Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá là một trong những thị trường năng động với tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 15,5%/năm trong giai đoạn 2010-2016. Quy mô dân số trên 90 triệu người, mức thu nhập bình quân đầu người đạt 2.215 USD năm 2016 cùng với tốc độ đô thị hóa nhanh chóng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển mạng lưới bán lẻ hiện đại. Dự báo đến năm 2020, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng sẽ đạt khoảng 179 tỷ USD, trong đó bán lẻ hiện đại chiếm trên 45%.

Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) là doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực thương mại với mô hình công ty mẹ - công ty con, có trên 40 đơn vị thành viên và gần 6.000 cán bộ công nhân viên. Hapro đã phát triển mạng lưới bán lẻ gồm 32 siêu thị, cửa hàng tiện ích và 88 cửa hàng chuyên doanh tại Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng phát triển mạng lưới bán lẻ của Hapro trong giai đoạn 2006-2016, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả và mở rộng mạng lưới trong giai đoạn 2017-2020.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp nhà nước nâng cao năng lực cạnh tranh, thích ứng với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế và phát triển bền vững trong bối cảnh thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng cạnh tranh khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về phát triển mạng lưới bán lẻ, bao gồm:

  • Khái niệm bán lẻ và mạng lưới bán lẻ: Bán lẻ là hoạt động bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nhằm mục đích tiêu dùng cá nhân. Mạng lưới bán lẻ là tập hợp các cơ sở bán lẻ thuộc sở hữu và quản lý của một doanh nghiệp nhằm phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng.

  • Phân loại mạng lưới bán lẻ: Bao gồm bán lẻ truyền thống và bán lẻ hiện đại. Mạng lưới bán lẻ hiện đại gồm các loại hình như siêu thị, cửa hàng tiện ích, cửa hàng chuyên doanh, đại siêu thị và trung tâm thương mại.

  • Phát triển mạng lưới bán lẻ: Được hiểu là quá trình gia tăng cả về chiều rộng (số lượng, quy mô cơ sở bán lẻ) và chiều sâu (chất lượng, hiệu quả hoạt động, cơ cấu mạng lưới). Các tiêu chí đánh giá bao gồm tỷ lệ tăng trưởng số lượng cơ sở, diện tích kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu loại hình và hiệu quả sử dụng lao động.

  • Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển mạng lưới bán lẻ: Bao gồm các yếu tố nội bộ như chiến lược phát triển, vốn, con người, công nghệ và quản trị doanh nghiệp; và các yếu tố bên ngoài như môi trường chính trị - pháp luật, kinh tế, xã hội, công nghệ, hạ tầng và cạnh tranh ngành theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter.

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu: Nghiên cứu sử dụng chủ yếu số liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo thường niên, báo cáo kế hoạch và kiểm điểm công tác phát triển mạng lưới bán lẻ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội giai đoạn 2006-2016; các báo cáo tổng hợp của Bộ Công Thương, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Phòng Công nghiệp và Thương mại Việt Nam (VCCI), Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam (AVR).

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp số liệu, phân tích so sánh - đối chiếu và quy nạp để đánh giá sự phát triển mạng lưới bán lẻ theo chiều rộng và chiều sâu. Các chỉ tiêu định lượng được tính toán bao gồm tỷ lệ tăng trưởng số lượng địa điểm, diện tích kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận, doanh thu bình quân trên lao động và trên mét vuông sàn kinh doanh.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: Nghiên cứu tập trung vào toàn bộ mạng lưới bán lẻ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội và các công ty thành viên có vốn góp của Tổng công ty trong giai đoạn 2006-2016, đảm bảo tính toàn diện và đại diện cho thực trạng phát triển mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp.

  • Timeline nghiên cứu: Phân tích dữ liệu trong giai đoạn 2006-2016 để đánh giá thực trạng, từ đó đề xuất giải pháp phát triển mạng lưới bán lẻ cho giai đoạn 2017-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phát triển mạng lưới theo chiều rộng:

    • Số lượng địa điểm bán lẻ của Hapro tăng từ 117 điểm năm 2006 lên 151 điểm năm 2012, đạt mức tăng trưởng trung bình khoảng 5%/năm trong giai đoạn này. Tuy nhiên, từ năm 2013 đến 2016, số lượng địa điểm giảm xuống còn 120 điểm, tương ứng mức giảm gần 20% so với đỉnh điểm.
    • Diện tích kinh doanh mạng lưới bán lẻ cũng tăng mạnh trong giai đoạn 2006-2012, với diện tích siêu thị và cửa hàng tiện ích tăng trên 60%, nhưng sau đó giảm nhẹ do cạnh tranh và suy thoái kinh tế.
    • Doanh thu mạng lưới bán lẻ tăng từ khoảng 615 tỷ đồng năm 2007 lên gần 1.200 tỷ đồng năm 2012, đạt mức tăng trưởng bình quân trên 15%/năm. Tuy nhiên, từ 2013 trở đi, doanh thu có xu hướng giảm nhẹ do sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà bán lẻ nước ngoài.

  2. Phát triển mạng lưới theo chiều sâu:

    • Cơ cấu mạng lưới bán lẻ có sự chuyển dịch rõ rệt theo hướng tăng tỷ trọng siêu thị và cửa hàng tiện ích từ 7,6% năm 2006 lên 31% năm 2012, thể hiện sự hiện đại hóa mạng lưới. Tuy nhiên, tỷ trọng này giảm nhẹ xuống còn khoảng 27-28% trong giai đoạn 2015-2016 do áp lực cạnh tranh.
    • Hiệu quả kinh doanh mạng lưới bán lẻ được cải thiện qua các năm, với lợi nhuận toàn mạng lưới tăng từ 6,3 tỷ đồng năm 2007 lên 22 tỷ đồng năm 2013. Lợi nhuận của chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích chuyển từ âm sang dương từ năm 2010, đạt đỉnh 8,5 tỷ đồng năm 2013.
    • Doanh thu bình quân trên mét vuông sàn kinh doanh của chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích tăng từ 14 triệu đồng/m2 năm đầu hoạt động lên 35,5 triệu đồng/m2 năm 2016, cho thấy sự nâng cao hiệu quả sử dụng diện tích kinh doanh.

  3. Nhân tố ảnh hưởng đến phát triển mạng lưới:

    • Nội bộ doanh nghiệp: Chiến lược phát triển tập trung vào mở rộng chuỗi siêu thị và cửa hàng tiện ích, đầu tư công nghệ quản lý, nâng cao chất lượng nhân lực và quản trị doanh nghiệp.
    • Bên ngoài: Môi trường kinh tế vĩ mô thuận lợi với tốc độ tăng trưởng tiêu dùng cá nhân trên 10%/năm, tuy nhiên cạnh tranh từ các tập đoàn bán lẻ nước ngoài như Metro, Lotte, Aeon, FamilyMart ngày càng gay gắt. Môi trường pháp luật và hạ tầng thương mại cũng có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động phát triển mạng lưới.

Thảo luận kết quả

Sự phát triển mạng lưới bán lẻ của Hapro trong giai đoạn 2006-2016 phản ánh xu hướng hiện đại hóa và mở rộng quy mô phù hợp với sự phát triển chung của thị trường bán lẻ Việt Nam. Giai đoạn 2006-2012 là thời kỳ tăng trưởng mạnh mẽ về số lượng địa điểm, diện tích và doanh thu, nhờ tập trung nguồn lực phát triển chuỗi siêu thị và cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapromart.

Tuy nhiên, từ năm 2013, sự suy giảm số lượng địa điểm và doanh thu phần nào phản ánh tác động của suy thoái kinh tế và sự cạnh tranh quyết liệt từ các nhà bán lẻ nước ngoài với mô hình kinh doanh hiện đại, vốn đầu tư lớn và chiến lược giá cạnh tranh. Điều này cũng phù hợp với các nghiên cứu trước đây về áp lực cạnh tranh trong ngành bán lẻ hiện đại tại Việt Nam.

Hiệu quả kinh doanh được cải thiện qua các năm, đặc biệt là doanh thu bình quân trên diện tích sàn kinh doanh tăng gần gấp đôi trong vòng 10 năm, cho thấy Hapro đã nâng cao năng suất sử dụng tài sản và quản lý hiệu quả hơn. Tuy nhiên, lợi nhuận của chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích vẫn còn hạn chế, cần có các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng số lượng địa điểm, doanh thu theo năm, cơ cấu tỷ trọng loại hình bán lẻ và biểu đồ lợi nhuận để minh họa rõ nét xu hướng phát triển và những thách thức của mạng lưới bán lẻ Hapro.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh

    • Định hướng mở rộng mạng lưới siêu thị và cửa hàng tiện ích tại các khu vực đô thị mới và các tỉnh phía Bắc trong giai đoạn 2017-2020.
    • Tăng tỷ trọng bán lẻ hiện đại lên trên 35% tổng mạng lưới, đồng thời duy trì và phát triển các cửa hàng chuyên doanh có lợi thế địa phương.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Tổng công ty và các công ty thành viên.

  2. Đổi mới cơ chế quản lý hệ thống bán lẻ

    • Áp dụng hệ thống quản lý hiện đại, chuẩn hóa quy trình vận hành, nâng cao năng lực quản trị chuỗi cung ứng và logistics.
    • Tăng cường đào tạo nhân lực, xây dựng đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, linh hoạt thích ứng với thị trường.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Quản trị nhân sự, Trung tâm Nghiên cứu phát triển.

  3. Giải pháp marketing và chăm sóc khách hàng

    • Triển khai các chương trình khuyến mãi, giảm giá định kỳ, xây dựng hệ thống thẻ khách hàng thân thiết, tích điểm và ưu đãi đặc biệt.
    • Tăng cường quảng bá thương hiệu Hapromart qua các kênh truyền thông hiện đại và mạng xã hội.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Thương hiệu và Marketing.

  4. Tăng cường huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả

    • Đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư, tận dụng các chính sách hỗ trợ của Nhà nước và các tổ chức tài chính.
    • Quản lý chi phí đầu tư, tối ưu hóa sử dụng vốn để giảm áp lực tài chính và chi phí lãi vay.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Tài chính Kế toán và Kiểm toán.

  5. Hoàn thiện chính sách sản phẩm và nguồn hàng

    • Đa dạng hóa sản phẩm, tập trung vào các mặt hàng thiết yếu, hàng Việt Nam chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.
    • Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp, đàm phán giá cả và điều kiện thanh toán thuận lợi.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Đối ngoại, Trung tâm Nghiên cứu phát triển.

  6. Ứng dụng công nghệ trong quản lý và kinh doanh

    • Áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý kho, bán hàng, thanh toán và chăm sóc khách hàng.
    • Phát triển kênh thương mại điện tử kết hợp với mạng lưới bán lẻ truyền thống.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin, Ban Thương hiệu và Marketing.

  7. Đẩy mạnh liên minh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước

    • Hợp tác với các nhà bán lẻ, nhà cung cấp lớn để mở rộng mạng lưới và nâng cao năng lực cạnh tranh.
    • Tận dụng kinh nghiệm và nguồn lực từ các đối tác quốc tế để nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Đối ngoại, Ban Lãnh đạo Tổng công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp bán lẻ

    • Hỗ trợ xây dựng chiến lược phát triển mạng lưới bán lẻ, nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập.

  2. Các nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý nhà nước

    • Cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chính sách phát triển ngành bán lẻ, hỗ trợ doanh nghiệp nhà nước và thúc đẩy phát triển thị trường bán lẻ hiện đại.

  3. Các nhà nghiên cứu và học viên ngành kinh tế phát triển, quản trị kinh doanh

    • Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và kết quả thực tiễn về phát triển mạng lưới bán lẻ tại Việt Nam.

  4. Các nhà đầu tư và đối tác kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ

    • Hiểu rõ thực trạng, tiềm năng và thách thức của mạng lưới bán lẻ doanh nghiệp nhà nước để đưa ra quyết định đầu tư và hợp tác phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Mạng lưới bán lẻ hiện đại khác gì so với mạng lưới truyền thống?
    Mạng lưới bán lẻ hiện đại sử dụng phương thức tự phục vụ, đa dạng chủng loại hàng hóa, quy mô lớn và áp dụng công nghệ quản lý tiên tiến, trong khi mạng lưới truyền thống thường nhỏ lẻ, phục vụ cá nhân và ít đa dạng sản phẩm.

  2. Tại sao phát triển mạng lưới bán lẻ theo chiều sâu lại quan trọng?
    Phát triển theo chiều sâu giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, hiệu quả kinh doanh và sự bền vững của mạng lưới, không chỉ tập trung vào mở rộng quy mô mà còn cải thiện cơ cấu và năng lực cạnh tranh.

  3. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến sự phát triển mạng lưới bán lẻ của Hapro?
    Các yếu tố nội bộ như chiến lược phát triển, vốn, công nghệ và quản trị doanh nghiệp; cùng với các yếu tố bên ngoài như môi trường kinh tế, cạnh tranh ngành và chính sách pháp luật.

  4. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới bán lẻ?
    Cần hoàn thiện quản lý chuỗi cung ứng, áp dụng công nghệ thông tin, đa dạng hóa sản phẩm, tăng cường marketing và chăm sóc khách hàng, đồng thời tối ưu hóa chi phí vận hành.

  5. Hapro có thể học hỏi gì từ các tập đoàn bán lẻ quốc tế?
    Hapro có thể áp dụng mô hình phát triển chuỗi cửa hàng nhanh, chiến lược giá cạnh tranh, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, cũng như tăng cường liên kết với các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Kết luận

  • Mạng lưới bán lẻ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội đã phát triển mạnh mẽ về quy mô và chất lượng trong giai đoạn 2006-2012, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  • Từ năm 2013, mạng lưới gặp phải thách thức do suy thoái kinh tế và cạnh tranh gay gắt từ các nhà bán lẻ nước ngoài, dẫn đến giảm số lượng địa điểm và doanh thu.
  • Hiệu quả sử dụng tài sản và năng suất lao động được cải thiện rõ rệt, thể hiện qua doanh thu bình quân trên mét vuông sàn kinh doanh tăng gần gấp đôi trong 10 năm.
  • Các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài đều ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển mạng lưới, đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới quản trị và chiến lược kinh doanh.
  • Đề xuất các giải pháp đồng bộ về kế hoạch phát triển, quản lý, marketing, vốn, công nghệ và liên kết đối tác nhằm nâng cao hiệu quả và mở rộng mạng lưới bán lẻ trong giai đoạn 2017-2020.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng của Tổng công ty cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá, điều chỉnh chiến lược để thích ứng với biến động thị trường. Để biết thêm chi tiết và hỗ trợ tư vấn, liên hệ Trung tâm Nghiên cứu Phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội.