phần mở đầu, kết luận thì luận văn bao gồm 3 chƣơng: - Chƣơng I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc công ty; - Chƣơng II: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lƣợc tại công ty TNHH một thành viên cao su Chƣ Mom Ray; - Chƣơng III: Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty TNHH một thành viên cao su Chƣ Mom Ray. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu Bài viết “ Lý thuyết dựa vào nguồn lực của lợi thế cạnh tranh: Cách thức thực hiện chiến lƣợc ( The resource – based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation)” của Robert M. Grant, đăng trên California management review, spring 1991. Trong bài viết này, cách tiếp cận về cách thức định hƣớng và xây dựng chiến lƣợc về cơ bản không khác xa nhiều so với nhiều tác giả viết về chiến lƣợc khác.
Grant đƣa ra định nghĩa về chiến lƣợc là: “Chiến lược là sự phù hợp mà tổ chức tạo ra giữa các nguồn lực, kỹ năng bên trong và những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài”. Tuy nhiên trong cách tiếp cận về nền tảng để xây dựng chiến lƣợc cho công ty thì ông cho rằng việc dựa vào các phân tích những sự thay đổi của môi trƣờng nhiều quá là không bền vững cho một chiến lƣợc tốt đối với công ty vì môi trƣờng là cái luôn thay đổi và thậm chí trong điều kiện ngày nay nó 4 thay đổi rất nhanh mà có thể công ty không thể dự đoán trƣớc đƣợc. Chính vì vậy, nguồn lực và khả năng của công ty có thể là nền tảng ổn định hơn rất nhiều để nhận dạng doanh nghiệp và làm căn cứ bền vững hơn trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Trong bài viết này, Robert M.
Grant cũng phân biệt rõ ràng giữa nguồn lực và khả năng của một công ty. Nguồn lực là đầu vào sử dụng trong quá trình sản xuất – chúng là các đơn vị cơ bản của phân tích. Có 6 nhóm nguồn lực chính: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực con ngƣời, nguồn lực công nghệ, nguồn danh tiếng, nguồn lực mang tính tổ chức. Khác với nguồn lực, khả năng hay năng lực tiềm tàng của công ty là kết quả của nhóm nguồn lực vận hành với nhau.
Theo quan điểm trong bài viết này thì khi xây dựng chiến lƣợc cho công ty, chúng ta cần phân tích và nhận diện các nguồn lực và khả năng của công ty (năng lực tiềm tàng) để tìm ra những cái lâu bền, khó nhận diện và khó hiểu, khó sao chép, khó trao đổi mà đang tồn tại trong doanh nghiệp, doanh nghiệp đang sở hữu và có thể kiểm soát. Đây có thể đƣợc xem là những nguồn lực và khả năng cốt lõi của công ty và điều chủ yếu trong xây dựng chiến lƣợc là thiết kế một chiến lƣợc sử dụng chúng hữu hiệu nhất. Bài viết “ Cạnh tranh dựa vào nguồn lực ( Completing on resources ) của David J. Collis và Cynthia A.
Montgomery, đăng trên Havard business review, july august 2008 Trong bài viết này, về mặt quan điểm xây dựng chiến lƣợc cho công ty vẫn tƣơng đối giống với quan điểm của Robert M. Grant đã đƣa ra năm 1991, đó là quan điểm xây dựng chiến lƣợc công ty dựa vào nguồn lực và khả năng của công ty. Tuy nhiên, những tác giả của bài viết này đi sâu hơn vào việc hƣớng dẫn cách thức dựa vào nguồn lực nhƣ thế nào để xây dựng chiến lƣợc cho công ty. 5 Quan điểm dựa vào nguồn lực công ty (RBV: Resource-based view of the firm) kết nối những phân tích bên trong về những vấn đề bên trong tổ chức và những phân tích bên ngoài nhƣ môi trƣờng cạnh tranh và ngành.
RBV nhìn nhận công ty nhƣ tập hợp khác nhau giữa tài sản vô hình, tài sản hữu hình và các khả năng. Những khả năng, những nguồn lực có giá trị thƣờng tồn tại dƣới nhiều dạng khác nhau bao gồm cả những nguồn lực, những khả năng dễ bị bỏ qua nếu công ty có quan niệm hẹp về năng lực cốt lõi. Lợi thế cạnh tranh thì thƣờng xuất phát từ những nguồn lực, những khả năng nào đó mà công ty sở hữu. Nó xuất hiện do công ty sở hữu những nguồn lực hay những khả năng có giá trị khiến công ty có thể duy trì hoạt động tốt hơn hay rẻ hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Do đó, công ty có đƣợc hiệu suất vƣợt trội là nhờ dựa vào sự phát triển tập hợp các nguồn lực khác biệt có khả năng cạnh tranh và triển khai chúng vào trong chiến lƣợc. Theo các tác giả của bài viết này thì một nguồn lực để đƣợc xem là cơ sở để các nhà quản trị công ty dựa vào đó để xây dựng chiến lƣợc thì nó phải đáp ứng 5 yêu cầu là: - Tính khó bắt chƣớc: Nguồn lực này có khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chƣớc công ty để có đƣợc nó hay không? Nếu một nguồn lực nào khó bắt chƣớc, thì những lợi nhuận đƣợc tạo ra từ nó sẽ có khả năng duy trì trong thời gian dài. Ngƣợc lại, nếu công ty sở hữu những nguồn lực mà đối thủ dễ dàng sao chép thì chỉ có thể tạo ra những giá trị tạm thời. - Tính lâu bền: Nguồn lực này sẽ bị mất đi nhanh nhƣ thế nào? Nguồn lực càng kéo dài thì nó càng có giá trị.
Giống nhƣ tính khó bắt chƣớc thì điều này đòi hỏi nguồn lực có thể duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian. - Tính phù hợp: Ai sẽ nhận đƣợc giá trị mà nguồn lực này tạo ra? Không phải tất cả các lợi nhuận đƣợc tạo ra từ nguồn lực một cách tự động sẽ thuộc về tổ chức sở hữu nguồn lực mà giá trị này có thể thuộc về nhân viên, 6 nhà phân phối, … Điều quan trọng là tổ chức phải chắc rằng giá trị tạo ra từ nguồn lực đó sẽ thuộc về tổ chức sở hữu nguồn lực. - Khả năng bị thay thế: Một nguồn lực độc đáo có thể bị thay thế bởi nguồn lực khác hay không? Công ty cần phải xem xét tính độc đáo của nguồn lực tạo ra giá trị của nó trong hiện tại, cái mà giúp tổ công ty cạnh tranh thành công lúc này có dễ dàng bị thay thế bởi các nguồn lực khác mà cũng có thể mang lại giá trị giúp các tổ chức khác cạnh tranh thành công nhƣ công ty, thậm chí hơn công ty hay không. - Tính vƣợt trội trong cạnh tranh: Nguồn lực của ai thật sự tốt? Công ty cần xem xét lại nguồn lực mà mình xác định sẽ sử dụng làm cơ sở để xây dựng chiến lƣợc có thật sự tạo ra đƣợc sự vƣợt trội trong cạnh tranh so với các đối thủ khác hay không.
Nhƣ vậy, công ty cần xem xét, rà soát những nguồn lực của mình trên những tiêu chí đó để quyết định đâu là nguồn lực có thể làm cơ sở để xây dựng chiến lƣợc cho công ty. Đồng thời trong bài viết này các tác giả cũng lƣu ý đối với những ngƣời xây dựng chiến lƣợc dựa vào nguồn lực rằng thế giới luôn thay đổi một cách liên tục nên công ty cần duy trì áp lực liên tục, tránh việc ngủ quên với sự thành công của chiến lƣợc hiện tại mà cần phải liên tục chuẩn bị cho những sự thay đổi về nguồn lực, về chiến lƣợc để đối phó với những điều kiện cạnh tranh thay đổi. Một trong những cách tốt nhất cho việc này mà các tác giả bài viết này đề nghị là công ty nên chú trọng vào việc đầu tƣ vào nguồn lực và nâng cấp nguồn lực của công ty. 7 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY 1.
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY 1. Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc a. Khái niệm chiến lược Trong quá trình tìm hiểu các tài liệu về chiến lƣợc ta thấy có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc trong lĩnh vực kinh doanh đƣợc đƣa ra bởi nhiều tác giả khác nhau, nguyên nhân cơ bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ chức nói riêng. Có thể nêu ra một số khái niệm về chiến lƣợc trong lĩnh vực kinh doanh của một số tác giả nhƣ sau: - Theo Alfred Chandler (1962) : “Chiến lƣợc bao hàm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”; - Theo Quinn (1980): “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”; - Theo Johnson và Scholes (1999): “ Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”; - Theo Mintzberg: Định nghĩa chiến lƣợc với 5 chữ P: Kế hoạch (Plan): một chuỗi các hành động dự định có ý thức; Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định; Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó; 8 Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới; Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vƣợt lên trên đối thủ.David: Chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn.
Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh. David, Khái luận quản trị chiến lƣợc, bản dịch, NXB Thống kê, 2006). Từ việc tìm hiểu những khái niệm trên ta có thể tóm tắt rằng: Chiến lƣợc là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đƣờng lối, chính sách, phƣơng thức, phân bổ nguồn lực,…) và phƣơng châm hành động để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn, phát huy đƣợc những điểm mạnh, khắc phục đƣợc những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vƣợt qua nguy cƣ từ bên ngoài một cách tốt nhất. Khái niệm quản trị chiến lược Ngƣời ta thƣờng xem chiến lƣợc nhƣ là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý đƣợc dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả.