Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, ngành viễn thông tại Việt Nam đang trải qua những biến đổi sâu sắc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường. Tổng Công ty Viễn thông II, một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại các công ty quản lý mạng viễn thông từ Bình Thuận đến Cà Mau, với mục tiêu giữ vững và phát triển vị thế trên thị trường dịch vụ điện thoại cố định và các dịch vụ giá trị gia tăng. Nghiên cứu này tập trung phân tích môi trường hoạt động của Tổng Công ty Viễn thông II trên địa bàn phía Nam, đặc biệt là tại Thành phố Hồ Chí Minh, nơi có sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp viễn thông.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến hoạt động của Tổng Công ty Viễn thông II, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất chiến lược phát triển đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dịch vụ điện thoại cố định và các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng điện thoại cố định, với dữ liệu thu thập từ năm 2001 đến 2006. Ý nghĩa nghiên cứu không chỉ mang tính khoa học trong việc áp dụng các công cụ hoạch định chiến lược mà còn có giá trị thực tiễn cao, giúp Tổng Công ty Viễn thông II thích ứng với môi trường cạnh tranh mới, nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong giai đoạn hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại nhằm phân tích và hoạch định chiến lược cho Tổng Công ty Viễn thông II. Hai lý thuyết trọng tâm được áp dụng gồm:

  1. Lý thuyết quản trị chiến lược của Fred R. David: Chiến lược được hiểu là phương tiện để đạt mục tiêu dài hạn, bao gồm xác định mục tiêu, lựa chọn phương án và phân bổ nguồn lực hiệu quả. Quy trình hoạch định chiến lược gồm phân tích môi trường, xác định mục tiêu, xây dựng và triển khai chiến lược.

  2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter: Phân tích môi trường vi mô qua các áp lực gồm đe dọa từ người mới gia nhập, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của khách hàng, đe dọa sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong ngành. Mô hình này giúp đánh giá vị thế cạnh tranh và xác định lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí thấp hoặc tính khác biệt sản phẩm.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: hoạch định chiến lược, môi trường vĩ mô và vi mô, ma trận SWOT, ma trận EFE (đánh giá yếu tố bên ngoài), ma trận IFE (đánh giá yếu tố bên trong), sơ đồ xương cá để xác định các yếu tố then chốt và chiến lược then chốt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác:

  • Nguồn dữ liệu:

    • Số liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát ý kiến khách hàng, phương pháp chuyên gia và điều tra thị trường do VNPT thực hiện năm 2006.
    • Số liệu thứ cấp: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT trên địa bàn phía Nam, niên giám thống kê, các văn bản pháp luật liên quan và các nguồn thông tin công khai khác.

  • Phương pháp phân tích:

    • Phân tích hệ thống và tổng hợp để đánh giá môi trường kinh doanh.
    • Phân tích thống kê mô tả, so sánh và suy luận logic để xử lý số liệu.
    • Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý dữ liệu khảo sát.
    • Áp dụng các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận SWOT, EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và sơ đồ xương cá để xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất chiến lược.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn từ năm 2001 đến 2006, với dự báo và hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2015.

Cỡ mẫu khảo sát khách hàng và chuyên gia được lựa chọn đại diện cho các nhóm đối tượng chính trong ngành viễn thông tại khu vực phía Nam, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tổng quan hoạt động và thị phần: VNPT chiếm 82,95% thị phần điện thoại cố định và 69% thị phần dịch vụ internet gián tiếp trên địa bàn phía Nam. Doanh thu và số lượng thuê bao tăng trưởng trung bình 5,2% mỗi năm trong giai đoạn 2001-2005, với năng suất lao động ngày càng cải thiện.

  2. Đánh giá chất lượng dịch vụ:

    • 99% khách hàng đánh giá tỷ lệ kết nối cuộc gọi thành công đạt yêu cầu, trong đó 73% đánh giá cao.
    • 95% khách hàng hài lòng về chất lượng âm thanh, với 62% đánh giá tốt.
    • 79% khách hàng hài lòng về dịch vụ thu cước, tuy nhiên chỉ 47% hài lòng về phương thức thanh toán.
    • 69% khách hàng hài lòng về thủ tục lắp đặt, 80% hài lòng về thủ tục hành chính.

  3. Nhân lực và trình độ: Tổng số nhân viên là 12.520 người, trong đó 35% có trình độ cao đẳng và đại học, 4% sau đại học. Đánh giá về trình độ chuyên môn và tính chuyên nghiệp của nhân viên đạt trên 70% hài lòng, nhưng thái độ nhiệt tình chỉ đạt khoảng 64-67%.

  4. Môi trường cạnh tranh và khách hàng: 95,9% khách hàng dự báo cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt trong 5 năm tới. 62,9% khách hàng toàn quốc hài lòng với dịch vụ điện thoại cố định của VNPT, riêng tại TP.HCM là 56,8%. Khách hàng doanh nghiệp lớn chiếm tỷ trọng doanh thu cao và có độ trung thành lớn (73%).

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Tổng Công ty Viễn thông II đang giữ vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực điện thoại cố định với thị phần chi phối và chất lượng dịch vụ được khách hàng đánh giá cao. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu và thuê bao còn khiêm tốn, phản ánh sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nhu cầu thị trường thay đổi nhanh chóng.

Chất lượng dịch vụ ổn định là điểm mạnh cốt lõi, nhưng các yếu tố như phương thức thanh toán chưa thuận tiện và thời gian chờ sửa chữa còn lâu đã ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Thái độ phục vụ của nhân viên tuy được đánh giá tích cực về chuyên môn nhưng cần cải thiện về sự nhiệt tình để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Môi trường bên ngoài với sự gia nhập của các doanh nghiệp viễn thông mới và xu hướng công nghệ hội tụ đòi hỏi Tổng Công ty Viễn thông II phải đổi mới chiến lược, tập trung phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng và đa dạng hóa sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt. Việc áp dụng mạng thế hệ mới NGN là bước đi phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng thuê bao, biểu đồ đánh giá mức độ hài lòng khách hàng theo từng tiêu chí, và bảng phân tích SWOT để minh họa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường phát triển dịch vụ giá trị gia tăng: Đẩy mạnh nghiên cứu và triển khai các dịch vụ mới trên nền tảng điện thoại cố định như VoIP, truyền hình tương tác, dịch vụ dữ liệu tốc độ cao nhằm thu hút nhóm khách hàng trẻ tuổi và doanh nghiệp. Mục tiêu tăng tỷ lệ sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng lên ít nhất 30% trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban R&D và Marketing Tổng Công ty.

  2. Cải thiện phương thức thanh toán và dịch vụ khách hàng: Triển khai các hình thức thanh toán đa dạng, tiện lợi như thanh toán trực tuyến, qua ngân hàng điện tử, đồng thời rút ngắn thời gian sửa chữa và nâng cao chất lượng xử lý khiếu nại. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về thanh toán lên trên 80% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Dịch vụ Khách hàng và Công nghệ Thông tin.

  3. Đào tạo nâng cao thái độ phục vụ nhân viên: Tổ chức các khóa huấn luyện về kỹ năng giao tiếp, thái độ phục vụ và nhận thức cạnh tranh cho toàn bộ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ giao dịch và kỹ thuật. Mục tiêu tăng tỷ lệ hài lòng về thái độ nhiệt tình lên trên 75% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Nhân sự và Đào tạo.

  4. Tăng cường hoạt động marketing và chiêu thị: Xây dựng các chương trình quảng bá thương hiệu, khuyến mại hấp dẫn và các gói dịch vụ đa dạng nhằm nâng cao nhận thức và thu hút khách hàng mới. Mục tiêu tăng doanh thu dịch vụ điện thoại cố định ít nhất 10% mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Ban Marketing và Bán hàng.

  5. Tối ưu hóa quản lý và ứng dụng công nghệ mới: Tiếp tục đầu tư nâng cấp mạng lưới NGN, áp dụng hệ thống quản lý thông tin hiện đại để nâng cao hiệu quả vận hành và đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường. Chủ thể thực hiện: Ban Công nghệ và Quản lý Mạng lưới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý Tổng Công ty Viễn thông II: Nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó xây dựng và điều chỉnh chiến lược phát triển phù hợp với môi trường cạnh tranh và xu hướng công nghệ.

  2. Các nhà hoạch định chính sách ngành viễn thông: Hiểu rõ tác động của chính sách pháp luật và môi trường kinh tế xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp viễn thông, hỗ trợ xây dựng các chính sách thúc đẩy phát triển ngành.

  3. Các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin: Tham khảo các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược và áp dụng công nghệ mới trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, viễn thông: Tài liệu tham khảo thực tiễn về quản trị chiến lược, phân tích môi trường và phát triển doanh nghiệp trong ngành viễn thông tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao Tổng Công ty Viễn thông II cần phát triển dịch vụ giá trị gia tăng?
    Dịch vụ giá trị gia tăng giúp tạo sự khác biệt sản phẩm, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và tăng doanh thu. Nghiên cứu cho thấy hơn 88% khách hàng quan tâm hoặc sẽ cân nhắc sử dụng các dịch vụ này, đặc biệt là nhóm khách hàng trẻ và doanh nghiệp.

  2. Làm thế nào để cải thiện sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ thanh toán?
    Cần triển khai các hình thức thanh toán đa dạng, tiện lợi như thanh toán trực tuyến, qua ngân hàng, đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ và thông tin minh bạch về cước phí. Hiện chỉ có 47% khách hàng hài lòng với phương thức thanh toán, do đó cải tiến là cần thiết.

  3. Chiến lược nào giúp Tổng Công ty Viễn thông II giữ vững thị phần trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt?
    Tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng, cải thiện trải nghiệm khách hàng và áp dụng công nghệ mới như mạng NGN để tạo lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt và hiệu quả vận hành.

  4. Vai trò của nhân lực trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Viễn thông II là gì?
    Nhân lực có trình độ chuyên môn cao và thái độ phục vụ nhiệt tình là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Đào tạo và nâng cao nhận thức cạnh tranh cho nhân viên là cần thiết để thích ứng với môi trường mới.

  5. Tác động của môi trường pháp lý và chính sách đến hoạt động của Tổng Công ty Viễn thông II như thế nào?
    Chính sách xóa bỏ độc quyền và quản lý giá cước của Nhà nước tạo ra môi trường cạnh tranh công bằng nhưng cũng đặt ra thách thức về giá cả và chất lượng dịch vụ. Doanh nghiệp phải tuân thủ quy định và đồng thời đổi mới để thích ứng và phát triển bền vững.

Kết luận

  • Tổng Công ty Viễn thông II giữ vị thế dẫn đầu với thị phần chi phối trong lĩnh vực điện thoại cố định tại khu vực phía Nam, đặc biệt tại TP.HCM.
  • Chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu là điểm mạnh cốt lõi, tuy nhiên cần cải thiện các khía cạnh như thanh toán, thái độ phục vụ và thời gian sửa chữa.
  • Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và xu hướng công nghệ hội tụ đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược, tập trung phát triển dịch vụ giá trị gia tăng và ứng dụng công nghệ mới.
  • Đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng sự hài lòng của khách hàng và phát triển bền vững đến năm 2015.
  • Khuyến nghị Tổng Công ty Viễn thông II triển khai các bước tiếp theo trong đào tạo nhân lực, cải tiến dịch vụ và tăng cường marketing để đạt được mục tiêu đề ra.

Call-to-action: Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành viễn thông nên áp dụng các kết quả và giải pháp nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.