CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Một số vấn đề lý luận 1. Khái niệm chiến lược Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược, các tác giả đưa ra những khái niệm khác nhau về chiến lược, như: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan"[6]. Theo Alfred Chandker thì "Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ.
Trong môi trường hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán. Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược"[17]; "Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó"[7].Glueck cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"[18]. Như vậy, dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì đều có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi 11 trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược.
Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược. Vấn đề không phải là chỉ có doanh nghiệp lớn mới cần có chiến lược còn các doanh nghiệp nhỏ thì không. Chúng ta cần phải xác định chắc chắn rằng bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào đều cần phải có chiến lược. Sự hiện diện của chiến lược chính thức trong doanh nghiệp không còn phải là mong muốn có hay không một chiến lược mà nó phụ thuộc căn bản vào việc nhận thức về vai trò của chiến lược cũng như kiến thức về khoa học chiến lược của các nhà quản lý doanh nghiệp.
Một câu hỏi được đặt ra với không ít các nhà quản lý là "Tại sao doanh nghiệp cần phải có chiến lược?" Để trả lời câu hỏi trên, Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và cả các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với một tổ chức nói chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng. Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép: + Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; + Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; + Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng mục tiêu đặt ra; + Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức[19]. Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng cần phải có chiến lược để xác lập định hướng lâu dài trong tương lai cho 12 doanh nghiệp, đồng thời thực hiện các kế hoạch để đạt vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp xấu thì doanh nghiệp cũng cần phải có chiến lược để có thể tồn tại và vượt qua những trở ngại của môi trường kinh doanh.
Như vậy vai trò cơ bản của chiến lược là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới các mục tiêu đã định. Các doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lược có thể vấp phải một số những sai sót nhất định hoặc thậm chí doanh nghiệp có điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có thể đạt được các mục tiêu đã định. Điều có thể rút ra từ nguyên tắc này là doanh nghiệp nào có chiến lược tốt hơn sẽ là doanh nghiệp thành công trên thị trường của mình. Hệ quả tiếp theo là doanh nghiệp nào có chiến lược rõ ràng sẽ có khả năng vượt trội hơn các doanh nghiệp không có chiến lược.
Porter, quan niệm về chiến lược ở đây không đơn thuần chỉ là thực hành tốt. Thực hành chiến lược không thể thu hẹp về hiệu quả tác nghiệp, mà vấn đề cơ bản của chiến lược là "nghĩ cho sâu" và "nhìn cho thấu". Tính ngẫu nhiên mà chúng ta thường quan niệm mang tính chất của sự "may mắn" chỉ là thứ yếu. "Làm đúng việc" (do the right things) có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với "làm việc đúng" (do things right)[8].
Một tư tưởng chiến lược đúng đắn đã có thể cho phép đánh giá sự thành công của một ý tưởng. Trên thực tế mức độ thành công của một công việc được thực hiện một cách có phương pháp chiến lược còn có thể cao hơn cả những gì dự định ban đầu. Nếu đúng như vậy thì thường đó là kết quả của một chiến lược suất sắc. Nhưng những thất bại vẫn có thể xảy ra đối với một doanh nghiệp có chiến lược rõ ràng.
Nguyên nhân của sự thất bại này có thể 13 là do có những bất cẩn trong tác nghiệp, hoặc cũng có thể là do chiến lược quá phức tạp gây ra những khó khăn trong việc thực hiện chiến lược và làm giảm hiệu quả tác nghiệp. Trong trường hợp này lại đổ lỗi cho hoạt động tác nghiệp. Do vậy, như M. Porter đã khẳng định: "chiến lược và hiệu quả tác nghiệp là hai yếu tố cơ bản đảm bảo sự thành công của một doanh nghiệp"[8].
Điều ghi nhớ là cho dù doanh nghiệp có bất cứ chiến lược gì cũng đều tốt hơn các doanh nghiệp không có chiến lược. Đôi khi những bước đi chậm nhưng vững chắc cũng tốt đối với doanh nghiệp. Không chỉ cần thiết nhìn xa về phía trước, mà phải nhìn cho thấu, tiến những bước ngắn để phản ứng trước những biến động của môi trường. Tính đến các yếu tố nội tại của tổ chức, là chiến lược cần thiết để tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp và tăng cường sự liên kết các hoạt động.
Nếu không có chiến lược, doanh nghiệp chỉ là sự tập hợp các cá nhân, mỗi người sẽ tiến hành công việc và tự thực hiện nhiệm vụ theo cách riêng của mình. Nhưng vấn đề cơ bản của tổ chức là việc xử lý công việc một cách tập thể và cách thức để liên kết các hoạt động cá nhân là chiến lược. Trên cơ sở định hướng đề ra, một chính sách hợp lý đối với một doanh nghiệp là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ chức cần làm và cách thức làm việc kết hợp để đạt được hiệu quả cao nhất. Các loại chiến lược Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau, cụ thể: - Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh + Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế 14 hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra[6]; + Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến[6]. - Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh + Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp[6]; + Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường[6]; + Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược[6]. - Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh + Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước[6]; + Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế[6].
- Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh + Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc[6]; 15 + Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm[6]; + Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp[6]; + Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý[4]. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 1. Vai trò yếu tố con người trong kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Ngày nay, trước sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học công nghệ và thông tin, sự giao lưu trí tuệ và tư tưởng liên minh kinh tế giữa các khu vực trên thế giới. Sự ra đời của nhiều công ty xuyên quốc gia đã tạo ra tốc độ tăng trưởng chưa từng thấy.
Tình hình đó đã dẫn đến sự quốc tế hoá kinh tế thế giới, gây nên những đảo lộn về chính trị xã hội sâu sắc mang tính toàn cầu và đang đi đến thiết lập một trật tự thế giới mới. Trong bối cảnh đó khu vực Châu Á - Thái Bình Dương đang nổi lên là khu vực kinh tế năng động nhất.