Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá từ năm 2010 đến năm 2015

Khám phá chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015, những thách thức và cơ hội trong quy hoạch và đầu tư.

• Tác giả: Đinh Thị Ngọc Hà
• Người hướng dẫn: GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa
• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Cảng Hàng Không Rạch Giá Giai Đoạn 2010-2015
• Loại tài liệu: Đồ Án Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Kiên Giang

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
• 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 1.3.1. Không gian
• 1.3.2. Thời gian
• 1.3.3. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.4. Lược khảo tài liệu
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN
• 2.1. Phương pháp luận
• 2.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược
• 2.1.2. Quá trình quản trị chiến lược
• 2.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
• 2.1.2.1.a. Các bước trong giai đoạn hình thành chiến lược
• 2.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
• 2.1.2.2.a. Thiết lập mục tiêu hàng năm
• 2.1.2.2.b. Đề ra các chính sách
• 2.1.2.2.c. Phân phối các nguồn tài nguyên
• 2.1.2.3. Đánh giá chiến lược
• 2.1.2.3.a. Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài
• 2.1.2.3.b. Đo lường kết quả vừa nhận được
• 2.1.2.3.c. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh
• 2.1.3. Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
• 2.1.3.1. Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu
• 2.1.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành
• 2.1.3.2.a. Đối thủ cạnh tranh
• 2.1.3.2.b. Khách hàng
• 2.1.3.2.c. Nhà cung cấp

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010 2015

Cảng hàng không Rạch Giá, một phần quan trọng trong hệ thống giao thông hàng không Việt Nam, đã trải qua nhiều thay đổi trong giai đoạn 2010-2015. Giai đoạn này không chỉ đánh dấu sự phát triển về cơ sở hạ tầng mà còn là thời điểm để xây dựng các chiến lược phát triển bền vững. Tổng công ty Cảng Hàng Không Miền Nam đã đóng vai trò chủ chốt trong việc quản lý và khai thác cảng hàng không này, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của hành khách và hàng hóa.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển cảng hàng không Rạch Giá

Cảng hàng không Rạch Giá được thành lập từ những năm 1975, ban đầu phục vụ cho mục đích quân sự. Qua thời gian, cảng đã được nâng cấp và mở rộng để phục vụ cho nhu cầu dân sự, trở thành một trong những cảng hàng không quan trọng tại miền Nam Việt Nam.

1.2. Vai trò của cảng hàng không Rạch Giá trong phát triển kinh tế

Cảng hàng không Rạch Giá không chỉ là một điểm dừng chân cho hành khách mà còn là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương. Nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao thương, du lịch và đầu tư tại tỉnh Kiên Giang.

II. Những thách thức trong phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010 2015

Mặc dù có nhiều tiềm năng, cảng hàng không Rạch Giá vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình phát triển. Các vấn đề như thiếu hụt đầu tư, chi phí khai thác cao và cạnh tranh từ các cảng hàng không khác đã ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của cảng.

2.1. Thiếu hụt đầu tư và cơ sở hạ tầng

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu hụt nguồn vốn đầu tư cho việc nâng cấp cơ sở hạ tầng. Điều này đã dẫn đến việc cảng không thể mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.2. Cạnh tranh từ các cảng hàng không khác

Cảng hàng không Rạch Giá phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các cảng hàng không lớn hơn như Tân Sơn Nhất và Phú Quốc. Điều này đã tạo ra áp lực lớn trong việc thu hút hành khách và hàng hóa.

III. Phương pháp phát triển cảng hàng không Rạch Giá hiệu quả

Để vượt qua những thách thức, cảng hàng không Rạch Giá cần áp dụng các phương pháp phát triển hiệu quả. Việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững và thu hút đầu tư là rất quan trọng.

3.1. Xây dựng chiến lược phát triển bền vững

Chiến lược phát triển bền vững cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ, nâng cao trải nghiệm của hành khách và tối ưu hóa quy trình khai thác.

3.2. Tăng cường thu hút đầu tư

Cảng cần xây dựng các chính sách ưu đãi để thu hút các nhà đầu tư, từ đó có nguồn vốn cần thiết cho việc nâng cấp cơ sở hạ tầng và mở rộng quy mô hoạt động.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại cảng hàng không Rạch Giá

Nghiên cứu về cảng hàng không Rạch Giá đã chỉ ra rằng việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại có thể mang lại nhiều lợi ích. Các kết quả nghiên cứu cho thấy sự cải thiện trong hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của hành khách.

4.1. Cải thiện hiệu quả hoạt động

Việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình làm việc đã giúp cảng hàng không Rạch Giá nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu thời gian chờ đợi của hành khách.

4.2. Tăng cường sự hài lòng của hành khách

Các dịch vụ khách hàng được cải thiện đã giúp tăng cường sự hài lòng của hành khách, từ đó tạo ra sự trung thành và tăng trưởng doanh thu cho cảng.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của cảng hàng không Rạch Giá

Cảng hàng không Rạch Giá có tiềm năng lớn để phát triển trong tương lai. Việc thực hiện các chiến lược phát triển bền vững sẽ giúp cảng không chỉ phục vụ tốt hơn cho hành khách mà còn đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế của khu vực.

5.1. Triển vọng phát triển trong tương lai

Với sự đầu tư đúng mức và chiến lược phát triển hợp lý, cảng hàng không Rạch Giá có thể trở thành một trong những cảng hàng không hàng đầu tại miền Nam Việt Nam.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững sẽ giúp cảng hàng không Rạch Giá không chỉ phát triển về mặt kinh tế mà còn bảo vệ môi trường và nâng cao chất lượng cuộc sống cho cộng đồng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh với đề tài "Hoạch định chiến lược phát triển Cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015" (sinh viên thực hiện: Đinh Thị Ngọc Hà, giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Ngọc Hoa) nghiên cứu thực trạng và xây dựng định hướng kinh doanh cho Cảng hàng không Rạch Giá (mã IATA: VKG). VKG là đơn vị hạch toán phụ thuộc chịu sự quản lý, đầu tư và khai thác của Tổng công ty Cảng hàng không miền Nam (SAC) – doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải được thành lập theo Quyết định số 168/QĐ-BGTVT ngày 16/01/2008 trên cơ sở tổ chức lại Cụm cảng Hàng không miền Nam.

Về mặt lịch sử, Cảng hàng không Rạch Giá được xây dựng từ những năm 1950 phục vụ liên lạc hành chính, sau đó được cải tạo thành căn cứ không quân trước năm 1975. Sau ngày giải phóng, cảng chuyển sang phục vụ nông nghiệp và từng bước khôi phục các chuyến bay dân dụng. Định hướng dài hạn của cảng là đạt tiêu chuẩn cấp 3C, 4C theo phân cấp của Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO). Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đã tác động tiêu cực đến thị trường hàng không Việt Nam. Tại VKG, tốc độ phát triển thực tế diễn ra chậm chạp, chi phí vận hành ở mức cao so với lợi nhuận tạo ra, nguồn thu gặp khó khăn và việc tiếp cận các nhà đầu tư phù hợp còn nhiều trở ngại. Trước bối cảnh đó, nghiên cứu được triển khai nhằm tìm kiếm các phương án chiến lược giai đoạn 2010-2015, tạo bước đệm phục hồi và tăng trưởng bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định gồm:

• Mục tiêu chung: Phân tích quá trình hoạt động của Cảng hàng không Rạch Giá nhằm đưa ra chiến lược phát triển tối ưu, nâng cao doanh thu và đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Phân tích nội bộ để xác định các điểm mạnh và điểm yếu tác động đến hoạt động của Cảng hàng không Rạch Giá.
  2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe dọa đối với đơn vị.
  3. Xây dựng các phương án chiến lược, đánh giá lựa chọn chiến lược và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh.
  4. Đề xuất phương án tổ chức thực thi chiến lược đã lựa chọn và định hướng xây dựng trong giai đoạn tiếp theo.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của Cảng hàng không Rạch Giá, các biến động của môi trường kinh doanh vĩ mô và đặc điểm đời sống kinh tế - xã hội của người dân địa phương tại tỉnh Kiên Giang.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Cảng hàng không Rạch Giá; dữ liệu nội bộ được thu thập trực tiếp tại các phòng chức năng: Kế toán, Kế hoạch tổng hợp, Phục vụ hành khách và Hành chính nhân sự.
• Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu hoạch định cho khoảng thời gian 2010-2015 (mốc theo dõi 2009-2012), dựa trên chuỗi số liệu hoạt động thực tế thu thập từ năm 2007 đến năm 2009 kết hợp với các giả định dự báo.

Về lược khảo tài liệu, tác giả kế thừa khung phân tích ma trận và phương pháp luận hoạch định từ hai luận văn tốt nghiệp trước đó: đề tài hoàn thiện chiến lược hoạt động tín dụng tại Vietcombank Chi nhánh Trà Nóc của Nguyễn Thị Mỹ Diệu (2009) và đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật tại Công ty Cổ phần Thuốc sát trùng Cần Thơ của Nguyễn Tấn Đạt (2008).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận tiếp cận theo quy trình quản trị chiến lược kinh doanh kinh điển, gồm 3 giai đoạn kế tiếp nhau: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Trong đó, trọng tâm của nghiên cứu đặt vào giai đoạn hình thành chiến lược với 8 bước tuần tự: (1) Nhận thức cơ hội; (2) Thiết lập mục tiêu; (3) Xác định tiền đề hoạch định; (4) Xây dựng các phương án chiến lược; (5) Đánh giá và so sánh phương án; (6) Lựa chọn phương án tối ưu; (7) Hoạch định kế hoạch phụ trợ; (8) Hoạch định ngân quỹ và dự toán chi phí.

Hệ thống công cụ quản trị chiến lược được tác giả sử dụng bao gồm:

• Phân tích môi trường nội bộ: Đánh giá 4 lĩnh vực chức năng (Tài chính - Kế toán, Marketing, Nhân sự, Nguồn lực vật chất) và tổng hợp bằng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation Matrix - IFE) qua 5 bước kỹ thuật. Thang điểm đánh giá từ 1 đến 4 (1: rất yếu, 2: khá yếu, 3: khá mạnh, 4: rất mạnh; điểm trung bình là 2,5).
• Phân tích môi trường tác nghiệp: Vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới, sản phẩm thay thế) kết hợp Ma trận hình ảnh cạnh tranh để lượng hóa vị thế tương quan của VKG với các cảng lân cận.
• Phân tích môi trường vĩ mô: Đánh giá 5 nhóm yếu tố cốt lõi (kinh tế, chính phủ - chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ) và tổng hợp thông qua Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation Matrix - EFE) qua 5 bước đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp (1: yếu kém, 2,5: trung bình, 4: phản ứng tốt).
• Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược: Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) dùng để kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài, hình thành các nhóm chiến lược thay thế; Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) gồm 6 bước tính điểm hấp dẫn (Attractiveness Score - AS từ 1 đến 4) và tổng điểm hấp dẫn (Total Attractiveness Score - TAS) để chọn lọc phương án ưu tiên.

Về phương pháp thu thập dữ liệu: Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp theo quý và theo năm từ các phòng ban chức năng của Cảng hàng không Rạch Giá (Phòng Kế toán, Phòng Kế hoạch tổng hợp, Phòng Phục vụ hành khách, Phòng Nhân sự), kết hợp cùng Niên giám thống kê dân số Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) năm 2008, Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Kiên Giang năm 2009, các báo cáo tài chính của Tổng cục Thống kê và Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF).

Về phương pháp phân tích dữ liệu: Tác giả phối hợp phương pháp so sánh tuyệt đối và so sánh tương đối qua công thức: $$Y = \frac{Y_1 - Y_0}{Y_0} \times 100%$$ (trong đó $Y_0$ là chỉ tiêu kỳ trước, $Y_1$ là chỉ tiêu kỳ báo cáo, $Y$ thể hiện tốc độ tăng trưởng) để làm rõ xu hướng biến động doanh thu, chi phí, tài sản, nguồn vốn và lượng hành khách qua các năm. Tiếp đó, phương pháp chuyên gia được huy động để xác định trọng số tầm quan trọng và mức phân loại trong các ma trận IFE, EFE, chuỗi dịch vụ hàng không và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu

Chương mở đầu trình bày căn cứ thành lập và cơ cấu tổ chức của SAC theo Quyết định 168/QĐ-BGTVT ngày 16/01/2008 của Bộ Giao thông Vận tải. SAC hoạt động theo mô hình công ích gồm 3 công ty con hạch toán độc lập, 2 công ty cổ phần và 10 đơn vị phụ thuộc (trong đó có Cảng hàng không Rạch Giá). Tác giả làm rõ tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ việc VKG vận hành kém hiệu quả sau suy thoái kinh tế 2008, chi phí cao và doanh thu sụt giảm. Từ đó, chương xác lập hệ thống mục tiêu nghiên cứu (1 mục tiêu chung, 4 mục tiêu cụ thể), phạm vi khảo sát thực địa tại thị xã Rạch Giá và lược khảo các công trình nghiên cứu đi trước làm cơ sở định hình phương pháp luận.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và phương pháp luận

Chương 2 thiết lập khung lý thuyết hoàn chỉnh về quản trị chiến lược. Tác giả định nghĩa quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực thi và đánh giá các quyết định đa chức năng nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn. Nội dung chương diễn giải chi tiết 3 giai đoạn của quá trình chiến lược:

1. Giai đoạn hình thành: Trình bày quy trình 8 bước nhận thức và xây dựng phương án, đồng thời giới thiệu chi tiết kỹ thuật lập ma trận IFE (5 bước), ma trận EFE (5 bước), ma trận SWOT và ma trận QSPM (6 bước).
2. Giai đoạn thực thi: Thiết lập hệ thống mục tiêu hàng năm theo cấu trúc phân tầng (tăng trưởng doanh thu, tăng gấp đôi thu nhập) kết nối xuống các bộ phận chức năng (R&D, sản xuất, marketing, tài chính, nhân sự), đi kèm cơ chế phân bổ nguồn lực và ban hành chính sách hỗ trợ.
3. Giai đoạn đánh giá: Cơ chế rà soát các yếu tố nội - ngoại vi, đo lường hiệu quả thông qua kế hoạch ngân quỹ và triển khai các điều chỉnh tác nghiệp.

Cuối chương, tác giả ánh xạ từng phương pháp nghiên cứu tương ứng với 4 mục tiêu cụ thể: dùng so sánh tỷ số tài chính cho mục tiêu 1; dùng ma trận EFE cho mục tiêu 2; dùng SWOT cho mục tiêu 3; và dùng QSPM cho mục tiêu 4.

Chương 3: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Cảng hàng không Rạch Giá

Chương 3 đi sâu khảo sát hạ tầng kỹ thuật, tài chính, dịch vụ và nhân sự tại VKG:

• Cơ sở hạ tầng và năng lực khai thác: Cảng sở hữu đường hạ cất cánh kích thước 1.500m x 30m; đường lăn vuông góc dài 85m x 15m; sân đỗ tàu bay diện tích 5.500m² với 5 vị trí đỗ; sân đỗ ô tô; nhà ga hành khách hiện hữu diện tích 426m². Dự án xây mới nhà ga hành khách khởi công ngày 11/11/2005 có quy mô 2 tầng diện tích 2.895m², công suất thiết kế 150 khách/giờ cao điểm (tương đương 145.000 lượt khách/năm), thuộc công trình cấp II nhóm B. Cảng bảo đảm phục vụ an toàn cho các dòng máy bay ATR-72, Fokker 70 và tương đương. Về mạng lưới bay, cảng duy trì 2 tuyến bay: Rạch Giá - TP. Hồ Chí Minh và Rạch Giá - Phú Quốc (mỗi tuyến 1 chuyến khứ hồi/ngày).

Giai đoạn / Năm	Số lần cất hạ cánh (chuyến)	Lượt hành khách thông qua (người)	Hàng hóa, hành lý, bưu kiện
1994 - 2003	2.942	153.928	878 tấn
2004	780	34.953	211 tấn
2005	756	36.744	223 tấn
Đầu năm 2006	250 (đạt 33,33% KH)	12.611 (đạt 32,67% KH)	77.794 kg (đạt 33,24% KH)

• Kết quả hoạt động kinh doanh 2007-2009:

Chỉ tiêu (Đơn vị: Triệu đồng)	Năm 2007	Năm 2008	Năm 2009	So sánh 2008/2007 (%)	So sánh 2009/2008 (%)
Thu nhập	7.675	5.967	5.468	-22,25%	-8,36%
Chi phí	4.904	4.049	3.282	-17,43%	-18,94%
Lợi nhuận trước thuế	2.771	1.917	2.185	-30,82%	+13,98%

Doanh thu sụt giảm mạnh trong năm 2008 do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế khiến nhu cầu đi lại giảm và giá vé hạ. Sang năm 2009, nhờ chính sách tiết kiệm chi phí nghiêm ngặt, lợi nhuận trước thuế hồi phục tăng 13,98% (đạt 2.185 triệu đồng).

• Cơ cấu tài sản và nguồn vốn: Tổng tài sản tăng từ 636,2 triệu đồng (2007) lên 673,2 triệu đồng (2008) và đạt 886,0 triệu đồng (2009). Tuy nhiên, cơ cấu tài sản bộc lộ rủi ro thanh khoản cao khi tiền mặt chiếm phần lớn (805,9 triệu đồng năm 2009) và khoản phải thu khách hàng tăng vọt 411,4% (từ 13,2 triệu đồng năm 2008 lên 67,5 triệu đồng năm 2009). Về nguồn vốn, khoản mục phải trả nội bộ chiếm tỷ trọng chi phối (539,6 triệu đồng năm 2009, tăng 119,08% so với năm 2008) do nguồn vốn hoạt động chủ yếu do SAC điều tiết.

• Đánh giá hoạt động dịch vụ và nhân sự:

  • Đánh giá hệ thống chuỗi dịch vụ hàng không tại cảng đạt tổng điểm 2,01 (trong đó Bán vé/marketing và An ninh là hai yếu tố có trọng số cao nhất, cùng mức 0,3).
  • Cơ cấu nhân sự gồm 35 người: Đại học có 14 người (40%), Trung cấp có 3 người (8,58%), Công nhân kỹ thuật có 17 người (48,57%), Lao động phổ thông có 1 người (2,85%); đơn vị chưa có nhân sự trình độ sau đại học.
  • Ma trận IFE được thiết lập gồm 10 yếu tố nội bộ, đạt tổng số điểm trọng số là 2,80. Số điểm này phản ánh VKG có năng lực nội bộ ở mức khá, điểm mạnh lớn nhất nằm ở đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp (điểm trọng số 0,92) và môi trường làm việc thuận lợi (0,60), trong khi các điểm yếu nổi cộm là thiếu bộ phận marketing chuyên trách (0,12) và giá vé quá cao so với thu nhập bình quân dân cư (0,195).

Chương 4: Ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của Cảng hàng không Rạch Giá

Chương 4 tập trung giải tích các áp lực vi mô và vĩ mô tác động tới VKG:

• Khách hàng: Số lượng khách trên các chuyến bay đến năm 2008 giảm 2.766 người so với năm 2007. Năm 2009, khách nội địa hồi phục đạt 30.941 lượt khách (tăng 13,9% so với 2008), song lượng khách quốc tế lại sụt giảm 31,4% (chỉ còn khoảng 6.710 lượt) phản ánh dư chấn của suy thoái toàn cầu.
• Đối thủ cạnh tranh và Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Trong phạm vi khu vực ĐBSCL gồm 13 tỉnh thành, tác giả so sánh VKG với 3 cảng hàng không: Cần Thơ, Phú Quốc và Cà Mau qua 7 tiêu chí đánh giá:

STT	Yếu tố cạnh tranh chủ yếu	Mức quan trọng	CHK Rạch Giá	CHK Cần Thơ	CHK Phú Quốc	CHK Cà Mau
1	Trình độ nhân sự	0,10	0,30	0,30	0,30	0,30
2	Mạng lưới hoạt động	0,05	1,50	2,00	2,00	1,50
3	Cơ sở hạ tầng	0,05	2,00	1,50	2,00	1,50
4	Năng lực phục vụ	0,10	0,30	0,40	0,30	0,30
5	Dịch vụ hậu mãi	0,23	0,46	0,69	0,69	0,69
6	Chăm sóc khách hàng	0,15	0,20	0,45	0,45	0,20
7	Giá vé ưu đãi	0,37	0,74	1,48	0,74	0,37
Tổng		1,00	5,40	6,82	6,48	4,86

Kết quả cho thấy Cảng hàng không Cần Thơ (6,82 điểm) là đối thủ cạnh tranh lớn nhất, đe dọa trực tiếp lượng khách của VKG khi mở đường bay kết nối Cần Thơ - Phú Quốc (lượng khách từ VKG đi Phú Quốc giảm liên tục từ 22.119 khách năm 2007 xuống 17.155 năm 2008 và 15.353 năm 2009). Cảng hàng không Phú Quốc xếp thứ hai với 6,48 điểm; VKG đứng thứ ba với 5,40 điểm và thấp nhất là Cà Mau với 4,86 điểm.

• Sản phẩm thay thế và Nhà cung cấp: Phương tiện thay thế gồm xe khách chất lượng cao và tàu cao tốc đường thủy. Nhà cung cấp gồm Vietnam Airlines (cung cấp vốn, bảo trì, bao tiêu bán vé và chiết khấu hoa hồng), Công ty Xăng dầu Hàng không VINAPCO cung ứng nhiên liệu. Về nhân lực, khu vực ĐBSCL có tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo lên tới 83,25% (toàn quốc là 74,6%), tỷ lệ lao động công nghiệp tay nghề cao chỉ đạt 20%, tạo khó khăn cho công tác tuyển dụng chuyên ngành.
• Môi trường vĩ mô và kinh tế địa phương: Năm 2009, kinh tế Kiên Giang đạt tăng trưởng GDP 10,5%, thu nhập bình quân đầu người đạt 1.167 USD. Lĩnh vực du lịch - dịch vụ toàn tỉnh đạt doanh thu 478,82 tỷ đồng (tăng 114% so với năm 2008), đón trên 4 triệu lượt khách (có 90.000 khách quốc tế). Các chỉ tiêu này mở ra cơ hội tăng trưởng lớn cho vận tải hàng không.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả định lượng cụ thể về thực trạng vận hành và vị thế cạnh tranh của Cảng hàng không Rạch Giá:

• Đánh giá nội bộ: Ma trận IFE đạt tổng điểm trọng số 2,80. Kết quả này chứng minh nội lực của VKG nằm trên mức trung bình (2,50). Cảng có ưu thế vững chắc về sự hậu thuẫn tài chính từ SAC và cơ sở vật chất kỹ thuật đạt chuẩn tiếp nhận máy bay cánh quạt tầm ngắn (ATR-72). Tuy nhiên, năng lực tiếp thị rất yếu, công tác xúc tiến chiêu thị thụ động, và trình độ nhân sự chưa đồng đều (48,57% là công nhân kỹ thuật, thiếu vắng trình độ chuyên môn sau đại học).
• Vị thế cạnh tranh khu vực: Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh xác lập rõ khoảng cách điểm số giữa VKG (5,40 điểm) so với CHK Cần Thơ (6,82 điểm) và CHK Phú Quốc (6,48 điểm). Cảng hàng không Cần Thơ khai thác tuyến Cần Thơ - Phú Quốc đã hút một lượng lớn hành khách vốn thuộc phân khúc phục vụ của VKG.
• Diễn biến tài chính: Phân tích giai đoạn 2007-2009 chỉ ra rằng cảng luôn duy trì kinh doanh có lãi (lợi nhuận trước thuế đạt 2.771 triệu đồng năm 2007; 1.917 triệu đồng năm 2008 và 2.185 triệu đồng năm 2009). Tuy nhiên, nguồn thu phụ thuộc hoàn toàn vào tiền hoa hồng bán vé và cơ chế cấp vốn nội bộ từ SAC, các khoản phải thu khách hàng năm 2009 tăng 411,4% báo hiệu nguy cơ ứ đọng vốn.

Các giải pháp và kiến nghị được tác giả gợi mở xuyên suốt văn bản gồm:

1. Thành lập bộ phận marketing chuyên biệt để chủ động nghiên cứu thị trường, triển khai các chương trình quảng cáo, tiếp thị và liên kết dịch vụ du lịch thay vì chỉ áp dụng chính sách giảm giá vé thụ động.
2. Điều chỉnh chính sách giá vé linh hoạt nhằm tiếp cận đa dạng các tầng lớp dân cư tại địa phương, giảm phụ thuộc vào nhóm khách hàng thu nhập cao truyền thống.
3. Hoàn thiện chất lượng phục vụ mặt đất, rút ngắn thời gian làm thủ tục vé và bảo đảm an toàn tuyệt đối cho hành lý của hành khách.
4. Chuẩn hóa nguồn nhân lực thông qua đào tạo lại kỹ năng nghiệp vụ hàng không, nâng cao trình độ ngoại ngữ và bồi dưỡng chuyên môn quản trị.

Về mặt học thuật, nghiên cứu đóng góp một trường hợp điển hình (case study) về việc vận dụng hệ thống ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh (IFE, EFE, Hình ảnh cạnh tranh, chuỗi dịch vụ) vào một đơn vị hạ tầng giao thông hàng không quy mô địa phương trong giai đoạn vượt khủng hoảng tài chính.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Phạm vi dữ liệu thứ cấp chủ yếu tập trung trong chu kỳ 2007-2009, chưa bao quát được toàn bộ chuỗi số liệu của giai đoạn 2010-2015.
• Các trọng số và điểm phân loại trong các ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận dịch vụ được xác định dựa trên ý kiến chuyên gia nhưng văn bản chưa cung cấp chi tiết về quy mô mẫu, cơ cấu chuyên gia khảo sát cũng như mức độ tương thích thống kê.
• Khảo sát cạnh tranh mới dừng lại ở 3 cảng hàng không lân cận trong khu vực ĐBSCL, chưa lượng hóa sâu ảnh hưởng cạnh tranh thay thế từ mạng lưới tàu cao tốc đường biển (tuyến Rạch Giá - Phú Quốc) và các hãng xe khách chất lượng cao.
• Phần văn bản cung cấp bị ngắt đoạn ở cuối Chương 4, do đó chưa phản ánh đầy đủ ma trận SWOT chi tiết và ma trận lượng hóa QSPM ở phần sau của công trình.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng:

• Thu thập dữ liệu thực tế giai đoạn sau năm 2010 khi nhà ga hành khách mới (công suất 150 hành khách/giờ cao điểm) đi vào vận hành để đánh giá hiệu quả đầu tư tài sản cố định.
• Khảo sát trực tiếp hành vi, mức độ hài lòng và mức sẵn sàng chi trả của hành khách đi - đến trên 2 tuyến bay TP. Hồ Chí Minh và Phú Quốc.
• Xây dựng mô hình hồi quy lượng hóa mối quan hệ giữa tăng trưởng du lịch Kiên Giang với sản lượng vận tải hành khách tại VKG.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Kinh tế vận tải đang thực hiện đề tài tốt nghiệp về hoạch định chiến lược doanh nghiệp.
• Cán bộ quản lý, chuyên viên kế hoạch tại các chi nhánh cảng hàng không địa phương, các đơn vị dịch vụ công ích trực thuộc ngành hàng không.

Các phần nội dung có giá trị tham khảo cao nhất gồm:

• Phương pháp luận ma trận: Quy trình từng bước xây dựng và tính điểm ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh đặc thù cho ngành dịch vụ hàng không.
• Bộ dữ liệu lịch sử: Số liệu chi tiết về tài chính (doanh thu, chi phí, cơ cấu tài sản, nguồn vốn) và sản lượng khai thác bay của Cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2007-2009.
• Khung phân tích bối cảnh ĐBSCL: Phân tích thực trạng cơ cấu lao động và dữ liệu kinh tế - du lịch tỉnh Kiên Giang năm 2009.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm số đánh giá nội bộ của Cảng hàng không Rạch Giá qua ma trận IFE là bao nhiêu và mang ý nghĩa gì? Cảng hàng không Rạch Giá đạt tổng số điểm trọng số là 2,80 trên thang điểm 4. Mức điểm này cao hơn điểm trung bình chuẩn (2,50), phản ánh đơn vị có nội lực kinh doanh ở mức khá, các điểm mạnh nội tại chiếm ưu thế so với các điểm yếu.

2. Cảng hàng không nào là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của VKG tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long? Theo ma trận hình ảnh cạnh tranh, Cảng hàng không Cần Thơ là đối thủ cạnh tranh gay gắt nhất với tổng điểm 6,82 (so với VKG là 5,40). CHK Cần Thơ có ưu thế vượt trội về mạng lưới hoạt động, năng lực phục vụ, dịch vụ hậu mãi và chính sách giá vé ưu đãi, đặc biệt là việc mở tuyến bay thẳng Cần Thơ - Phú Quốc làm sụt giảm trực tiếp sản lượng khách của VKG.

3. Tình hình tài chính và lợi nhuận của VKG biến động ra sao trong giai đoạn 2007-2009? Thu nhập của VKG sụt giảm liên tục từ 7.675 triệu đồng (2007) xuống 5.967 triệu đồng (2008) và 5.468 triệu đồng (2009). Tuy nhiên, nhờ cắt giảm chi phí vận hành (từ 4.904 triệu đồng năm 2007 xuống 3.282 triệu đồng năm 2009), đơn vị luôn duy trì có lãi: năm 2007 lãi 2.771 triệu đồng, năm 2008 giảm xuống 1.917 triệu đồng và năm 2009 phục hồi lên 2.185 triệu đồng.

4. Cơ cấu trình độ nhân sự của Cảng hàng không Rạch Giá tại thời điểm nghiên cứu có đặc điểm gì? Tổng nhân sự của cảng là 35 người. Cơ cấu trình độ gồm: Đại học có 14 người (chiếm 40%), Trung cấp có 3 người (8,58%), Công nhân kỹ thuật có 17 người (48,57%) và Lao động phổ thông có 1 người (2,85%). Đơn vị chưa có lao động đạt trình độ sau đại học.

5. Quy mô cơ sở hạ tầng hiện hữu và dự án mở rộng nhà ga hành khách của VKG được ghi nhận như thế nào? Hạ tầng hiện hữu gồm đường hạ cất cánh 1.500m x 30m, đường lăn 85m x 15m, sân đỗ tàu bay 5.500m² với 5 vị trí đỗ và nhà ga hành khách 426m². Dự án mở rộng khởi công ngày 11/11/2005 xây dựng nhà ga 2 tầng diện tích 2.895m², công suất thiết kế 150 hành khách/giờ cao điểm (145.000 lượt khách/năm), phục vụ các dòng máy bay ATR-72 và Fokker 70.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đinh Thị Ngọc Hà đã phản ánh chân thực bức tranh hoạt động kinh doanh của Cảng hàng không Rạch Giá trong giai đoạn chịu ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế 2008-2009. Thông qua việc vận dụng các công cụ phân tích ma trận (IFE, hình ảnh cạnh tranh, chuỗi dịch vụ), công trình làm rõ các thế mạnh về nguồn lực, cơ sở hạ tầng cũng như chỉ ra những bất cập về công tác tiếp thị, chính sách giá và áp lực cạnh tranh gay gắt từ Cảng hàng không Cần Thơ. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn đối với công tác nghiên cứu quản trị chiến lược trong lĩnh vực khai thác cảng hàng không địa phương tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 CHƢƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Tổng công ty Cảng Hàng Không Miền Nam đƣợc thành lập ngày 16/1/08 theo quyết định 168/QĐ-BGTVT của Bộ trƣởng Bộ Giao thông Vận tải, trên cơ sở tổ chức lại Cụm Cảng Hàng không Miền Nam. Tổng công ty Cảng hàng không Miền Nam là Doanh nghiệp nhà nƣớc trực thuộc Bộ Giao thông vận tải. Thời gian qua, Tổng công ty Cảng Hàng không miền Nam đã và đang quản lý, khai thác các Cảng hàng không: Tân Sơn Nhất, Buôn Ma Thuột, Liên Khƣơng, Cần thơ, Rạch Giá, Cà Mau, Phú Quốc, Côn Đảo một cách hiệu quả, đảm bảo giao thƣơng và góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, văn hóa– xã hội của các tỉnh phía Nam. Với tiêu chí phát triển “ vì một thế giới không khoảng cách”, tổng công ty hàng không miền nam nói chung và cảng hàng không Rạch giá nói riêng luôn nỗ lực hoạt động cùng với mục tiêu “ dịch vụ chu đáo, an ninh an toàn” trên từng chuyến bay nhằm mang đến sự hài lòng cho mỗi hành khách.

Năm 2008, khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hƣởng không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam thì cảng hàng không miền nam (SAC) không ngừng phát triển và nỗ lực vƣơn lên. Vì thế đã đạt đƣợc những thành quả nhất định. Trƣớc năm 1975, Cảng hàng không Rạch Giá chủ yếu phục vụ cho hoạt động quân sự, sau đó dần dần đƣợc đƣợc nâng cấp nhƣ hiện nay. Trong tƣơng lai, sân bay này sẽ đạt chuẩn Cảng hàng không cấp 3C, 4C (tiêu chuẩn của ICAO).

VKG thuộc sự quản lý đầu tƣ, khai thác và kinh doanh của SAC. Cùng với sự phát triển của tổng công ty cảng hàng không Miền Nam, VKG cũng không ngừng nỗ lực vƣơn lên. Tuy nhiên hiện nay VKG vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong quá trình phát triển, chƣa tìm đƣợc nhà đầu tƣ thích hợp, chi phí bỏ ra vẫn còn khá cao so với lợi nhuận thu đƣợc vì thế doanh thu không thể tăng cao. Cảng hàng không Rạch Giá đang phát triển một cách rất chậm vì thế cần phải có một hƣớng phát triển tốt hơn để phát triển kinh tế có hiệu quả hơn.

Đó là lí do em chọn đề tài làm đồ án tốt nghiệp quản trị kinh doanh: “ Hoạch định chiến lƣợc phát triển Cảng hàng không Rạch Giá từ năm 2010 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 1 SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 đến năm 2015”. Với hy vọng có thể cải thiện đƣợc tình hình trong khoảng thời gian ngắn, làm bƣớc đà cho kế hoạch phát triển dài hơn vào năm 2015. 2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.1 Mục tiêu chung Phân tích quá trình hoạt động của cảng hàng không Rạch Giá nhằm đƣa ra đƣợc chiến lƣợc phát triển tốt hơn, tăng doanh thu, giúp VKG phát triển tốt và bền vững hơn.2 Mục tiêu cụ thể + Phân tích để xây dựng điểm mạnh yếu có ảnh hƣởng đến cảng hàng không Rạch Giá + Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài để thấy đƣợc các cơ hội và các đe dọa đến hoạt động kinh doanh của Cảng hàng không Rạch Giá + Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc, lựa chọn chiến lƣợc và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sắp tới. + Đề xuất phƣơng án thực thi các chiến lƣợc đã chọn và định hƣớng xây dựng 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.1 Không gian : Đề tài đƣợc thực hiện tại cảng hàng không Rạch Giá.

Những thông tin và số liệu trong bài đƣợc thu thập tại các phòng Kế Toán, phòng Marketing và phòng hành chính nhân sự, đồng thời cũng phân tích những nhân tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp.2 Thời gian : Đề tài nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2012. Đƣợc xem xét và nghiên cứu từ năm 2007 đến năm 2009, cùng với số liệu giả định ở tƣơng lai để hoạch định chiến lƣợc.3 Đối tƣợng nghiên cứu : Đề tài đƣợc nghiên cứu phần lớn thời gian tại Cảng hàng không Rạch Giá, nghiên cứu môi trƣờng vĩ mô và đặc điểm sống của ngƣời dân địa phƣơng tại Kiên Giang.4 Lƣợc khảo tài liệu : GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 2 SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Nguyễn thị mỹ diệu (2009). Luận văn tốt nghiệp “ Hoàn Thiện Chiến Lƣợc Hoạt Động Tín Dụng Tại Ngân Hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Ngoại Thƣơng Việt Nam Chi Nhánh Trà Nóc Trong Giai Đoạn 2009-2012”. Luận văn này cung cấp cho em nhiều kinh nghiệm, phƣơng thức trình bày và một số giải pháp tham khảo giúp em hoàn thiện luận văn của mình hơn.

Nguyễn tấn đạt (2008). Luận văn tốt nghiệp “ Xây Dựng Chiến Lƣợc Kinh Doanh Cho Thuốc Bảo Vệ Thực Vật Tại Công Ty Cổ Phần Thuốc Sát Trùng Cần Thơ Giai Đoạn 2008-2012”. Luận văn này đã giúp em có thêm kiến thức về các ma trận và các thông tin cần thiết với đề tài đang nghiên cứu. GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 3 SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG PHÁP LUẬN 2.PHƢƠNG PHÁP LUẬN 2.1 Khái niệm quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lƣợc là một nghệ thuật khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.

Những chiến lƣợc chủ yếu của một doanh nghiệp chứa đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu này, và những chính sách chủ yếu cần đƣợc tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này. Ngoài ra chiến lƣợc còn là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ các kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đã, đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.2 Quá trình quản trị chiến lƣợc Là quá trình sử dụng các phƣơng pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bao gồm 3 giai đoạn: 2.1 Gian đoạn hình thành chiến lƣợc Là quá trình thiết lập quản trị kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định các khuyết điểm bên trong và bên ngoài để đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa chiến lƣợc thay thế. Hoạt động của hình thành chiến lược bao gồm : a.

Tiến hành nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đƣa ra những điểm mạnh điểm yếu : Các bƣớc trong giai đoạn này đƣợc thể hiện nhƣ sơ đồ dƣới đây: GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 4 SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Nhận thức cơ hội Đánh giá các (1) phƣơng án (5) Thiết lập mục tiêu (2) Lựa chọn phƣơng án tối ƣu (6) Xác định các tiền đề hoạch Hoạch định kế định (3) hoạch phụ trợ (7) Xây dựng các phƣơng án (4) Hoạch định ngân quỹ (8) Hình 1: Sơ đồ nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đƣa ra những điểm mạnh, điểm yếu  Bƣớc 1: Nhận thức cơ hội và nắm bắt đƣợc vấn đề Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tƣơng lai. Khi xem xét chúng đòi hỏi phải có cái nhìn toàn diện, chính xác về thị trƣờng cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt đƣợc trong tƣơng lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội.

cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà lại không với doanh nghiệp kia. Cần phải sớm dự đoán và phát hiện đƣợc cơ hội lớn và quan trọng với doanh nghiệp mình.  Bƣớc 2 : Thiết lập mục tiêu Bƣớc này đòi hỏi phải xác định đƣợc mục tiêu với các kết quả cụ thể cần đạt đƣợc tại từng thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó cần xác định đƣợc các công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần phải chú trọng ƣu tiên.

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 5 SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015  Bƣớc 3: Phát triển các tiền đề hoạch định Đó là các dự báo, các giả thuyết về môi trƣờng, các chính sách cơ bản có thể áp dụng các kế hoạch hiện có của công ty… cần phải đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán đƣợc sự biến động và phát triển của nó. Trong thực tế, nếu ngƣời lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giá đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lƣợc nói riêng, của tổ chức sẽ càng đƣợc thực hện và phối hợp chặt chẽ hơn.  Bƣớc 4: Xác định các chiến lƣợc có khả năng thực hiện Bƣớc này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng các phƣơng án có hành động khác nhau. Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các phƣơng án cũng càng phức tạp.

 Bƣớc 5: Đánh giá và so sánh các phƣơng án Sau khi xây dựng các phƣơng án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần phải xem xét ƣu điểm, nhƣợc điểm của từng phƣơng án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện.  Bƣớc 6: Lựa chọn các phƣơng án tối ƣu Sau khi so sánh các phƣơng án, ngƣời ta sẽ chọn phƣơng án tối ƣu. Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phƣơng án cho thấy rằng, có hai hay nhiều phƣơng án thích hợp và nhà quản trị có thể quết định thực hiện một số phƣơng án, chứ không phải đúng một phƣơng án tối ƣu.  Bƣớc 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần kế hoạch phụ để đảm bảo kế hoạch đƣợc thực hiện tốt.

 Bƣớc 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện Sau khi kế hoạch đã xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần lƣợng hóa chúng nhƣ : tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận…Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lƣợng của các kế hoạch đã xây dựng.