Luận văn thạc sĩ ueh chiến lược phát triển của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam giai đoạn 2010 2015

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam giai đoạn 2010-2015, cung cấp cái nhìn sâu sắc.

• Tác giả: Lê Nguyên Thiện
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Quang Thu
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam Giai Đoạn 2010 - 2015
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: TP.HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Quản trị chiến lược
• 1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.3. Qui trình xây dựng chiến lược phát triển
• 1.4. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược phát triển
• 1.5. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
• 2.1. Tổng quan về NH đầu tư & phát triển VN
• 2.2. Đặc điểm kinh doanh của BIDV
• 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV
• 2.4. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của BIDV
• 2.4.1. Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô
• 2.4.2. Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô
• 2.4.3. Xác định cơ hội và thách thức cho BIDV
• 2.5. Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của BIDV
• 2.5.1. Các yếu của môi trường nội bộ
• 2.5.2. Xác định điểm mạnh và yếu của BIDV
• 2.6. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BIDV GIAI ĐOẠN 2010 ĐẾN 2015
• 3.1. Mục tiêu phát triển của BIDV đến năm 2015
• 3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển BIDV đến 2015
• 3.2.1. Cơ sở để xây dựng chiến lược
• 3.2.2. Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT
• 3.2.3. Giải pháp tổng thể cho chiến lược
• 3.2.3.1. Nâng cao năng lực tài chính
• 3.2.3.2. Nguồn nhân lực
• 3.2.3.3. Giải pháp về mạng lưới và kênh phân phối
• 3.2.3.4. Giải pháp về công nghệ
• 3.2.3.5. Giải pháp hoàn thiện và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng
• 3.2.3.6. Hoàn thiện chính sách marketing
• 3.2.3.7. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro của BIDV
• 3.3. Đối với Nhà nước
• 3.4. Đối với Ngân hàng nhà nước
• 3.5. Kết luận chương 3

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Đầu Tư Việt Nam

Chiến lược phát triển ngân hàng đầu tư tại Việt Nam giai đoạn 2010-2015 đã được xác định là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã đóng vai trò chủ chốt trong việc cung cấp vốn cho các dự án lớn, hỗ trợ doanh nghiệp và thúc đẩy đầu tư nước ngoài. Sự phát triển này không chỉ giúp BIDV củng cố vị thế của mình mà còn góp phần vào sự ổn định của nền kinh tế Việt Nam.

1.1. Định Nghĩa Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng

Chiến lược phát triển ngân hàng là kế hoạch tổng thể nhằm nâng cao năng lực tài chính, mở rộng thị trường và cải thiện dịch vụ. Điều này bao gồm việc áp dụng các chính sách tài chính phù hợp và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

1.2. Vai Trò Của Ngân Hàng Đầu Tư Trong Kinh Tế

Ngân hàng đầu tư không chỉ cung cấp vốn mà còn đóng vai trò tư vấn cho các doanh nghiệp trong việc thực hiện các dự án lớn. Sự hỗ trợ này giúp tăng cường khả năng cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển bền vững của nền kinh tế.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Đầu Tư

Trong giai đoạn 2010-2015, BIDV đã phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng nước ngoài ngày càng gia tăng. Điều này đòi hỏi BIDV phải có những chiến lược phát triển linh hoạt và hiệu quả hơn để duy trì vị thế của mình trên thị trường.

2.1. Cạnh Tranh Từ Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại cổ phần đã tạo ra áp lực lớn lên BIDV. Các ngân hàng này thường có chiến lược phục vụ khách hàng tốt hơn và linh hoạt hơn trong việc cung cấp sản phẩm.

2.2. Thay Đổi Trong Chính Sách Tài Chính

Chính sách tài chính của Nhà nước có thể ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng. Sự thay đổi này có thể tạo ra những khó khăn trong việc huy động vốn và quản lý rủi ro.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng

Để xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả, BIDV cần áp dụng các phương pháp phân tích SWOT và PEST. Những phương pháp này giúp ngân hàng xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.

3.1. Phân Tích SWOT Trong Chiến Lược

Phân tích SWOT giúp BIDV nhận diện các điểm mạnh như mạng lưới chi nhánh rộng lớn và điểm yếu như công nghệ chưa hiện đại. Điều này cho phép ngân hàng có những điều chỉnh phù hợp trong chiến lược phát triển.

3.2. Ứng Dụng Phân Tích PEST

Phân tích PEST giúp BIDV hiểu rõ hơn về các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng. Từ đó, ngân hàng có thể điều chỉnh chiến lược để phù hợp với bối cảnh hiện tại.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Về Chiến Lược Phát Triển

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các chiến lược phát triển hiệu quả đã giúp BIDV tăng trưởng mạnh mẽ trong giai đoạn 2010-2015. Ngân hàng đã mở rộng thị phần và cải thiện chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao uy tín trên thị trường.

4.1. Tăng Trưởng Về Thị Phần

BIDV đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể về thị phần trong lĩnh vực cho vay và huy động vốn. Điều này cho thấy chiến lược phát triển đã mang lại hiệu quả tích cực.

4.2. Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ

Chất lượng dịch vụ của BIDV đã được cải thiện rõ rệt, nhờ vào việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ của ngân hàng.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Đầu Tư

Chiến lược phát triển ngân hàng đầu tư tại Việt Nam giai đoạn 2010-2015 đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, BIDV cần tiếp tục đổi mới và cải tiến các chiến lược của mình.

5.1. Định Hướng Tương Lai

BIDV cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị trường.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Đổi Mới

Đổi mới công nghệ và cải tiến quy trình làm việc sẽ là yếu tố quyết định giúp BIDV duy trì vị thế cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, ngành ngân hàng Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội mới. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong năm ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực đầu tư và phát triển kinh tế. Từ năm 2004 đến 2009, tổng nguồn vốn của BIDV tăng từ 61.665 tỷ đồng lên 165.103 tỷ đồng, tương đương mức tăng trưởng 32,5% năm 2009, trong đó vốn huy động chiếm khoảng 73% tổng nguồn vốn. Tuy nhiên, sự trỗi dậy của các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) và ngân hàng nước ngoài đã làm thị phần của BIDV bị chia sẻ đáng kể.

Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển của BIDV giai đoạn 2010-2015 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Mục tiêu cụ thể là phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá thực trạng hoạt động của BIDV, từ đó đề xuất các phương án chiến lược phù hợp. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong hệ thống BIDV trên toàn quốc, với dữ liệu thu thập từ báo cáo thường niên, số liệu thống kê ngành và ý kiến chuyên gia. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế của BIDV trên thị trường tài chính Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, trong đó nổi bật là mô hình “5 áp lực cạnh tranh” của Michael Porter, giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của BIDV như áp lực từ đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm năng. Bên cạnh đó, mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng, bao gồm ba giai đoạn: xây dựng và phân tích chiến lược, thực hiện chiến lược, và kiểm tra đánh giá chiến lược. Các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, ma trận EFE (đánh giá yếu tố bên ngoài), ma trận IFE (đánh giá yếu tố bên trong), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận QSPM (định lượng lựa chọn chiến lược) được sử dụng để hệ thống hóa và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng.

Các khái niệm chính bao gồm: quản trị chiến lược, môi trường kinh doanh (vĩ mô và vi mô), năng lực cạnh tranh, chiến lược phát triển, và quản trị rủi ro. Lý thuyết về chuỗi giá trị cũng được vận dụng để xác định các hoạt động tạo ra lợi thế cạnh tranh cho BIDV.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính của luận văn là số liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên của BIDV, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, niên giám thống kê ngành ngân hàng, cùng các tài liệu chuyên ngành và nghiên cứu học thuật. Ngoài ra, phương pháp xin ý kiến chuyên gia được áp dụng với 30 chuyên gia trong lĩnh vực tài chính ngân hàng nhằm đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường và nội bộ.

Phương pháp phân tích bao gồm: phân tích định tính và định lượng, sử dụng các ma trận chiến lược để tổng hợp và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng. Cỡ mẫu dữ liệu lớn, bao gồm số liệu tài chính từ năm 2004 đến 2009 và ý kiến chuyên gia, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy. Quá trình nghiên cứu diễn ra trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến 2010, tập trung phân tích dữ liệu lịch sử và dự báo chiến lược cho giai đoạn 2010-2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Nguồn vốn và huy động vốn tăng trưởng mạnh: Tổng nguồn vốn của BIDV đạt 165.103 tỷ đồng năm 2009, tăng 32,5% so với năm trước; vốn huy động đạt 121.665 tỷ đồng, tăng 38%. Vốn huy động từ cá nhân và tổ chức chiếm khoảng 73% tổng nguồn vốn, thể hiện sự ổn định và đa dạng nguồn vốn.

2. Tăng trưởng tín dụng ổn định và kiểm soát rủi ro: Dư nợ tín dụng đến cuối năm 2009 đạt 95.324 tỷ đồng, tăng 14,1% so với năm 2008, phù hợp với chỉ đạo kiểm soát tăng trưởng và rủi ro của Ngân hàng Nhà nước. BIDV tập trung cho vay trung và dài hạn vào các doanh nghiệp có hiệu quả và sản phẩm thiết yếu.

3. Mạng lưới rộng khắp và dịch vụ đa dạng: BIDV có 102 chi nhánh cấp 1 trên toàn quốc, cùng với mạng lưới phòng giao dịch và điểm giao dịch, tạo thuận lợi cho phát triển dịch vụ. Thu dịch vụ ròng năm 2009 đạt 573,7 tỷ đồng, tăng 92% so với năm 2008, trong đó thu phí bảo lãnh tăng 49%, thu từ dịch vụ thanh toán tăng 36%.

4. Lợi thế cạnh tranh về nguồn vốn giá rẻ và uy tín thương hiệu: BIDV có nguồn vốn giá rẻ nhờ uy tín Nhà nước, thu hút vốn ODA và tiền gửi thanh toán từ các tập đoàn lớn. Chỉ số ROA và ROE của BIDV tương đối cao so với các ngân hàng lớn khác, thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản và vốn chủ sở hữu.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng nguồn vốn và tín dụng của BIDV phản ánh khả năng huy động và quản lý tài chính hiệu quả trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các NHTMCP và ngân hàng nước ngoài. Mạng lưới rộng lớn giúp BIDV tiếp cận đa dạng khách hàng, đồng thời phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại như thẻ, thanh toán quốc tế và ngân hàng điện tử, góp phần nâng cao doanh thu dịch vụ.

Tuy nhiên, BIDV cũng đối mặt với thách thức từ sự phát triển nhanh của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các NHTMCP với chiến lược kinh doanh linh hoạt và dịch vụ khách hàng tốt hơn. Việc duy trì lợi thế về nguồn vốn giá rẻ và uy tín thương hiệu là yếu tố then chốt để BIDV giữ vững vị thế. Kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy BIDV đứng sau Vietcombank và Agribank về tổng tài sản và mạng lưới, nhưng có lợi thế về chất lượng dịch vụ và nguồn nhân lực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng nguồn vốn, biểu đồ thị phần tín dụng và ma trận SWOT để minh họa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của BIDV. So sánh với các nghiên cứu ngành cho thấy BIDV cần đẩy mạnh đổi mới công nghệ và nâng cao năng lực quản trị rủi ro để thích ứng với môi trường kinh doanh biến động.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao năng lực tài chính: Tăng cường huy động vốn giá rẻ từ các nguồn trong và ngoài nước, phát hành trái phiếu quốc tế trong vòng 2 năm tới nhằm bổ sung vốn trung và dài hạn. Chủ thể thực hiện là Ban Tổng giám đốc và phòng Tài chính BIDV.

2. Phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản trị rủi ro cho cán bộ nhân viên, đặc biệt trong lĩnh vực tín dụng và công nghệ thông tin, với kế hoạch triển khai trong 3 năm. Phòng Nhân sự phối hợp với các trung tâm đào tạo chuyên ngành chịu trách nhiệm.

3. Mở rộng và hoàn thiện mạng lưới, kênh phân phối: Tăng cường phát triển các điểm giao dịch tự động, ngân hàng điện tử và mở rộng mạng lưới chi nhánh tại các tỉnh thành trọng điểm trong vòng 5 năm. Ban Chiến lược và Ban Công nghệ thông tin phối hợp thực hiện.

4. Đổi mới công nghệ và sản phẩm dịch vụ: Đầu tư hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, tiện ích, đáp ứng nhu cầu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Thời gian thực hiện dự kiến 3 năm, do Ban Công nghệ và Ban Marketing chủ trì.

5. Hoàn thiện chính sách marketing và nâng cao quản trị rủi ro: Xây dựng chiến lược marketing đồng bộ, tăng cường quản lý rủi ro tín dụng và thanh khoản, đảm bảo an toàn hoạt động ngân hàng. Triển khai liên tục trong giai đoạn 2010-2015, do Ban Marketing và Ban Quản trị rủi ro phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý ngân hàng: Giúp hiểu rõ về quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập, từ đó áp dụng vào quản trị và hoạch định chiến lược tại các tổ chức tín dụng.

2. Chuyên gia tư vấn tài chính và chiến lược: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để tư vấn cho các ngân hàng và doanh nghiệp tài chính trong việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính Ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về phương pháp nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách: Giúp đánh giá tác động của các chính sách tài chính, pháp luật đến hoạt động ngân hàng, từ đó đề xuất các giải pháp hỗ trợ phát triển ngành ngân hàng quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược phát triển BIDV giai đoạn 2010-2015 tập trung vào những nội dung chính nào?
   Chiến lược tập trung vào nâng cao năng lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực, mở rộng mạng lưới và kênh phân phối, đổi mới công nghệ và sản phẩm dịch vụ, cùng với hoàn thiện chính sách marketing và quản trị rủi ro nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh.

2. BIDV có lợi thế cạnh tranh nào so với các ngân hàng khác?
   BIDV có nguồn vốn giá rẻ nhờ uy tín Nhà nước, mạng lưới chi nhánh rộng khắp, đội ngũ nhân lực kinh nghiệm, cùng với khả năng huy động vốn và quản lý rủi ro hiệu quả, giúp duy trì vị thế trên thị trường.

3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Luận văn sử dụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên, số liệu thống kê ngành, kết hợp với phương pháp xin ý kiến chuyên gia và phân tích định tính, định lượng qua các ma trận chiến lược như SWOT, EFE, IFE, QSPM.

4. Những thách thức lớn nhất mà BIDV phải đối mặt trong giai đoạn nghiên cứu là gì?
   Thách thức gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng nước ngoài, áp lực đổi mới công nghệ, quản trị rủi ro trong bối cảnh thị trường tài chính biến động, cùng với yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động.

5. Làm thế nào BIDV có thể tận dụng cơ hội từ hội nhập kinh tế quốc tế?
   BIDV cần đẩy mạnh đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực quản trị, phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng, mở rộng mạng lưới và hợp tác quốc tế để tận dụng các cơ hội từ thị trường tài chính toàn cầu và thu hút vốn đầu tư nước ngoài.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết quản trị chiến lược và áp dụng vào phân tích thực trạng, môi trường kinh doanh của BIDV giai đoạn 2010-2015.
• Phân tích chi tiết các yếu tố nội bộ và bên ngoài giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của BIDV.
• Đề xuất các giải pháp chiến lược toàn diện nhằm nâng cao năng lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực, đổi mới công nghệ và hoàn thiện mạng lưới dịch vụ.
• Kết quả nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao, hỗ trợ BIDV trong việc xây dựng và triển khai chiến lược phát triển bền vững.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, giám sát và đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược, đồng thời điều chỉnh phù hợp với biến động thị trường.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của BIDV trong giai đoạn hội nhập sâu rộng!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo.

Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của doanh nghiệp khi quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới. Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi.

Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Vì vậy, trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Thứ đến, chiến lược doanh nghiệp bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. Chiến lược của doanh nghiệp phải LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường.Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược của trường Đại học Harvard danh tiếng, năm 1996, đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo: “Chiến lược là gì?” ông cho rằng: • Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.

• Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. • Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty. [21, p25] Trên thế giới từ những năm 80 đến nay, do môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh nên thuật ngữ chiến lược đã được hiểu theo nghĩa ngày càng rộng của các khoa quản trị kinh doanh ở các trường Đại học và đó cũng là một lĩnh vực kiến thức không thể thiếu được của nhà quản lý. Tại Việt Nam, khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược doanh nghiệp ngày càng được quan tâm nhiều hơn nhưng cũng chỉ là những bước sơ khai.

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau: - Theo Fred R. David: “Chiến lược là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. - Theo các tác giả Garry D.Arold và Bobby R.Bizzell: “Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 ra của tổ chức.

Do đó, quản trị chiến lược có bốn chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển), kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh. Mối quan hệ chặt chẽ giữa chúng được thể hiện trong sơ đồ sau: Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của quản trị chiến lược HOẠCH ĐỊNH Thiết lập các mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu KIỂM SOÁT TỔ CHỨC Kiểm tra đánh giá Xác định, phân các hoạt động nhằm bổ và sắp dếp lại đạt mục tiêu nguồn lực LÃNH ĐẠO Gây ảnh hưởng đến người khác, cùng làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức Nguồn: Đào Duy Huân (2007) Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến lược một cách chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh. Các công trình nghiên cứu của M. Porter (Đại học Harvard) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một qui trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh.

Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác biệt hóa, và trọng tâm hóa. Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu một lĩnh vực hoạt động và phát triển. Khái niệm mới “chuỗi giá trị” giúp các các doanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình. Với quan niệm gắn hoạt LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của quản trị chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ” Quản trị chiến lược” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là: (1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp. (2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter Khả Các đối thủ tiềm ẩn mới năng ép giá từ nhà Nguy cơ có các đối cung thủ cạnh tranh mới cấp Nhà Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Người cung mua Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cấp hiện có trong ngành Khả năng ép giá Nguy cơ do các sản từ phẩm dịch vụ thay người thế mới mua Hàng thay thế Nguồn: Dương Ngọc Dũng (2006) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Phân loại chiến lược Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược làm hai loại: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

Chiến lược bộ phận: gồm các chiến lược chức năng như: Chiến lược sản phẩm; Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực;… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết nhau thành một chiến lược cụ thể: Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có một chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định [4, p 36]. Những lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định. Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được các cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp. Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh.

Quản trị chiến lược cũng có những hạn chế nhất định. Đó là: Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược; Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại. Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn. Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp.

Các giai đoạn của quản trị chiến lược Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1. • Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. • Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp.