thấp điểm của du lịch Huế.
- Hạn chế về phạm vi đối tượng: Phần lớn du khách được phỏng vấn là khách hàng tiếp cận được trong thời gian thực tập tại công ty, chưa phân bổ đồng đều giữa các nhóm thị trường trọng điểm (Châu Âu, Châu Á và khách nội địa).
- Hạn chế về mô hình phân tích: Nghiên cứu dừng lại ở mức độ phân tích nhân tố khám phá EFA và thống kê mô tả, chưa triển khai mô hình hồi quy tuyến tính bội để xác định chính xác trọng số tác động của từng nhân tố chăm sóc khách hàng lên mức độ hài lòng chung và ý định quay trở lại của du khách.
Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng quy mô mẫu khảo sát lên trên 300 du khách, kéo dài thời gian theo dõi qua các mùa du lịch khác nhau trong năm; ứng dụng các mô hình phương trình cấu trúc (SEM) hoặc hồi quy đa biến nhằm lượng hóa sâu sắc hơn mối quan hệ giữa các thành phần chăm sóc khách hàng với lòng trung thành của du khách tại các công ty lữ hành miền Trung.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:
- Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành: Cung cấp mẫu hình nghiên cứu thực chứng về đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng cấp độ doanh nghiệp vừa và nhỏ; minh họa cách tiếp cận từ cơ sở lý thuyết đến thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu thực tế.
- Các nhà nghiên cứu thực hiện đề tài tương tự: Có thể tham khảo cơ cấu thang đo 27 biến quan sát, tiêu chuẩn chọn mẫu theo Hair và cộng sự (1998), cùng quy trình kết hợp nghiên cứu định tính (phỏng vấn chuyên gia, thử nghiệm 10 du khách) với nghiên cứu định lượng qua SPSS 20.0.
- Cán bộ quản trị và điều hành doanh nghiệp lữ hành: Cung cấp bức tranh thực tế về rủi ro khi phụ thuộc vào đối tác vận tải ngoài, hạn chế của phương pháp đào tạo nhân sự "cầm tay chỉ việc", và kinh nghiệm tổ chức các chính sách chăm sóc khách hàng đặc thù (chính sách trẻ em, dịch vụ hỗ trợ mạng lưới đa quốc gia tại Đông Dương).
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu nhân sự và năng lực ngoại ngữ của Công ty Cổ phần HG Huế trong năm 2017 có đặc điểm gì?
Năm 2017, công ty có tổng số 30 cán bộ, nhân viên phân bổ tại 7 bộ phận. Trong đó, có 1 người trình độ sau đại học (3,33%), 25 người trình độ đại học (83,33%) và 4 người trình độ cao đẳng, trung cấp (13,33%). Đáng chú ý, có 17 nhân sự sử dụng thành thạo từ 2 ngoại ngữ trở lên, chiếm tỷ lệ 56,70% tổng số lao động.
2. Sự biến động về lượt khách và cơ cấu doanh thu của HG Huế giai đoạn 2015 – 2017 diễn biến như thế nào?
Tổng lượt khách giảm từ 7.534 lượt (năm 2015) xuống 4.046 lượt (năm 2016) và 3.273 lượt (năm 2017). Nguyên nhân do năm 2015 toàn bộ 7.534 lượt khách là khách inbound nhận ủy thác. Đến năm 2017, công ty tự khai thác được 3.059 khách inbound tự thân, 326 khách outbound và 661 khách nội địa. Doanh thu năm 2015 đạt 49.501 triệu đồng, năm 2016 giảm xuống 40.714 triệu đồng và năm 2017 phục hồi lên 41.942 triệu đồng (nhờ doanh thu outbound và nội địa tăng trưởng mạnh đạt 4.833 triệu đồng).
3. Công ty Cổ phần HG Huế sở hữu phương tiện vận chuyển du lịch như thế nào và điều này ảnh hưởng ra sao đến dịch vụ?
Công ty chỉ sở hữu duy nhất 01 xe ô tô 7 chỗ phục vụ ban giám đốc và bộ phận kinh doanh khảo sát thị trường. Toàn bộ xe phục vụ các đoàn tour đều phải thuê ngoài từ 6 đơn vị vận tải đối tác (Hải Vân, Datraco, Mekong, Vitraco, Hội An, Hoàng Hải Tùng). Sự thiếu chủ động về đội xe khiến công ty gặp khó khăn trong việc điều động phương tiện cận ngày và từng nhận phản ánh của khách hàng về chất lượng, an toàn xe trong mùa cao điểm.
4. Bảng câu hỏi khảo sát du khách được xây dựng trên cỡ mẫu bao nhiêu và dựa trên cơ sở khoa học nào?
Bảng hỏi gồm 27 biến quan sát. Dựa theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (1998, dẫn theo Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2003), quy mô mẫu tối thiểu cần 5 quan sát cho 1 biến đo lường ($27 \times 5 = 135$ mẫu). Tác giả đã phát ra 170 phiếu khảo sát, thu về 145 phiếu và giữ lại 140 phiếu hợp lệ để nhập liệu phân tích trên phần mềm SPSS 20.0.
5. Mạng lưới hoạt động và các văn phòng hỗ trợ của HG Huế tại khu vực Đông Dương được phân bổ ở đâu?
Ngoài trụ sở chính tại 166 Nguyễn Sinh Cung, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế, công ty thiết lập 4 văn phòng/cơ sở đại diện gồm: cơ sở Hà Nội (11/18 Võ Văn Dũng, Đống Đa, Việt Nam), cơ sở Vientiane (Ban Hong Kaikeo, Chanthabouly, Lào), cơ sở Phnom Penh (Số 49E0, đường 107, Campuchia) và cơ sở Yangon (Tòa nhà 5, khu nhà ở Wai Punla, Yangon, Myanmar).
Kết luận
Khóa luận của tác giả Lê Hoàng Thảo My đã phản ánh toàn diện thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần HG Huế trong giai đoạn chuyển đổi từ mô hình nhận khách ủy thác sang tự chủ khai thác thị trường lữ hành. Thông qua sự kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp nội bộ (2015 – 2017) và khảo sát thực chứng 140 du khách qua phần mềm SPSS 20.0, nghiên cứu đã chỉ ra cả ưu thế về trình độ ngoại ngữ nhân sự lẫn các điểm nghẽn về phụ thuộc phương tiện vận chuyển và phương pháp đào tạo nội bộ. Hệ thống giải pháp được đề xuất bám sát 5 nhóm nhân tố cấu thành chất lượng chăm sóc khách hàng, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị dịch vụ lữ hành tại địa phương.
