Đại học Quốc gia Hà Nội: Nghiên cứu và Đào tạo Kinh tế

Nekmahmud và Shafiqur Rahman (2018) cho rằng, để đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ viễn thông cần xem xét đến các yếu tố sau: chất lượng kết nối, chất lượng dịch vụ và vùng phủ, dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT), sự thuận tiện, giá cước, khuyến mại, chăm sóc khách hàng. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, trước tiên cần làm rõ chỉ tiêu, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh. Tác giả Trần Thị Anh Thư (2012) đưa ra 9 nhóm chỉ tiêu, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) gồm: tài chính, quản lý, phi vật chất, trang thiết bị công nghệ, marketing, cơ cấu tổ chức, nhân lực, đầu tư nghiên cứu và phát triển, hợp tác trong nước và quốc tế. Các yếu tố này phù hợp với các doanh nghiệp viễn thông nói chung ở Việt Nam, có thể áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của Mobifone về kinh doanh dịch vụ VTQT.

Tác giả Phan Thị Thùy Trang (2016) lại có hướng tiếp cận khác khi phân tích theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh: sức ép cạnh tranh trong ngành, sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp, sức ép từ sản phẩm thay thế và sức ép từ đối thủ tiềm ẩn. Tác giả cũng đưa ra các nhân tố hỗ trợ như: chất lượng dịch vụ viễn thông, chính sách marketing, trang thiết bị công nghệ, chính sách hỗ trợ và chăm sóc khách hàng. Từ việc nhận thức rõ các yếu tố cấu thành, ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong kinh doanh các dịch vụ viễn thông, chúng ta sẽ có sở cứ để đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp đã có những hướng đi riêng dựa vào lợi thế cạnh tranh và đặc thù riêng của doanh nghiệp.

Trần Thị Anh Thư (2012) đã chỉ ra Bưu chính Úc tăng cường năng lực cạnh tranh bằng cách mở rộng và tạo ra mạng lưới hơn. Mục tiêu của Bưu chính Úc là đáp ứng đủ các yêu cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp các dịch vụ mới nhất và dễ sử dụng; đội ngũ nhân viên thân thiện và chuyên nghiệp; chuyển phát đúng thời gian và tiết kiệm nhất; thiết lập mạng lưới hiện đại và hiệu quả. Cách tổ chức các điểm phục vụ/bưu cục (PostShop) được qui định thống nhất; tận dụng tối đa các khoảng trống để trưng bày các sản phẩm và dịch vụ; sử dụng ít nhân viên thông qua việc lắp đặt hệ thống thanh toán bằng thẻ tín dụng; cửa tự động giúp cho thao tác nghiệp vụ nhanh, giảm thời gian chờ đợi của khách hàng; kiểm soát chặt chẽ hàng hóa.

Trần Thị Anh Thư (2012) cho biết một trong những yếu tố góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận của Korea Telecom là việc tự chuyển đổi trở thành nhà cung cấp dịch vụ ADSL tốt nhất thế giới thông qua các khoản đầu tư mang tính quyết định và chiến lược tiếp thị cấp tiến; nâng cao chất lượng dịch vụ, giải quyết nhanh vấn đề tắc nghẽn trong cung cấp dịch vụ, thúc đẩy việc lắp đặt và khai thác ADSL có hiệu quả; thấu hiểu các yêu cầu và sở thích đa dạng của khách hàng, từ đó cung cấp các giải pháp dịch vụ ADSL phù hợp với từng yêu cầu đó; thực hiện một chiến lược nâng cao thương hiệu của mình trên thị trường bằng chiến lược tập trung vào tốc độ.

Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) tăng cường năng lực lãnh đạo bằng các cách: luôn chăm lo xây dựng sự đoàn kết thống nhất, phát huy vai trò lãnh đạo tập thể đi đôi với phân công cá nhân phụ trách; ban Lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, sáng tạo và toàn diện. Chú trọng đến công tác sử dụng và phát triển nguồn nhân lực. Đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài. Từ hoạt động thực tiễn luôn tìm ra cái mới, làm những việc mà các doanh nghiệp khác không làm hoặc chưa làm, những việc khó mà mọi người không làm để giành thắng lợi.

Với phạm vi hẹp hơn là VNPT Quảng Bình, tác giả Phan Thị Thùy Trang (2016) lại đưa ra các giải pháp như: đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ; hoàn thiện công tác marketing; nâng cao hình ảnh thương hiệu; đổi mới tổ chức. Tác giả Nguyễn Thu Thùy (2012) thì cho rằng để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viễn thông Viettel trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động thì cần phải sử dụng vốn hiệu quả; đổi mới trang thiết bị, lựa chọn công nghệ phù hợp; tổ chức sản xuất hợp lý; phát triển nhân lực; nghiên cứu thị trường; phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu; nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ; tăng cường hệ thống phân phối; áp dụng quy trình và tiêu chuẩn quản lý chất lượng tiên tiến; tăng cường hợp tác trong nước và quốc tế.

Các doanh nghiệp viễn thông đều tích cực nghiên cứu và thực hiện các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế của mình trên thị trường, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh trong ngành viễn thông ngày càng gay gắt. Theo tác giả Thái Linh (2019), cạnh tranh trên thị trường viễn thông Việt Nam rất sôi động, nhất là cuộc chiến giành thị phần giữa các nhà mạng lớn như Viettel, Mobifone, Vinaphone. Các mảng dịch vụ mới vẫn chưa thực sự chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của các nhà mạng. Ví dụ, doanh thu từ mảng dịch vụ số hiện chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ bé trong tổng doanh thu của các doanh nghiệp, nhưng dự báo, đây sẽ là lĩnh vực trụ cột, đóng vai trò quyết định giúp các doanh nghiệp cũng như đất nước bắt kịp đà phát triển của thế giới trong tương lai.

Cạnh tranh trong thời điểm hiện tại vẫn là các dịch vụ viễn thông truyền thống như thông tin di động, cố định băng rộng. Tác động của những chính sách đã ban hành, nhất là dịch vụ chuyển mạng giữ nguyên số (MNP) sẽ ảnh hưởng lớn đến các nhà mạng và khách hàng, làm biến đổi thị phần hiện tại của các nhà mạng, khách hàng dễ dàng lựa chọn các nhà mạng hơn. Theo thống kê của Cục viễn thông, đã có hàng triệu thuê bao tham gia sử dụng dịch vụ này và con số vẫn còn đang tiếp tục tăng lên. Điều đó khiến các nhà mạng phải chịu áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt nhằm giữ vững thị phần, đòi hỏi phải liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ, chú trọng công tác chăm sóc khách hàng, xây dựng các gói cước phù hợp từng đối tượng khách hàng…

Từ đó mở rộng nghiên cứu áp dụng cho lĩnh vực kinh doanh dịch vụ VTQT, hoàn thiện các yếu tố cấu thành để đánh giá toàn diện hơn. Bên cạnh đó, cuộc cách mạng số dù đang mang lại không ít cơ hội phát triển mới, nhưng đồng thời cũng sẽ tạo ra nhiều thách thức. Với sự phát triển ngày càng nhanh và mạnh mẽ của công nghệ, các doanh nghiệp phải luôn chủ động đẩy mạnh đổi mới sáng tạo, nghiên cứu phát triển để vươn lên đi đầu trong xu thế công nghệ mới, nhờ đó có thể bắt kịp và khai thác hiệu quả các cơ hội to lớn do cuộc cách mạng số mang lại.

Các nhà mạng Mobifone, Viettel, Vinaphone đều đã thử nghiệm 5G thành công. Theo Thái Linh (2019), cùng với dịch vụ chuyển mạng giữ số, nếu các nhà mạng triển khai 5G có hiệu quả sẽ là công cụ hữu hiệu để nâng cao chất lượng dịch vụ, thu hút sự quan tâm của khách hàng và mở rộng thị phần. Nhưng quá trình làm chủ công nghệ mới, nhất là phải cân đối hiệu quả đầu tư cho 5G trong bối cảnh hạ tầng 4G mới xây dựng và triển khai, chưa thể thu hồi vốn, cũng sẽ là bài toán đầy thách thức đối với mỗi nhà mạng.