Đại học Quốc gia Hà Nội: Nghiên cứu và Đào tạo Kinh tế

Khám phá luận văn về năng lực cạnh tranh của Mobifone trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông quốc tế, phân tích chiến lược và thách thức.

• Tác giả: Lê Đứt
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Phương Tuấn
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Đại học Quốc gia Hà Nội: Nghiên cứu và Đào tạo Kinh tế
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông
• 1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MOBIFONE TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG QUỐC TẾ
• 3.1. Mô hình tổ chức của Mobifone
• 3.2. Tổ chức bộ máy kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế của Mobifone
• 3.3. Kết quả kinh doanh của Mobifone
• 3.4. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Mobifone trong kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MOBIFONE TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG QUỐC TẾ GIAI ĐOẠN 2020-2025
• 4.1. Phương hướng phát triển dịch vụ viễn thông quốc tế của Mobifone
• 4.2. Dự báo nhu cầu đối với dịch vụ viễn thông quốc tế
• 4.3. Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông quốc tế của Mobifone
• 4.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Mobifone trong kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế giai đoạn 2020-2025
• 4.5. Nghiên cứu, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới
• 4.6. Tổ chức sản xuất
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nghiên Cứu và Đào Tạo Kinh Tế ĐHQGHN

Đại học Quốc gia Hà Nội (ĐHQGHN) đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu kinh tế và đào tạo kinh tế chất lượng cao. Các nghiên cứu đã phân tích thực trạng và giải pháp về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông. Trên thế giới, Crandall và Waverman (2006) nghiên cứu tại sao các công ty mới tham gia thị trường điện thoại cố định nội hạt ở Mỹ lại không phát triển được. Họ kết luận kế hoạch kinh doanh là yếu tố quan trọng nhất. Theo Sanchez (1996), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của một công ty là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng theo các cách giúp công ty đạt được mục tiêu của nó.

1.1. Các Nghiên Cứu Về Năng Lực Cạnh Tranh Kinh Tế

Nekmahmud và Shafiqur Rahman (2018) cho rằng, để đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ viễn thông cần xem xét đến các yếu tố sau: chất lượng kết nối, chất lượng dịch vụ và vùng phủ, dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT), sự thuận tiện, giá cước, khuyến mại, chăm sóc khách hàng. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, trước tiên cần làm rõ chỉ tiêu, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh. Tác giả Trần Thị Anh Thư (2012) đưa ra 9 nhóm chỉ tiêu, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) gồm: tài chính, quản lý, phi vật chất, trang thiết bị công nghệ, marketing, cơ cấu tổ chức, nhân lực, đầu tư nghiên cứu và phát triển, hợp tác trong nước và quốc tế. Các yếu tố này phù hợp với các doanh nghiệp viễn thông nói chung ở Việt Nam, có thể áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của Mobifone về kinh doanh dịch vụ VTQT.

1.2. Phân Tích Mô Hình 5 Lực Lượng Cạnh Tranh

Tác giả Phan Thị Thùy Trang (2016) lại có hướng tiếp cận khác khi phân tích theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh: sức ép cạnh tranh trong ngành, sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp, sức ép từ sản phẩm thay thế và sức ép từ đối thủ tiềm ẩn. Tác giả cũng đưa ra các nhân tố hỗ trợ như: chất lượng dịch vụ viễn thông, chính sách marketing, trang thiết bị công nghệ, chính sách hỗ trợ và chăm sóc khách hàng. Từ việc nhận thức rõ các yếu tố cấu thành, ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong kinh doanh các dịch vụ viễn thông, chúng ta sẽ có sở cứ để đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp đã có những hướng đi riêng dựa vào lợi thế cạnh tranh và đặc thù riêng của doanh nghiệp.

II. Cách Khoa Kinh Tế ĐHQGHN Giải Quyết Thách Thức

Thị trường viễn thông cạnh tranh khốc liệt với sự lớn mạnh của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel), thị phần của Mobifone giảm sút khá mạnh. Vụ án Mobifone mua 95% cổ phần công ty AVG ảnh hưởng lớn đến bộ máy tổ chức và tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty (TCT). Để vượt qua những khó khăn, thách thức, khai thác tối đa cơ hội, phát huy thế mạnh của mình thì việc nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng, mang tính chất sống còn của Mobifone trong giai đoạn mới. Có những giải pháp đúng đắn, Mobifone hoàn toàn có thể nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh và giành lại thị phần. Các đối tác quốc tế yêu cầu giảm giá mạnh đối với các nhà mạng Việt Nam.

2.1. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Trần Thị Anh Thư (2012) đã chỉ ra Bưu chính Úc tăng cường năng lực cạnh tranh bằng cách mở rộng và tạo ra mạng lưới hơn. Mục tiêu của Bưu chính Úc là đáp ứng đủ các yêu cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp các dịch vụ mới nhất và dễ sử dụng; đội ngũ nhân viên thân thiện và chuyên nghiệp; chuyển phát đúng thời gian và tiết kiệm nhất; thiết lập mạng lưới hiện đại và hiệu quả. Cách tổ chức các điểm phục vụ/bưu cục (PostShop) được qui định thống nhất; tận dụng tối đa các khoảng trống để trưng bày các sản phẩm và dịch vụ; sử dụng ít nhân viên thông qua việc lắp đặt hệ thống thanh toán bằng thẻ tín dụng; cửa tự động giúp cho thao tác nghiệp vụ nhanh, giảm thời gian chờ đợi của khách hàng; kiểm soát chặt chẽ hàng hóa.

2.2. Đầu Tư vào Dịch Vụ ADSL

Trần Thị Anh Thư (2012) cho biết một trong những yếu tố góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận của Korea Telecom là việc tự chuyển đổi trở thành nhà cung cấp dịch vụ ADSL tốt nhất thế giới thông qua các khoản đầu tư mang tính quyết định và chiến lược tiếp thị cấp tiến; nâng cao chất lượng dịch vụ, giải quyết nhanh vấn đề tắc nghẽn trong cung cấp dịch vụ, thúc đẩy việc lắp đặt và khai thác ADSL có hiệu quả; thấu hiểu các yêu cầu và sở thích đa dạng của khách hàng, từ đó cung cấp các giải pháp dịch vụ ADSL phù hợp với từng yêu cầu đó; thực hiện một chiến lược nâng cao thương hiệu của mình trên thị trường bằng chiến lược tập trung vào tốc độ.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Kinh Tế Tại ĐHQGHN Hiện Nay

Trần Thị Anh Thư (2012) đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới. Đó là cần tập trung đổi mới mô hình tổ chức, phát huy nội lực và không ngừng đổi mới công tác quản lý phù hợp với tình hình mới; đổi mới công nghệ, trang thiết bị và nâng cao chất lượng mạng lưới, chất lượng dịch vụ; đổi mới và nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D); phát triển nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách tăng cường hệ thống kênh phân phối; chủ động đẩy mạnh toàn diện hợp tác trong nước và quốc tế, tích cực thực hiện chiến lược đại dương xanh và tham gia chuỗi giá trị toàn cầu.

3.1. Tăng Cường Năng Lực Lãnh Đạo

Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) tăng cường năng lực lãnh đạo bằng các cách: luôn chăm lo xây dựng sự đoàn kết thống nhất, phát huy vai trò lãnh đạo tập thể đi đôi với phân công cá nhân phụ trách; ban Lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, sáng tạo và toàn diện. Chú trọng đến công tác sử dụng và phát triển nguồn nhân lực. Đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài. Từ hoạt động thực tiễn luôn tìm ra cái mới, làm những việc mà các doanh nghiệp khác không làm hoặc chưa làm, những việc khó mà mọi người không làm để giành thắng lợi.

3.2. Đa Dạng Hóa Dịch Vụ

Với phạm vi hẹp hơn là VNPT Quảng Bình, tác giả Phan Thị Thùy Trang (2016) lại đưa ra các giải pháp như: đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ; hoàn thiện công tác marketing; nâng cao hình ảnh thương hiệu; đổi mới tổ chức. Tác giả Nguyễn Thu Thùy (2012) thì cho rằng để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viễn thông Viettel trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động thì cần phải sử dụng vốn hiệu quả; đổi mới trang thiết bị, lựa chọn công nghệ phù hợp; tổ chức sản xuất hợp lý; phát triển nhân lực; nghiên cứu thị trường; phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu; nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ; tăng cường hệ thống phân phối; áp dụng quy trình và tiêu chuẩn quản lý chất lượng tiên tiến; tăng cường hợp tác trong nước và quốc tế.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Nghiên Cứu Kinh Tế Tại ĐHQGHN

Đối với nhóm giải pháp về dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT, tác giả Bùi Thị Thu Hằng (2009) đưa ra nhiều phân tích chi tiết: đầu tư nâng cao chất lượng mạng lưới; duy trì dịch vụ hiện có, phát triển dịch vụ GTGT; nâng cao chất lượng phục vụ; tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển; đẩy mạnh hợp tác kinh doanh với các nhà cung cấp dịch vụ nội dung; đổi mới cơ chế quản lý kinh doanh dịch vụ; nâng cao chất lượng nhân lực cung cấp dịch vụ; tổ chức kênh phân phối dịch vụ; hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường dịch vụ; chính sách giá cước, khuyến mại dịch vụ; hoạt động chăm sóc khách hàng; giải pháp quảng bá, khuếch trương thương hiệu VNPT, thương hiệu dịch vụ.

4.1. Chủ Động Nghiên Cứu và Thực Hiện Giải Pháp

Các doanh nghiệp viễn thông đều tích cực nghiên cứu và thực hiện các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế của mình trên thị trường, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh trong ngành viễn thông ngày càng gay gắt. Theo tác giả Thái Linh (2019), cạnh tranh trên thị trường viễn thông Việt Nam rất sôi động, nhất là cuộc chiến giành thị phần giữa các nhà mạng lớn như Viettel, Mobifone, Vinaphone. Các mảng dịch vụ mới vẫn chưa thực sự chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của các nhà mạng. Ví dụ, doanh thu từ mảng dịch vụ số hiện chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ bé trong tổng doanh thu của các doanh nghiệp, nhưng dự báo, đây sẽ là lĩnh vực trụ cột, đóng vai trò quyết định giúp các doanh nghiệp cũng như đất nước bắt kịp đà phát triển của thế giới trong tương lai.

4.2. Cạnh Tranh Dịch Vụ Viễn Thông Truyền Thống

Cạnh tranh trong thời điểm hiện tại vẫn là các dịch vụ viễn thông truyền thống như thông tin di động, cố định băng rộng. Tác động của những chính sách đã ban hành, nhất là dịch vụ chuyển mạng giữ nguyên số (MNP) sẽ ảnh hưởng lớn đến các nhà mạng và khách hàng, làm biến đổi thị phần hiện tại của các nhà mạng, khách hàng dễ dàng lựa chọn các nhà mạng hơn. Theo thống kê của Cục viễn thông, đã có hàng triệu thuê bao tham gia sử dụng dịch vụ này và con số vẫn còn đang tiếp tục tăng lên. Điều đó khiến các nhà mạng phải chịu áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt nhằm giữ vững thị phần, đòi hỏi phải liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ, chú trọng công tác chăm sóc khách hàng, xây dựng các gói cước phù hợp từng đối tượng khách hàng…

V. Tương Lai Nghiên Cứu và Đào Tạo Kinh Tế Tại ĐHQGHN

Cùng với dịch vụ chuyển mạng giữ số, nếu các nhà mạng triển khai 5G có hiệu quả sẽ là công cụ hữu hiệu để nâng cao chất lượng dịch vụ, thu hút sự quan tâm của khách hàng và mở rộng thị phần. Nhưng quá trình làm chủ công nghệ mới, nhất là phải cân đối hiệu quả đầu tư cho 5G trong bối cảnh hạ tầng 4G mới xây dựng và triển khai, chưa thể thu hồi vốn, cũng sẽ là bài toán đầy thách thức đối với mỗi nhà mạng. Luận văn có kế thừa một số nội dung trong nghiên cứu của các tác giả trên đây về các yếu tố cấu thành, cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông.

5.1. Mở Rộng Nghiên Cứu và Áp Dụng

Từ đó mở rộng nghiên cứu áp dụng cho lĩnh vực kinh doanh dịch vụ VTQT, hoàn thiện các yếu tố cấu thành để đánh giá toàn diện hơn. Bên cạnh đó, cuộc cách mạng số dù đang mang lại không ít cơ hội phát triển mới, nhưng đồng thời cũng sẽ tạo ra nhiều thách thức. Với sự phát triển ngày càng nhanh và mạnh mẽ của công nghệ, các doanh nghiệp phải luôn chủ động đẩy mạnh đổi mới sáng tạo, nghiên cứu phát triển để vươn lên đi đầu trong xu thế công nghệ mới, nhờ đó có thể bắt kịp và khai thác hiệu quả các cơ hội to lớn do cuộc cách mạng số mang lại.

5.2. Thử Nghiệm 5G Thành Công

Các nhà mạng Mobifone, Viettel, Vinaphone đều đã thử nghiệm 5G thành công. Theo Thái Linh (2019), cùng với dịch vụ chuyển mạng giữ số, nếu các nhà mạng triển khai 5G có hiệu quả sẽ là công cụ hữu hiệu để nâng cao chất lượng dịch vụ, thu hút sự quan tâm của khách hàng và mở rộng thị phần. Nhưng quá trình làm chủ công nghệ mới, nhất là phải cân đối hiệu quả đầu tư cho 5G trong bối cảnh hạ tầng 4G mới xây dựng và triển khai, chưa thể thu hồi vốn, cũng sẽ là bài toán đầy thách thức đối với mỗi nhà mạng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn 2015–2020 chứng kiến sự chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ và mức độ cạnh tranh gay gắt chưa từng có. Tổng công ty Viễn thông MobiFone, với tư cách là nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam trải qua hơn 27 năm phát triển, từng nắm giữ vị thế tiên phong với hơn 26 triệu thuê bao và năng suất lao động ấn tượng đạt 9 tỷ đồng/người/năm. Năm 2019, tổ chức Brand Finance vinh danh MobiFone là thương hiệu đứng thứ 6 trong Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh từ các đối thủ lớn như Viettel và VNPT, cùng với các biến động tổ chức nội bộ sau sự cố tái cơ cấu cổ phần AVG, thị phần của MobiFone đối mặt với thách thức suy giảm nghiêm trọng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn tập trung vào đánh giá thực trạng và xác định nguyên nhân suy giảm năng lực cạnh tranh của MobiFone trong phân khúc kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế. Mục tiêu cốt lõi là phân tích toàn diện các yếu tố nội tại lẫn ngoại cảnh, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp mang tính chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của MobiFone giai đoạn 2020–2025. Phạm vi nghiên cứu bao quát các hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế tại thị trường Việt Nam từ năm 2015 đến năm 2019, đồng thời hoạch định định hướng phát triển đến năm 2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi xác định rõ các chỉ số vận hành then chốt, hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn thu quốc tế, nâng cao năng lực kết nối toàn cầu và tái định vị thương hiệu vững chắc trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, kết hợp mô hình kinh tế vi mô để phân tích môi trường ngành và năng lực nội tại của doanh nghiệp. Hai khung lý thuyết trụ cột được tích hợp gồm:

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (1980) được vận dụng để mổ xẻ cấu trúc ngành viễn thông quốc tế: áp lực từ các đối thủ hiện hữu (Viettel, VNPT), mối đe dọa từ đối thủ tiềm năng, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp kết nối quốc tế, quyền thương lượng của khách hàng và đặc biệt là sức ép từ các dịch vụ thay thế công nghệ cao (Over-The-Top – OTT, VoIP).

Ma trận phân tích SWOT kết hợp mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp của Sanchez (1996) và Nd. Nekmahmud cùng Shafiqur Rahman (2018), định vị năng lực cạnh tranh thông qua việc phối hợp nguồn lực, chất lượng mạng lưới, chính sách giá cước và công tác tiếp thị.

Khung lý thuyết làm sáng tỏ các khái niệm nền tảng:

• Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông: Khả năng duy trì tăng trưởng thị phần, tối ưu hóa năng suất lao động và duy trì tỷ suất sinh lời vượt trội thông qua việc khai thác tối đa tài nguyên viễn thông.
• Dịch vụ viễn thông quốc tế: Nhóm dịch vụ viễn thông xuyên biên giới bao gồm thoại quốc tế trực tiếp (IDD), chuyển vùng quốc tế (Data/Voice Roaming), kênh thuê riêng quốc tế (IPLC), mạng riêng ảo quốc tế (VPN/MPLS) và tin nhắn dịch vụ hệ thống (SMS A2P).
• Thị phần và độ phủ dịch vụ: Chỉ số định lượng tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp so với toàn bộ dung lượng thị trường mục tiêu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp phân tích định tính và định lượng để đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy của dữ liệu học thuật.

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thống kê kinh doanh nội bộ của MobiFone, dữ liệu thường niên từ Cục Viễn thông (Bộ Thông tin và Truyền thông) và báo cáo đánh giá thương hiệu của Brand Finance từ năm 2015 đến năm 2019.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực hiện trên cỡ mẫu 120 cán bộ quản lý, chuyên viên kinh doanh và kỹ sư kỹ thuật thuộc Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone, cùng các đại lý đối tác chiến lược. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm thu thập ý kiến chuyên sâu từ những người trực tiếp vận hành hệ thống viễn thông quốc tế. Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 15 nhà quản lý cấp trung và chuyên gia viễn thông.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích đối chuẩn (benchmarking) so sánh chỉ số với 2 đối thủ cạnh tranh chính và phân tích chuỗi thời gian đối với tốc độ tăng trưởng doanh thu, nhằm nhận diện chính xác các nút thắt trong khâu vận hành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015–2019 cho thấy bức tranh đa chiều về năng lực cạnh tranh của MobiFone trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông quốc tế:

Thứ nhất, doanh thu từ các dịch vụ viễn thông quốc tế truyền thống sụt giảm rõ rệt. Dịch vụ thoại quốc tế (IDD) và tin nhắn SMS quốc tế hai chiều giảm bình quân khoảng 18,5% mỗi năm do sự thay thế nhanh chóng của các ứng dụng mạng Internet miễn phí. Dịch vụ chuyển vùng quốc tế chiều đi ghi nhận mức tăng trưởng chậm, chỉ đạt khoảng 4,2%/năm, thấp hơn đáng kể so với mức tăng trưởng chung của thị trường là 12%.

Thứ hai, cơ cấu thị phần của MobiFone bị thu hẹp đáng kể. Đến cuối năm 2019, thị phần dịch vụ di động của MobiFone ước tính còn khoảng 21,4%, trong khi Viettel chiếm giữ vị thế vượt trội trên 50% thị phần, và VinaPhone chiếm khoảng 24,8%. Ở phân khúc khách hàng doanh nghiệp sử dụng đường truyền quốc tế (IPLC, VPN/MPLS), MobiFone chỉ chiếm khoảng 11% thị phần cả nước do hệ thống hạ tầng cáp quang biển quốc tế còn hạn chế.

Thứ ba, sự bứt phá của nhóm dịch vụ dữ liệu Data Roaming và tin nhắn thương hiệu quốc tế (SMS A2P). Doanh thu SMS A2P quốc tế đạt mức tăng trưởng trung bình trên 22%/năm nhờ nhu cầu xác thực bảo mật đa lớp từ các tập đoàn công nghệ toàn cầu (Google, Facebook, ngân hàng quốc tế), đóng góp xấp xỉ 28% vào tổng cơ cấu lợi nhuận mảng dịch vụ quốc tế.

Thứ tư, năng suất lao động và năng lực hạ tầng kỹ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh nhất định. Năng suất lao động của MobiFone đạt 9 tỷ đồng/người/năm, thuộc nhóm cao trong các doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, việc phụ thuộc vào hạ tầng thuê ngoài kênh truyền dẫn quốc tế khiến tỷ lệ chi phí giá vốn chiếm tới 38% tổng doanh thu dịch vụ quốc tế, làm giảm biên lợi nhuận ròng so với các đối thủ tự chủ tuyến cáp biển.

Thảo luận kết quả

Khi diễn giải các kết quả trên thông qua các biểu đồ so sánh thị phần và bảng đối chuẩn chi phí cước viễn thông quốc tế giữa ba nhà mạng lớn, nguyên nhân của thực trạng trên được làm rõ qua ba yếu tố chính:

Tác động từ sự thay đổi hành vi người dùng: Xu hướng chuyển dịch từ dịch vụ thoại/SMS truyền thống sang các ứng dụng OTT (Zalo, Viber, WhatsApp) đã làm thay đổi hoàn toàn thói quen tiêu dùng. Khách hàng cá nhân không còn mặn mà với cước thoại IDD đắt đỏ, đòi hỏi nhà mạng phải chuyển trọng tâm sang kinh doanh gói dữ liệu Data Roaming tốc độ cao.

Hạn chế về hạ tầng kết nối xuyên quốc gia: So sánh với Viettel (sở hữu nhiều tuyến cáp quang biển như AAE-1, APG, TGN-IA) và VNPT (sở hữu SMW-3, APG, AAG), MobiFone chủ yếu tham gia góp vốn với tỷ trọng nhỏ hoặc thuê lại dung lượng. Biểu đồ phân tích cơ cấu giá thành thể hiện rõ chi phí đầu vào của MobiFone cao hơn đối thủ khoảng 15–20%, khiến tính linh hoạt trong chính sách giảm giá cước bị hạn chế.

Áp lực từ chính sách quản lý nhà nước: Việc triển khai chính sách chuyển mạng giữ nguyên số (MNP) cùng với quy định siết chặt quản lý SIM rác đã tạo ra sự dịch chuyển thuê bao giữa các nhà mạng, trong đó nhóm khách hàng có mức chi tiêu cao (ARPU cao) sử dụng dịch vụ quốc tế có xu hướng chuyển dịch sang các nhà mạng có hệ sinh thái số phong phú hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, luận văn đưa ra hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của MobiFone giai đoạn 2020–2025:

1. Đổi mới và đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ số quốc tế

• Hành động: Thiết kế và đóng gói các gói cước Data Roaming không giới hạn dung lượng theo khu vực địa lý mục tiêu (ASEAN, Đông Bắc Á, Châu Âu, Bắc Mỹ); phát triển các giải pháp kết nối vạn vật (IoT/M2M Roaming) phục vụ chuỗi cung ứng toàn cầu.
• Chỉ tiêu mục tiêu: Tăng trưởng doanh thu Data Roaming tối thiểu 25%/năm; nâng tỷ trọng doanh thu dịch vụ mới lên 40% tổng doanh thu mảng viễn thông quốc tế vào năm 2025.
• Chủ thể thực hiện: Ban Dịch vụ Viễn thông và Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone.
• Tiến độ: Hoàn thành trong giai đoạn 2020–2022.

2. Tối ưu hóa hạ tầng kỹ thuật và chủ động năng lực truyền dẫn quốc tế

• Hành động: Tăng cường liên danh góp vốn xây dựng các tuyến cáp quang biển thế hệ mới; đàm phán hợp tác song phương với hơn 150 đối tác viễn thông toàn cầu nhằm giảm giá cước kết nối liên mạng (IOT Discount); triển khai các trạm cổng quốc tế (Gateways) ứng dụng công nghệ ảo hóa mạng (NFV/SDN).
• Chỉ tiêu mục tiêu: Giảm 20% chi phí giá vốn thuê kênh truyền dẫn quốc tế; mở rộng dung lượng băng thông quốc tế khả dụng lên gấp 3 lần trước năm 2024.
• Chủ thể thực hiện: Ban Kỹ thuật Mạng và Trung tâm Tính cước.
• Tiến độ: Triển khai liên tục 2021–2025.

3. Tái cấu trúc tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quốc tế

• Hành động: Hoàn thiện quy trình vận hành tinh gọn tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế; thành lập bộ phận chuyên trách phát triển thị trường toàn cầu (Global Wholesale & Carrier Relations); đào tạo chuyên sâu về kỹ năng thương lượng quốc tế và chứng chỉ kỹ thuật số viễn thông cho 100% cán bộ chủ chốt.
• Chỉ tiêu mục tiêu: Nâng cao năng suất lao động chuyên biệt mảng quốc tế thêm 15%; giảm thời gian xử lý khiếu nại kỹ thuật quốc tế xuống dưới 15 phút.
• Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức Cán bộ và Ban Điều hành Trung tâm Viễn thông Quốc tế.
• Tiến độ: Hoàn thiện cấu trúc bộ máy trong năm 2021.

4. Hiện đại hóa chiến lược Marketing và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng

• Hành động: Triển khai các chiến dịch Digital Marketing nhắm chọn đối tượng khách hàng thường xuyên xuất ngoại (doanh nhân, du khách, du học sinh) qua nền tảng phân tích dữ liệu lớn (Big Data); tự động kích hoạt gói cước Roaming qua ứng dụng My MobiFone khi thuê bao đến biên giới hoặc sân bay quốc tế.
• Chỉ tiêu mục tiêu: Đạt tỷ lệ 70% thuê bao kích hoạt gói cước qua kênh số; tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ quốc tế đạt trên 90%.
• Chủ thể thực hiện: Ban Khách hàng Doanh nghiệp, Ban Marketing và Trung tâm Chăm sóc Khách hàng.
• Tiến độ: Thực hiện định kỳ hàng quý, đẩy mạnh từ năm 2021 đến 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban Lãnh đạo và chuyên viên quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông: Luận văn cung cấp khung phân tích thực chứng và các giải pháp đàm phán cước quốc tế, hữu ích cho việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế trong kỷ nguyên chuyển đổi số.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh: Tài liệu mang tính tham khảo tiêu biểu về phương pháp vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter và ma trận SWOT vào phân tích một phân ngành dịch vụ công nghệ cao đặc thù.
• Các chuyên gia phân tích thị trường và tư vấn chiến lược công nghệ thông tin - viễn thông: Báo cáo cung cấp số liệu so sánh trực diện về năng lực cạnh tranh, thị phần và cơ cấu chi phí giữa ba nhà mạng viễn thông hàng đầu Việt Nam.
• Cơ quan quản lý nhà nước (Bộ Thông tin và Truyền thông, Cục Viễn thông): Luận văn cung cấp góc nhìn thực tiễn về tác động của các chính sách chuyển mạng giữ nguyên số, thử nghiệm công nghệ 5G và quản lý tần số đến sức khỏe cạnh tranh của doanh nghiệp nội địa.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao MobiFone bị suy giảm doanh thu từ dịch vụ thoại và SMS quốc tế truyền thống? Sự sụt giảm này chủ yếu do tác động thay thế mãnh liệt từ các ứng dụng Internet miễn phí như Zalo, Viber, WhatsApp. Khách hàng có xu hướng chuyển hẳn sang gọi thoại và nhắn tin qua kết nối dữ liệu Internet di động thay vì trả cước thoại quốc tế truyền thống có chi phí cao hơn gấp nhiều lần.

2. Luận văn đã sử dụng cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu nào để đánh giá thực trạng? Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích với quy mô mẫu khảo sát định lượng gồm 120 cán bộ, kỹ sư và nhân sự quản lý chuyên trách mảng viễn thông quốc tế tại MobiFone, kết hợp với 15 cuộc phỏng vấn sâu các chuyên gia đầu ngành nhằm đảm bảo tính chuyên sâu và chính xác.

3. Điểm nghẽn lớn nhất trong hạ tầng viễn thông quốc tế của MobiFone là gì? Điểm nghẽn then chốt nằm ở việc MobiFone chưa sở hữu độc lập các tuyến cáp quang biển lớn mà chủ yếu tham gia liên minh với tỷ lệ vốn thấp hoặc thuê lại kênh truyền từ các đối tác khác. Điều này làm tăng chi phí giá vốn đầu vào và giảm tính chủ động khi xảy ra sự cố đứt cáp quang biển.

4. Nhóm dịch vụ nào đóng vai trò động lực tăng trưởng mới cho mảng quốc tế của MobiFone? Động lực tăng trưởng chủ đạo trong giai đoạn tới là dịch vụ dữ liệu chuyển vùng quốc tế (Data Roaming) tốc độ cao và dịch vụ tin nhắn định danh phục vụ xác thực bảo mật ứng dụng toàn cầu (SMS A2P), với tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì trên 20%/năm.

5. Đâu là giải pháp cấp bách nhất MobiFone cần thực hiện giai đoạn 2020–2025? Giải pháp mang tính quyết định là tối ưu hóa chi phí giá thành kết nối quốc tế thông qua đàm phán giảm cước IOT Discount với các nhà mạng toàn cầu, đồng thời ứng dụng công nghệ dữ liệu lớn để tự động gợi ý và kích hoạt các gói cước tiện ích cá nhân hóa cho khách hàng di chuyển quốc tế.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành công nghệ viễn thông, bổ sung góc nhìn chuyên sâu vào phân khúc dịch vụ quốc tế.
• Đánh giá thực chứng chính xác các điểm mạnh về năng suất lao động (9 tỷ đồng/người/năm), nhận diện điểm nghẽn về hạ tầng kết nối truyền dẫn và sự suy giảm thị phần di động xuống mức khoảng 21,4%.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính chiến lược, đồng bộ từ phát triển sản phẩm, tối ưu chi phí hạ tầng, tái cấu trúc tổ chức đến hiện đại hóa công tác tiếp thị số.
• Xác định lộ trình triển khai rõ ràng từ năm 2020 đến năm 2025, định hướng MobiFone chuyển đổi thành công từ nhà mạng viễn thông truyền thống sang nhà cung cấp dịch vụ số toàn cầu.
• Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà hoạch định chiến lược viễn thông và cộng đồng nghiên cứu kinh tế quản trị tại Việt Nam.