Luận văn thạc sĩ chiến lược phát triển của công ty cổ phần 3t giai đoạn 2009 2015

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển của công ty cổ phần 3T giai đoạn 2009-2015, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản trị doanh nghiệp.

• Tác giả: Lâm Minh Tấn
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Quang Huân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Của Công Ty Cổ Phần 3T Giai Đoạn 2009 - 2015
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• Lời mở đầu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
• 1.1.1. Quản trị chiến lược
• 1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG
• 1.2.1. Nghiên cứu môi trường vĩ mô
• 1.2.1.1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô
• 1.2.2. Nghiên cứu môi trường vi mô
• 1.2.2.1. Các yếu tố của môi trường vi mô
• 1.3. PHÂN TÍCH NỘI BỘ
• 1.3.1. Sản xuất kinh doanh
• 1.3.2. Tài chính
• 1.3.3. Nghiên cứu và phát triển ( R&D)
• 1.3.4. Hệ thống thông tin
• 1.4. XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC
• 1.4.1. Xác định sứ mạng
• 1.4.1.1. Vai trò của Bảng sứ mạng
• 1.4.1.2. Các nội dung cơ bản của một Bảng sứ mạng
• 1.4.2. Xác định mục tiêu
• 1.4.2.1. Những mục tiêu tăng trưởng
• 1.5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN
• 1.5.1. Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 1.5.1.1. Ma trận SWOT
• 1.5.1.2. Ma trận chiến lược chính
• 1.5.1.3. Ma trận QSPM
• 1.5.2. Các chiến lược phổ biến để thực hiện mục tiêu
• 1.5.2.1. Các chiến lược để thực hiện mục tiêu tăng trưởng
• 1.5.2.2. Các chiến lược để thực hiện mục tiêu suy giảm
• 1.5.3. Quy trình lựa chọn chiến lược
• 1.6. CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP QUY MÔ LỚN VÀ DOANH NGHIỆP QUY MÔ NHỎ
• 1.6.1. Cơ cấu cạnh tranh
• 1.6.2. Về nguồn lực
• 1.6.3. Sự khác biệt về chiến lược của 2 loại hình doanh nghiệp
• 1.6.3.1. Doanh nghiệp lớn
• 1.6.3.2. Doanh nghiệp nhỏ
• 1.7. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 3T
• 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.2. HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
• 2.2.1. Cơ cấu sản phẩm
• 2.2.2. Thị trường
• 2.2.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh 2005 - 2007
• 2.3. XEM XÉT MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI
• 2.4. PHÂN TÍCH NỘI BỘ
• 2.4.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh
• 2.4.2. Quy trình công nghệ
• 2.4.3. Sử dụng lao động
• 2.4.4. Tài chính
• 2.4.4.1. Các chỉ tiêu phân tích khả năng thanh toán
• 2.4.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý tài sản
• 2.4.4.3. Chỉ tiêu quản lý nợ
• 2.4.4.4. Chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lợi
• 2.4.5. Chức năng quản trị
• 2.4.5.1. Chức năng tổ chức
• 2.4.5.2. Chức năng điều khiển và động viên
• 2.4.5.3. Chức năng kiểm tra
• 2.4.6. Nghiên cứu và phát triển ( R&D )
• 2.4.7. Hệ thống thông tin
• 2.4.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
• 2.4.9. Những mặt mạnh yếu
• 2.4.9.1. Những mặt mạnh (S)
• 2.4.9.2. Những mặt yếu (W)
• 2.5. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP
• 2.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.5.1.1. Viễn cảnh viễn thông Việt Nam đến năm 2015
• 2.5.1.2. Các yếu tố kinh tế
• 2.5.1.3. Các yếu tố chính trị – pháp luật
• 2.5.1.4. Yếu tố văn hoá – xã hội
• 2.5.1.5. Kỹ thuật – công nghệ
• 2.5.2. Phân tích môi trường vi mô
• 2.5.2.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.5.2.2. Khách hàng
• 2.5.2.3. Nhà cung cấp
• 2.5.2.4. Đối thủ tiềm ẩn
• 2.5.2.5. Sản phẩm thay thế
• 2.5.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
• 2.5.4. Những cơ hội và nguy cơ
• 2.6. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN 3T GIAI ĐOẠN 2009 - 2015
• 3.1. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY
• 3.1.1. Bảng sứ mạng của Công Ty
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công Ty từ nay đến năm 2015
• 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN
• 3.2.1. Ma trận SWOT
• 3.2.2. Các phương án chiến lược
• 3.2.2.1. Chiến lược thâm nhập thi trường
• 3.2.2.2. Chiến lược phát triển thị trường
• 3.2.2.3. Chiến lược chỉnh đốn đơn giản
• 3.2.3. Ma trận chiến lược chính
• 3.3. CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU
• 3.3.1. Lựa chọn chiến lược
• 3.3.2. Đánh giá chiến lược
• 3.4. GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ
• 3.4.1. Các chính sách để thực hiện mục tiêu
• 3.4.2. Phân bổ nguồn lực trong tổ chức
• 3.4.3. Cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược
• 3.5. GIẢI PHÁP MARKETING
• 3.5.1. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
• 3.5.2. Chiến lược giá
• 3.5.3. Chiến lược chăm sóc khách hàng
• 3.5.4. Chiến lược xây dựng thương hiệu
• 3.6. GIẢI PHÁP TÀI CHÍNH
• 3.7. GIẢI PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN
• 3.8. GIẢI PHÁP HỆ THỐNG THÔNG TIN
• 3.8.1. Các loại thông tin
• 3.8.2. Chế độ thông tin
• 3.9. Tóm tắt chương 3
• 4. CÁC KIẾN NGHỊ
• 4.1. Đối với nhà nước
• 4.2. Đối với các chủ đầu tư
• 4.3. Đối với Công ty
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần 3T
• PHỤ LỤC 2: Mẫu bảng phỏng vấn các chuyên gia

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển công ty 3T giai đoạn 2009 2015

Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần 3T trong giai đoạn 2009-2015 đã phản ánh sự chuyển mình mạnh mẽ trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành viễn thông. Công ty đã xác định rõ sứ mệnh và mục tiêu phát triển, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao vị thế trên thị trường.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 3T

Công ty Cổ phần 3T được thành lập vào năm 2001, chuyên cung cấp thiết bị và dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông. Qua 7 năm phát triển, công ty đã khẳng định được thương hiệu và mở rộng thị trường trên toàn quốc.

1.2. Mô hình kinh doanh 3T và các yếu tố thành công

Mô hình kinh doanh của công ty 3T tập trung vào việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao và đổi mới sáng tạo. Các yếu tố thành công bao gồm quản lý nguồn nhân lực hiệu quả và khả năng thích ứng với thị trường.

II. Thách thức trong chiến lược phát triển của công ty 3T

Trong giai đoạn 2009-2015, công ty 3T đã phải đối mặt với nhiều thách thức từ môi trường bên ngoài và nội tại. Sự cạnh tranh gia tăng từ các đối thủ lớn và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ đã đặt ra nhiều áp lực cho công ty.

2.1. Cạnh tranh trong ngành viễn thông

Sự gia tăng số lượng các công ty viễn thông đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Công ty 3T cần phải tìm ra những chiến lược khác biệt để duy trì thị phần.

2.2. Thay đổi công nghệ và nhu cầu thị trường

Công nghệ viễn thông phát triển nhanh chóng, yêu cầu công ty phải liên tục đổi mới và cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược phát triển cho công ty 3T

Công ty 3T đã áp dụng nhiều phương pháp để xây dựng chiến lược phát triển, bao gồm phân tích SWOT và ma trận QSPM. Những phương pháp này giúp công ty xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT trong chiến lược phát triển

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này cho phép công ty phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.

3.2. Ma trận QSPM và lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM được sử dụng để đánh giá và lựa chọn các chiến lược phù hợp nhất với mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn này.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu của công ty 3T

Kết quả nghiên cứu cho thấy công ty 3T đã đạt được nhiều thành tựu trong việc thực hiện chiến lược phát triển. Doanh thu và lợi nhuận của công ty đã tăng trưởng ổn định trong giai đoạn này.

4.1. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

Doanh thu của công ty đã tăng trưởng trung bình 15% mỗi năm, nhờ vào việc mở rộng thị trường và cải tiến sản phẩm.

4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược

Đánh giá hiệu quả chiến lược cho thấy công ty đã cải thiện được vị thế cạnh tranh và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của công ty 3T

Chiến lược phát triển của công ty 3T trong giai đoạn 2009-2015 đã tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Công ty cần tiếp tục đổi mới và thích ứng với những thay đổi của thị trường.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty sẽ tiếp tục tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới và mở rộng thị trường, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.2. Những bài học kinh nghiệm từ chiến lược phát triển

Những bài học từ giai đoạn này sẽ giúp công ty 3T có những quyết định đúng đắn hơn trong việc xây dựng chiến lược trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam năm 2008 ghi nhận bước chuyển mình mạnh mẽ với tổng doanh thu toàn ngành đạt khoảng 93.000 tỷ đồng, số lượng thuê bao cán mốc 79 triệu (tương đương mật độ 92% dân số). Sự phát triển bùng nổ của hạ tầng mạng lưới mang đến cơ hội lớn nhưng cũng đặt ra áp lực cạnh tranh gay gắt cho các doanh nghiệp cung ứng thiết bị và dịch vụ phụ trợ. Công ty Cổ phần 3T, thành lập từ năm 2001, đã tận dụng tốt làn sóng đầu tư này để nâng doanh thu từ 18,762 tỷ đồng năm 2005 lên mức 57,209 tỷ đồng năm 2007. Dẫu vậy, lợi nhuận trước thuế của công ty lại sụt giảm từ 5,042 tỷ đồng năm 2006 xuống còn 3,106 tỷ đồng năm 2007 do chi phí vận hành tăng vọt và thiếu vắng định hướng chiến lược dài hạn bài bản.

Mục tiêu cốt lõi của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, phân tích toàn diện môi trường vĩ mô, vi mô và nội lực doanh nghiệp, từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Công ty Cổ phần 3T giai đoạn 2009 - 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, sử dụng chuỗi số liệu tài chính kiểm toán giai đoạn 2005 - 2007 để hoạch định tầm nhìn đến năm 2015. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn then chốt khi đề xuất các giải pháp định lượng cụ thể nhằm hạ tỷ lệ nợ trên tổng tài sản từ mức 73% xuống dưới 60%, rút ngắn kỳ thu tiền bình quân từ 127 ngày xuống dưới 90 ngày và nâng cao năng lực cạnh tranh khi Việt Nam thực thi đầy đủ các cam kết mở cửa thị trường viễn thông hậu gia nhập WTO.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên mô hình quản trị chiến lược toàn diện 10 bước của Fred R. David, phân định thành 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Nhằm nhận diện các lực lượng thị trường bên ngoài, tác giả vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter bao gồm: đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Song song đó, mô hình chuỗi giá trị gồm 5 hoạt động chính và 4 hoạt động bổ trợ được khai thác để giải phẫu toàn diện năng lực nội bộ doanh nghiệp.

Khung lý thuyết tích hợp hệ thống công cụ phân tích chiến lược kinh điển: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Các khái niệm chuyên ngành như chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và mô hình tổng thầu EPC (thiết kế, cung ứng vật tư, thi công xây lắp) được chuẩn hóa để làm cơ sở xây dựng các phương án phát triển.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy khoa học:

• Phương pháp định tính: Sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm trọng tâm (focus group), phương pháp động não (brainstorming) và nghiên cứu tình huống điển hình (case study) nhằm nhận diện xu hướng chuyển đổi công nghệ viễn thông và rà soát quy trình quản trị nội bộ.
• Phương pháp định lượng: Tác giả tiến hành khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu cỡ mẫu gồm 15 chuyên gia đầu ngành viễn thông, lãnh đạo doanh nghiệp đối tác và cán bộ quản lý chủ chốt của Công ty 3T. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu phán đoán và thuận tiện) được áp dụng để chọn lựa những nhân sự có trên 10 năm kinh nghiệm nhằm cho điểm trọng số và đánh giá các yếu tố trong ma trận IFE, EFE.
• Phân tích tài chính: Khai thác chuỗi dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính 3 năm (2005 - 2007) của Công ty 3T và đối thủ cạnh tranh Saicom để tính toán 7 chỉ tiêu tài chính trọng yếu (hệ số thanh toán Rc, Rq; kỳ thu tiền bình quân DSO; hiệu suất sử dụng tài sản RA; tỷ lệ nợ D/A; tỷ suất sinh lời ROE, ROA). Việc kết hợp phân tích định lượng giúp khách quan hóa quá trình chấm điểm trong ma trận QSPM, giảm thiểu nhận định chủ quan khi lựa chọn chiến lược giai đoạn 2009 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu làm sáng tỏ bức tranh toàn cảnh về năng lực hoạt động của Công ty Cổ phần 3T qua các chỉ số cụ thể:

1. Doanh thu tăng trưởng nóng nhưng hiệu quả sinh lời sụt giảm: Doanh thu thuần tăng mạnh 205% từ 18,762 tỷ đồng năm 2005 lên 57,209 tỷ đồng năm 2007. Tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế năm 2007 chỉ đạt 3,106 tỷ đồng, giảm 38,4% so với mức 5,042 tỷ đồng năm 2006. Nguyên nhân cốt lõi là do chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2007 tăng gần gấp đôi so với các năm trước, làm xói mòn lợi nhuận biên.
2. Áp lực đòn bẩy tài chính và thanh khoản tiềm ẩn rủi ro: Tỷ lệ tổng nợ trên tổng tài sản (D/A) duy trì ở mức cao qua các năm: 80% (2005), 76% (2006) và 73% (2007). Hệ số thanh toán hiện thời Rc đạt 1,29 và thanh toán nhanh Rq đạt 0,956 năm 2007, đều nằm dưới ngưỡng an toàn tiêu chuẩn (2:1). Bên cạnh đó, kỳ thu tiền bình quân (DSO) kéo dài từ 89 ngày năm 2005 lên 147 ngày năm 2006 và 127 ngày năm 2007, gây ứ đọng vốn lưu động nghiêm trọng.
3. Nội lực quản trị doanh nghiệp dưới mức trung bình: Điểm số tổng hợp từ ma trận IFE đạt 2,45 (dưới mức trung bình 2,50). Dù sở hữu lực lượng lao động trẻ với 60% có trình độ đại học trở lên cùng quan hệ bạn hàng gắn kết với các nhà mạng lớn (VNPT, Viettel, FPT Telecom, EVN Telecom), công ty vẫn bộc lộ hạn chế lớn về hoạt động R&D tự phát, tiếp thị đơn điệu và ứng dụng công nghệ thông tin chưa sâu.
4. Cơ cấu sản phẩm nghiêng về vật tư truyền thống: Nhóm vật liệu viễn thông chiếm 50% doanh thu, thiết bị viễn thông chiếm 30% - 40%, trong khi mảng dịch vụ xây lắp và bảo trì công trình mới chỉ đóng góp 10% - 20%.

Thảo luận kết quả

Khi trực quan hóa dữ liệu qua các biểu đồ tài chính, sự phân kỳ giữa đường tăng trưởng doanh thu dốc đứng và đường suy giảm lợi nhuận trong năm 2007 phản ánh rõ nét sự bất cập trong khâu hoạch định chi phí khi quy mô mở rộng quá nhanh.

So sánh với các đối thủ trực tiếp như Công ty Saicom hay PTCO, Công ty 3T sở hữu lợi thế nhập khẩu thiết bị trực tiếp từ nước ngoài và năng lực thi công công trình EPC. Tuy nhiên, bối cảnh ngành năm 2008 ghi nhận sự bùng nổ hạ tầng với gần 15.000 trạm BTS mới (riêng Viettel triển khai khoảng 7.000 trạm) và xu hướng ngầm hóa cáp quang FTTx diện rộng. Nếu không nhanh chóng nâng điểm số ma trận IFE từ 2,45 lên trên 3,00 và tái cấu trúc dòng tiền, Công ty 3T sẽ đối mặt nguy cơ suy giảm thị phần nghiêm trọng khi các tập đoàn viễn thông nước ngoài được phép lập liên doanh tại Việt Nam theo lộ trình WTO từ ngày 11/01/2010.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và lượng hóa từ ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm cho giai đoạn 2009 - 2015:

• Đẩy mạnh thâm nhập thị trường và mở rộng dịch vụ EPC: Củng cố thị phần tại Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời mở rộng cung ứng vật tư và thiết bị sang các tỉnh miền Trung, Tây Nguyên và Đồng bằng sông Cửu Long. Đẩy mạnh mảng tổng thầu xây lắp EPC cho các dự án mạng cáp quang FTTx và trạm BTS. Phòng Kinh doanh - Tiếp thị và Trung tâm Xây lắp Viễn thông đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 20% - 25%/năm trong suốt giai đoạn 2009 - 2015.
• Tái cơ cấu nguồn vốn và thắt chặt quản lý công nợ: Thiết lập quy chế tín dụng thương mại chặt chẽ nhằm rút ngắn kỳ thu tiền bình quân DSO từ 127 ngày xuống dưới 90 ngày trước năm 2011. Giảm thiểu đòn bẩy nợ bằng cách hạ tỷ lệ D/A từ 73% xuống dưới 60% vào năm 2013, khai thác tối ưu hạn mức tín dụng 7 tỷ đồng từ Vietcombank để giảm thiểu rủi ro biến động lãi suất. Trách nhiệm thực thi thuộc về Phòng Tài chính - Kế toán.
• Kiện toàn bộ máy quản lý và số hóa quy trình: Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, xóa bỏ tình trạng chồng chéo trách nhiệm trong cơ cấu hỗn hợp trực tuyến - chức năng. Triển khai phần mềm quản trị doanh nghiệp nội bộ trong vòng 12 tháng nhằm kiểm soát chặt chẽ chi phí bán hàng và chi phí quản lý. Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức - Hành chánh chịu trách nhiệm chỉ đạo.
• Nâng cao năng lực R&D và chuyên nghiệp hóa hoạt động tiếp thị: Thành lập bộ phận R&D chuyên trách trước quý IV/2010 để đón đầu các dòng thiết bị truyền dẫn quang tiên tiến như máy đo OTDR, máy hàn sợi quang và thiết bị nguồn DC. Đa dạng hóa chính sách marketing 4P và đẩy mạnh dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật hậu mãi cho nhóm khách hàng lớn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

1. Lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp ngành viễn thông: Cung cấp khung định hướng chiến lược giúp doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyển dịch thành công từ mô hình thương mại thuần túy sang cung ứng giải pháp kỹ thuật tổng thầu EPC trọn gói.
2. Học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Tài liệu tham khảo chuẩn mực về quy trình 10 bước quản trị chiến lược của Fred R. David, minh họa chi tiết cách xây dựng và kết nối hệ thống 5 ma trận (EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM).
3. Chuyên viên tài chính và tư vấn tái cấu trúc: Cung cấp case study thực tế về việc ứng dụng 7 chỉ số tài chính căn bản để nhận diện rủi ro phát triển nóng và mất cân đối cơ cấu nợ trong doanh nghiệp tăng trưởng nhanh.
4. Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội chuyên ngành: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về sức cạnh tranh của khối doanh nghiệp công nghệ nội địa trước mốc mở cửa thị trường dịch vụ viễn thông WTO sau năm 2010.

Câu hỏi thường gặp

Điểm nghẽn tài chính lớn nhất của Công ty 3T giai đoạn 2005 - 2007 là gì?

Điểm nghẽn lớn nhất là tỷ lệ tổng nợ trên tổng tài sản ở mức rất cao (73% - 80%) kết hợp với kỳ thu tiền bình quân kéo dài tới 127 ngày trong năm 2007. Điều này khiến doanh nghiệp chịu gánh nặng chi phí lãi vay lớn và làm hệ số thanh toán nhanh chỉ đạt 0,956 (dưới ngưỡng an toàn 1,0).

Điểm số ma trận IFE 2,45 phản ánh điều gì về nội lực của doanh nghiệp?

Điểm số 2,45 cho thấy năng lực nội bộ của Công ty 3T đang ở mức dưới trung bình (chuẩn 2,50). Dù sở hữu nguồn nhân lực chất lượng với 60% có trình độ đại học và quan hệ khách hàng vững chắc, công ty vẫn bị hạn chế bởi chi phí quản lý cao, R&D tự phát và thiếu ứng dụng công nghệ thông tin.

Vì sao công ty cần đẩy mạnh mảng tổng thầu EPC và dịch vụ xây lắp?

Vì hoạt động thương mại thuần túy đang chịu sự cạnh tranh khốc liệt về giá và sụt giảm biên lợi nhuận. Trong khi đó, làn sóng xây dựng gần 15.000 trạm BTS và mạng cáp quang FTTx tạo ra nhu cầu lớn, giúp công ty nâng tỷ trọng doanh thu dịch vụ xây lắp từ 10% - 20% lên trên 30% để gia tăng lợi thế cạnh tranh.

Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc lựa chọn chiến lược của Công ty 3T?

Ma trận QSPM giúp lượng hóa khách quan tính hấp dẫn của các phương án chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT. Nhờ đó, ban lãnh đạo xác định rõ thứ tự ưu tiên: tập trung thâm nhập sâu thị trường hiện hữu trước khi dàn trải nguồn lực sang các lĩnh vực đa dạng hóa mới.

Doanh nghiệp cần chuẩn bị những gì trước cam kết mở cửa WTO vào ngày 11/01/2010?

Công ty cần nhanh chóng tái cơ cấu tài chính bằng cách hạ tỷ lệ nợ D/A xuống dưới 60%, chuẩn hóa quy trình theo ISO 9001:2000, đồng thời củng cố liên kết chặt chẽ với các khách hàng chiến lược (VNPT, Viettel) để tạo dựng rào cản phòng thủ trước các tập đoàn đa quốc gia.

Kết luận

Luận văn đã giải quyết trọn vẹn bài toán thực tiễn đặt ra thông qua các đóng góp nổi bật:

• Hệ thống hóa toàn diện khung lý luận quản trị chiến lược 10 bước của Fred R. David cho doanh nghiệp phụ trợ ngành viễn thông.
• Phân tích sâu sắc thực trạng tài chính giai đoạn 2005 - 2007, lý giải nguyên nhân lợi nhuận trước thuế giảm 38,4% dù doanh thu đạt đỉnh 57,209 tỷ đồng.
• Thiết lập thành công hệ thống ma trận IFE (2,45 điểm), EFE, SWOT và lượng hóa thứ tự ưu tiên bằng ma trận QSPM.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ giai đoạn 2009 - 2015 nhằm hạ tỷ lệ nợ D/A xuống dưới 60% và rút ngắn kỳ thu tiền DSO xuống dưới 90 ngày.
• Định hình lộ trình nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp đứng vững trước cột mốc mở cửa thị trường viễn thông WTO năm 2010.

Ban Giám đốc Công ty Cổ phần 3T cần khẩn trương phê duyệt và triển khai quyết liệt các giải pháp nêu trên nhằm hiện thực hóa mục tiêu phát triển bền vững giai đoạn 2009 - 2015.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM: 1.) Chiến lược: Có nhiều cách định nghĩa về “Chiến lược”, tuỳ theo từng góc độ xem xét mà người ta có những cách phát biểu khác nhau. David1: Chieán löôïc laø nhöõng phöông tieän ñeå ñaït tôùi nhöõng muïc tieâu daøi haïn. Chieán löôïc kinh doanh coù theå goàm söï phaùt trieån veà ñòa lyù, ña daïng hoùa hoaït ñoäng, sôû höõu hoùa, phaùt trieån saûn phaåm, thaâm nhaäp thò tröôøng, caét giaûm chi tieâu, thanh lyù vaø lieân doanh.

Porter thì phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế kinh doanh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh2. Để làm rõ hơn khái niệm về chiến lược, ông cũng đã xác định thông qua các khía cạnh: thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các họat động khác biệt; thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh; thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các họat động của công ty. Xét trên quan điểm quản trị học, ta có thể có một định nghĩa mang tính tổng quát như sau : “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu của tổ chức và những chính sách, kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó” 3 1.) Quản trị chiến lược: Khái niệm Quản trị chiến lược có thể được phát biểu như sau : “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.4 Một mô hình quản trị chiến lược toàn diện gồm 10 bước, phân thành 3 giai đoạn : a) Giai đoạn hình thành chiến lược: - Bước 1: Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại 1 Fred R. David, “Khaùi luaän veà Quaûn trò chieán löôïc”, NXB Thoáng Keâ, 2006.

2 Micheal E Porter, “What is the Strategy”. Harvard Business Review, November-December, 1996. 3,4 Nguyễn thị Liên Diệp, Phạm văn Nam, “Chiến lược & Chính sách kinh doanh”, NXB Thống Kê, 2003 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 - Bước 2: Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu - Bước 3: Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu - Bước 4: Xác định sứ mạng - Bước 5: Thiết lập mục tiêu dài hạn - Bước 6: Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện b) Giai đoạn thực thi chiến lược: - Bước 7: Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn - Bước 8: Đề ra các chính sách - Bước 9: Phân phối các nguồn lực c) Giai đoạn đánh giá chiến lược: - Bước 10: Đo lường và đánh giá kết quả Thông tin phản hồi Nghiên cứu môi Thiết lập mục Thiết lập mục trường để xác định tiêu dài hạn tiêu ngắn haïn các cơ hội và đe dọa chủ yếu Đo Phân Xem xét sứ lường Xác phối mạng, mục và đánh tiêu và định sứ các giá kết mạng nguồn chiến lược quả lực hiện tại Xây dựng và Phân tích nội bộ để Đề ra các lựa chọn các nhận diện những chiến lược để chính điểm mạnh yếu thực hiện sách Hình thành Thông tin phản hồi Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 1.2 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG: 1.1) Khái niệm: Trong quá trình hoạt động, phát triển của mình, các tổ chức đều thường xuyên chịu sự tác động của những yếu tố, những lực TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 lượng, những thể chế … từ bên ngoài mà sự tồn tại và hoạt động của chúng nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị, đây chính là môi trường hoạt động của tổ chức.2) Nghiên cứu môi trường vĩ mô: 1.1) Đặc điểm: - Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. - Các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau có thể có chung một môi trường vĩ mô.

- Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường có mối tương tác với nhau để cùng tác động lên tổ chức.2) Các yếu tố của môi trường vĩ mô: - Yếu tố kinh tế: Lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả những thông tin kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê , dự báo các xu thế và sự thay đổi như : tình hình dự báo phát triển kinh tế vĩ mô của quốc gia, ngành, thống kê tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) , tỷ lệ lạm phát,… - Yếu tố chính trị- luật pháp: Việc nghiên cứu yếu tố chính trị, luật pháp sẽ giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động phù hợp, lâu dài trong bối cảnh chung của xã hội. Cần lưu ý là yếu tố chính trị và yếu tố kinh tế luôn có mối quan hệ tương hỗ, tác động qua lại với nhau. - Yếu tố dân số: Lĩnh vực dân số bao gồm những thông tin như: cơ cấu dân số, mức thu nhập, trình độ dân trí, thành phần xã hội, vị trí địa lý, mức tăng trưởng dân số, tình trạng việc làm … - Yếu tố văn hoá – xã hội: Lĩnh vực văn hoá – xã hội bao gồm những truyền thống, các giá trị đạo đức, đức tin, thái độ cư xử. Nghiên cứu yếu tố văn hoá – xã hội là tìm hiểu những quan điểm về chất lượng của cuộc sống, sự thay đổi lối sống, sự thay đổi trong quan hệ về ngành nghề, vấn đề dân tộc, vấn đề tôn giáo… TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 - Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố này liên quan đến các nguồn nguyên liệu vô tận, nguyên liệu có khả năng tái sinh, nguyên liệu không có khả năng tái sinh, nguồn năng lượng, sự ô nhiễm.

- Yếu tố kỹ thuật và công nghệ: Nhà quản trị cần nghiên cứu yếu tố này nhằm tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới, xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường.3) Nghiên cứu môi trường vi mô: 1.1) Đặc điểm: - Các yếu tố của môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. - Mỗi một tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô mang tính đặc thù của mình. - Các yếu tố của môi trường vi mô thường có tác động đơn lẻ lên tổ chức.2) Các yếu tố của môi trường vi mô: Theo Michael E Porter phân tích môi trường vi mô cần phân tích 5 áp lực kinh doanh. - Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh là các tổ chức, doanh nghiệp hiện đã có trong ngành, sản xuất và bán các sản phẩm tương tự sản phẩm của ta.

- Khách hàng: Áp lực từ phía khách hàng sẽ cao khi khối lượng hàng hoá tiêu thụ đối với doanh nghiệp nhiều, giá trị hàng hoá lớn, sự dị biệt hoá sản phẩm không cao, việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. - Những nhà cung cấp đầu vào: Đây là những đơn vị, cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như nguyên vật liệu, trang thiết bị, nhân công, vốn … - Sản phẩm thay thế: Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế thể hiện qua tính năng, giá, công nghệ ưu việt hơn. Doanh nghiệp cần nghiên cứu về sản phẩm thay thế để cải tiến sản phẩm của mình cho phù hợp với thị trường, tìm cách bảo vệ thị phần đang có. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 - Đối thủ tiềm ẩn mới: Các đối thủ mới xuất hiện trên thị trường sẽ làm giảm thị phần của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần nghiên cứu tìm hiểu nhằm có biện pháp bảo vệ thị phần, như tạo rào cản nhập cuộc cao, tạo lợi thế kinh tế nhờ quy mô có sẵn, tạo sự dị biệt hoá sản phẩm, phát huy lợi thế công nghệ kỹ thuật….

Những người nhập ngành Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng Những nhà cạnh Khả năng thương lượng tranh trong ngành thương lượng của người cung của người mua Những người cấp hàng Những người cung cấp Sự cạnh tranh giữa mua các doanh nghiệp trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Những sản phẩm thay thế Hình 1-2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter 5 Qua phân tích môi trường bên ngoài, ta xác định được ma trận các yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan Hệ số Số điểm trọng quan trọng 1. … Tổng cộng 1,0 Hình 1.3: Mô hình ma trận EFE 5 Micheal E Porter, “Competitive Strategy”. New York, Free Press, 1985 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ: Khi phân tích nội bộ, ta có thể dựa trên nền tảng mô hình chuổi giá trị công ty của Michael E. Về cơ bản, có chín loại hoạt động của công ty tạo ra giá trị cho toàn chuổi.

Nhóm hoạt động chính bao gồm năm loại hoạt động: Các hoạt động đầu vào, vận hành sản xuất – kinh doanh, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, các dịch vụ phục vụ bán hàng và hậu mãi. Nhóm hoạt động bổ trợ bao gồm: Cấu trúc hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm. Cấu trúc hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm Vaän Các dịch Các hoạt haønh sản Các hoạt Marketing vụ phục động đầu xuất – động đầu và bán vụ bán vào ra hàng hàng và kinh doanh hậu mãi Hình 1.4: Mô hình chuổi giá trị Công ty của Micheal E. Porter Trên cơ sở định hình các hoạt động công ty, ta đi vào phân tích những mặt sau: 1.1) Sản xuất kinh doanh: Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm quy mô, công nghệ, nguồn nhân lực.2) Marketing: Trong quá trình phân tích, đánh giá về hoạt động marketing của doanh nghiệp, ta cần lưu ý xét theo nội dung “4P”: + Product (sản phẩm): Chất lượng, đặc điểm, mẫu mã, kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, dịch vụ hậu mãi … + Price (giá cả): Dãy giá cả, đơn giá, chiết khấu, tín dụng, phương thức thanh toán … TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 + Place (phân phối): Kênh phân phối, địa điểm, kho bãi, vận chuyển, phương tiện bán hàng, bảo hiểm … + Promotion (chiêu thị): Quảng cáo, khuyến mãi, chào hàng, quan hệ công cộng, đặt hàng … 1.