Chiến Lược Marketing-Mix cho Dịch Vụ VNPAY Taxi

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh marketing mix cho dịch vụ vnpay taxi, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực tiễn.

• Tác giả: Nguyễn Quỳnh Trang
• Người hướng dẫn: PGS.TS Phạm Thị Huyền
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Marketing-Mix Cho Dịch Vụ VNPAY Taxi
• Loại tài liệu: Đề Án Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Nội dung và câu hỏi nghiên cứu
• 0.4. Vấn đề, khách thể, phương pháp và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Cấu trúc đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING-MIX CHO DỊCH VỤ
• 1.1. Lý thuyết về dịch vụ
• 1.1.1. Khái niệm dịch vụ
• 1.1.2. Đặc tính của dịch vụ
• 1.1.3. Các cấp độ của dịch vụ
• 1.2. Lý thuyết về marketing-mix
• 1.2.1. Khái niệm marketing-mix
• 1.2.2. Các yếu tố của marketing-mix dịch vụ
• 2. CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP THANH TOÁN VNPAY VÀ DỊCH VỤ VNPAY TAXI
• 2.1. Giới thiệu công ty
• 2.1.1. Thông tin chung
• 2.1.2. Vốn điều lệ
• 2.1.3. Nhân viên và Cơ cấu
• 2.2. Giới thiệu dịch vụ VNPAY Taxi
• 2.2.1. Sự ra đời của VNPAY Taxi
• 2.2.2. Bản chất dịch vụ VNPAY Taxi
• 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPAY Taxi
• 2.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động marketing-mix cho dịch vụ VNPAY Taxi
• 2.3.1. Môi trường marketing vĩ mô
• 2.3.2. Môi trường marketing vi mô
• 2.3.3. Mô hình SWOT
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX CHO VNPAY TAXI CỦA VNPAY
• 3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 3.2. Chiến lược STP của VNPAY Taxi
• 3.2.1. Phân đoạn thị trường
• 3.2.2. Thị trường mục tiêu
• 3.3. Tần suất sử dụng, sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ VNPAY Taxi
• 3.3.1. Tần suất sử dụng dịch vụ
• 3.3.2. Sự hài lòng của khách hàng
• 3.4. Thực trạng hoạt động marketing-mix của VNPAY Taxi
• 3.4.1. Sản phẩm dịch vụ
• 3.4.2. Kênh phân phối
• 3.4.3. Con người
• 3.4.4. Quy trình dịch vụ
• 3.4.5. Cơ sở hạ tầng, vật chất
• 3.4.6. Đánh giá thực trạng hoạt động marketing-mix của VNPAY Taxi
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING- MIX CHO VNPAY TAXI CỦA VNPAY
• 4.1. Định hướng phát triển của VNPAY
• 4.2. Một số giải pháp cải thiện hoạt động marketing-mix
• 4.3. Một số giải pháp khác
• 4.4. Điều kiện thực hiện
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Marketing Mix Cho Dịch Vụ VNPAY Taxi Khái Niệm

Di chuyển đóng vai trò quan trọng trong xã hội hiện đại, thúc đẩy kinh tế, xã hội và văn hóa. Nhu cầu di chuyển ngày càng tăng và phức tạp, tạo áp lực lên ngành vận tải. Năm 2023 đánh dấu sự phục hồi mạnh mẽ của ngành vận tải hành khách sau đại dịch. Theo Tổng cục Thống kê, doanh thu vận tải hành khách tăng đáng kể so với năm 2022. Thị trường vận tải hành khách đầy tiềm năng, nhưng cũng đầy thách thức. Trước năm 2014, taxi truyền thống chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, nhưng quy trình đặt xe và thanh toán còn nhiều bất cập. Sự xuất hiện của Grab vào năm 2014 đã mở ra kỷ nguyên taxi công nghệ, mang đến sự tiện lợi cho người dùng. Các hãng taxi truyền thống gặp khó khăn trong việc cạnh tranh, dẫn đến thua lỗ và sáp nhập. VNPAY Taxi ra đời như một giải pháp đột phá, kết nối khách hàng với các hãng taxi truyền thống thông qua ứng dụng Ví VNPAY và ứng dụng ngân hàng. Tuy nhiên, VNPAY Taxi cần phải đối mặt với nhiều thách thức để xây dựng thương hiệu và cạnh tranh với các đối thủ lớn.

1.1. Định Nghĩa Marketing Mix và Vai Trò Trong VNPAY Taxi

Marketing Mix, hay còn gọi là Marketing hỗn hợp, là tập hợp các công cụ tiếp thị mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được mục tiêu tiếp thị trên thị trường mục tiêu. Mô hình 4P Marketing VNPAY Taxi truyền thống bao gồm Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), và Quảng bá (Promotion). Trong lĩnh vực dịch vụ như Dịch vụ gọi xe VNPAY, mô hình 7P Marketing VNPAY Taxi được áp dụng rộng rãi hơn, bổ sung thêm yếu tố Con người (People), Quy trình (Process) và Chứng cứ hữu hình (Physical Evidence). Mô hình Marketing này giúp doanh nghiệp định hình chiến lược, đáp ứng nhu cầu khách hàng, và tạo lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể tối ưu hóa ứng dụng (Sản phẩm), đưa ra mức giá cạnh tranh (Giá), mở rộng kênh phân phối (Phân phối), và tăng cường quảng bá (Quảng bá) để thu hút khách hàng.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Marketing Mix Với Sự Phát Triển VNPAY Taxi

Việc xây dựng một chiến lược Marketing Mix cho VNPAY Taxi hiệu quả là yếu tố then chốt để đạt được thành công. Chiến lược này giúp VNPAY Taxi xác định đúng khách hàng mục tiêu, phân bổ nguồn lực hợp lý và tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Một chiến lược Marketing Mix được triển khai tốt sẽ giúp VNPAY Taxi tăng cường nhận diện thương hiệu, thu hút khách hàng mới, và duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại. Ngoài ra, nó còn giúp VNPAY Taxi tối ưu hóa chi phí tiếp thị và tăng doanh thu. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng VNPAY Taxi thông qua việc đào tạo nhân viên (Con người), đơn giản hóa quy trình đặt xe (Quy trình), và nâng cấp ứng dụng (Chứng cứ hữu hình) để tăng sự hài lòng của khách hàng.

II. Thách Thức VNPAY Taxi Đối Mặt Trong Thị Trường Cạnh Tranh

VNPAY Taxi, dù là một thương hiệu mới, nhưng phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Việc xây dựng nhận diện thương hiệu và tạo dựng lòng tin từ khách hàng là một nhiệm vụ khó khăn, đặc biệt khi cạnh tranh với các đối thủ đã có uy tín trên thị trường như Grab và Be. VNPAY Taxi cần phải có chiến lược tiếp thị hiệu quả để tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng. Quản lý tài chính và nhân sự để triển khai các chiến lược kinh doanh hiệu quả cũng là một thách thức. Việc phát triển một dịch vụ vận chuyển nổi bật, xác định mức giá hấp dẫn, và xây dựng kênh phân phối hiệu quả là những yếu tố quan trọng cần được chú trọng. Đồng thời, việc thực hiện các chiến dịch truyền thông mạnh mẽ và đào tạo đội ngũ nhân viên chất lượng cũng là rất cần thiết. Tối ưu hóa quy trình dịch vụ và đầu tư vào cơ sở hạ tầng vật chất là yếu tố quyết định để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.

2.1. Áp Lực Cạnh Tranh Từ Các Đối Thủ Của VNPAY Taxi

Thị trường dịch vụ gọi xe hiện nay rất cạnh tranh với sự tham gia của nhiều đối thủ cạnh tranh VNPAY Taxi lớn như Grab, Be, và các hãng taxi truyền thống. Mỗi đối thủ đều có những lợi thế riêng về quy mô, nguồn lực, và nhận diện thương hiệu. Để tồn tại và phát triển, VNPAY Taxi cần phải xác định điểm khác biệt VNPAY Taxi và tạo ra giá trị VNPAY Taxi độc đáo để thu hút khách hàng. Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu VNPAY Taxi của các đối thủ cũng rất quan trọng để xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể tập trung vào việc cung cấp dịch vụ thanh toán thanh toán VNPAY Taxi tiện lợi và tích hợp nhiều ưu đãi để thu hút người dùng.

2.2. Khó Khăn Trong Xây Dựng Thương Hiệu VNPAY Taxi

Là một thương hiệu mới, VNPAY Taxi gặp nhiều khó khăn trong việc xây dựng định vị thương hiệu VNPAY Taxi và tạo dựng niềm tin từ khách hàng. Người tiêu dùng thường có xu hướng lựa chọn các thương hiệu đã quen thuộc và có uy tín trên thị trường. VNPAY Taxi cần phải đầu tư vào các hoạt động truyền thông và Digital Marketing VNPAY Taxi để tăng cường nhận diện thương hiệu và tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp, đáng tin cậy. Bên cạnh đó, việc thu thập và xử lý phản hồi khách hàng VNPAY Taxi cũng rất quan trọng để cải thiện chất lượng dịch vụ và xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể tổ chức các chương trình khuyến mãi, tặng mã giảm giá, và hợp tác với các đối tác để tăng cường sự hiện diện trên thị trường.

III. Giải Pháp 4P Chiến Lược Sản Phẩm Dịch Vụ VNPAY Taxi Hiệu Quả

Một trong những yếu tố quan trọng nhất của Marketing Mix là chiến lược sản phẩm VNPAY Taxi. VNPAY Taxi cần phải phát triển một dịch vụ vận chuyển độc đáo, đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu VNPAY Taxi. Điều này bao gồm việc cung cấp nhiều lựa chọn xe, đảm bảo chất lượng xe, và cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng tốt. VNPAY Taxi cũng cần phải liên tục cải tiến và đổi mới dịch vụ để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường. Việc tích hợp công nghệ mới và cung cấp các tính năng độc đáo có thể giúp VNPAY Taxi tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

3.1. Phát Triển Dịch Vụ VNPAY Taxi Đa Dạng Hóa Lựa Chọn Xe

Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, VNPAY Taxi cần cung cấp nhiều lựa chọn xe khác nhau, từ xe tiêu chuẩn đến xe sang trọng, xe gia đình, và xe chuyên dụng cho người khuyết tật. Việc này giúp VNPAY Taxi phục vụ được nhiều phân khúc thị trường VNPAY Taxi khác nhau và tăng cường khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, VNPAY Taxi cần phải đảm bảo chất lượng xe luôn ở mức cao nhất, đảm bảo an toàn và thoải mái cho hành khách. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể hợp tác với các hãng xe uy tín để cung cấp dịch vụ chất lượng cao và đảm bảo an toàn cho hành khách.

3.2. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ VNPAY Taxi Hỗ Trợ Khách Hàng

Dịch vụ hỗ trợ khách hàng tốt là yếu tố quan trọng để tạo dựng lòng tin và sự hài lòng của khách hàng. VNPAY Taxi cần cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng 24/7 thông qua nhiều kênh khác nhau như điện thoại, email, và chat trực tuyến. Đội ngũ nhân viên hỗ trợ khách hàng cần được đào tạo chuyên nghiệp để giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng và hiệu quả. Việc thu thập và xử lý phản hồi khách hàng VNPAY Taxi cũng rất quan trọng để cải thiện chất lượng dịch vụ. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể xây dựng một hệ thống quản lý trải nghiệm khách hàng VNPAY Taxi để theo dõi và cải thiện chất lượng dịch vụ.

IV. Bí Quyết Giá Chiến Lược Giá Cả Cạnh Tranh Cho VNPAY Taxi

Xây dựng một chiến lược giá VNPAY Taxi cạnh tranh là rất quan trọng để thu hút khách hàng. VNPAY Taxi cần phải xác định mức giá phù hợp với giá trị VNPAY Taxi mà dịch vụ mang lại và so sánh với giá của các đối thủ cạnh tranh. Các chương trình chương trình khuyến mãi VNPAY Taxi và giảm giá có thể giúp VNPAY Taxi tăng cường sự hấp dẫn đối với khách hàng. Tuy nhiên, VNPAY Taxi cũng cần phải đảm bảo lợi nhuận và duy trì chất lượng dịch vụ.

4.1. Phân Tích Giá Đối Thủ Định Giá Cạnh Tranh VNPAY Taxi

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh VNPAY Taxi và giá cả của họ là rất quan trọng để xây dựng một chiến lược giá cạnh tranh. VNPAY Taxi cần phải so sánh giá của mình với giá của các đối thủ và xác định vị trí giá phù hợp trên thị trường. Việc này giúp VNPAY Taxi thu hút khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể đưa ra mức giá thấp hơn so với các đối thủ để thu hút khách hàng mới, hoặc cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng để biện minh cho mức giá cao hơn.

4.2. Ưu Đãi Khách Hàng Chương Trình Khuyến Mãi VNPAY Taxi

Các chương trình chương trình khuyến mãi VNPAY Taxi và giảm giá có thể giúp VNPAY Taxi tăng cường sự hấp dẫn đối với khách hàng. VNPAY Taxi có thể cung cấp các mã giảm giá cho khách hàng mới, giảm giá cho khách hàng thân thiết, hoặc tổ chức các chương trình khuyến mãi đặc biệt vào các dịp lễ tết. Tuy nhiên, VNPAY Taxi cần phải đảm bảo rằng các chương trình khuyến mãi không ảnh hưởng đến lợi nhuận và chất lượng dịch vụ. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể hợp tác với các đối tác để cung cấp các ưu đãi độc quyền cho khách hàng.

V. Tối Ưu Phân Phối Kênh Tiếp Cận Khách Hàng VNPAY Taxi

Việc xây dựng một chiến lược phân phối VNPAY Taxi hiệu quả là rất quan trọng để tiếp cận khách hàng mục tiêu VNPAY Taxi. VNPAY Taxi cần tận dụng tối đa các kênh phân phối khác nhau như ứng dụng Ví VNPAY, ứng dụng ngân hàng, và hợp tác với các đối tác. Việc quảng bá ứng dụng VNPAY Taxi và tạo sự thuận tiện cho khách hàng trong việc đặt xe là rất quan trọng.

5.1. Ứng Dụng VNPAY Kênh Phân Phối Chủ Lực VNPAY Taxi

Ứng dụng Ví VNPAY và ứng dụng ngân hàng là các kênh phân phối chủ lực của VNPAY Taxi. VNPAY Taxi cần tận dụng tối đa các kênh này để tiếp cận khách hàng và tạo sự thuận tiện cho họ trong việc đặt xe. Việc quảng bá ứng dụng VNPAY Taxi và cung cấp các tính năng độc đáo có thể giúp VNPAY Taxi thu hút khách hàng. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể tích hợp tính năng đặt xe nhanh chóng vào ứng dụng Ví VNPAY và ứng dụng ngân hàng.

5.2. Hợp Tác Đối Tác Mở Rộng Mạng Lưới VNPAY Taxi

Việc hợp tác với các đối tác như các hãng taxi, các nhà hàng, khách sạn, và các địa điểm vui chơi giải trí có thể giúp VNPAY Taxi mở rộng mạng lưới phân phối và tiếp cận khách hàng. VNPAY Taxi có thể cung cấp các ưu đãi đặc biệt cho khách hàng đặt xe thông qua các đối tác. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể hợp tác với các nhà hàng để cung cấp mã giảm giá cho khách hàng sử dụng dịch vụ taxi đến nhà hàng.

VI. Quảng Bá Mạnh Mẽ Cách Xây Dựng Nhận Diện VNPAY Taxi

Xây dựng một chiến lược quảng bá VNPAY Taxi hiệu quả là rất quan trọng để xây dựng nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng. VNPAY Taxi cần tận dụng tối đa các kênh truyền thông khác nhau như mạng xã hội VNPAY Taxi, Digital Marketing VNPAY Taxi, và Offline Marketing VNPAY Taxi. Việc tạo ra các nội dung hấp dẫn và phù hợp với khách hàng mục tiêu VNPAY Taxi là rất quan trọng.

6.1. Truyền Thông Số Digital Marketing Cho VNPAY Taxi

Digital Marketing VNPAY Taxi đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nhận diện thương hiệu và tiếp cận khách hàng. VNPAY Taxi cần tận dụng tối đa các kênh truyền thông số như mạng xã hội VNPAY Taxi (Facebook, Instagram, Zalo), quảng cáo trực tuyến (Google Ads, Facebook Ads), và email marketing. Việc tạo ra các nội dung hấp dẫn và phù hợp với khách hàng mục tiêu VNPAY Taxi là rất quan trọng. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể chạy các chiến dịch quảng cáo trên Facebook để tiếp cận khách hàng trong độ tuổi 18-35.

6.2. Marketing Truyền Thống Offline Marketing Cho VNPAY Taxi

Offline Marketing VNPAY Taxi vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nhận diện thương hiệu và tiếp cận khách hàng. VNPAY Taxi có thể tham gia các sự kiện, tài trợ các chương trình, và quảng cáo trên các phương tiện truyền thông truyền thống như báo chí, truyền hình, và radio. Việc tạo ra các trải nghiệm độc đáo cho khách hàng cũng rất quan trọng. Ví dụ, VNPAY Taxi có thể tổ chức các sự kiện lái thử xe hoặc tặng quà cho khách hàng tại các địa điểm công cộng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải hành khách đường bộ tại Việt Nam đang chứng kiến sự chuyển dịch mạnh mẽ dưới tác động của làn sóng chuyển đổi số và xu hướng thanh toán không tiền mặt. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, ngành vận tải hành khách năm 2023 đã phục hồi ngoạn mục với 23,6 triệu lượt khách vận chuyển và 1.485 triệu lượt người.km luân chuyển, lần lượt tăng 17,48% và 28,64% so với năm 2022. Trong cơ cấu vận tải nội địa, vận tải đường bộ luôn giữ vai trò huyết mạch khi đảm nhiệm tới 91,67% tổng khối lượng vận chuyển hành khách cả nước. Đồng thời, quy mô thị trường gọi xe trực tuyến Việt Nam đã cán mốc 2,4 tỷ USD với tốc độ tăng trưởng kép duy trì từ 30% đến 35% mỗi năm.

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các nền tảng gọi xe công nghệ nước ngoài như Grab và Gojek, các doanh nghiệp taxi truyền thống rơi vào tình trạng sụt giảm thị phần nghiêm trọng. Điển hình, Tập đoàn Mai Linh từng ghi nhận mức lỗ sau thuế 271 tỷ đồng và Vinasun lỗ ròng 274 tỷ đồng trong giai đoạn khủng hoảng. Để giải quyết bài toán chuyển đổi số cho taxi truyền thống, Công ty Cổ phần Giải pháp Thanh toán Việt Nam (VNPAY) đã chính thức ra mắt dịch vụ VNPAY Taxi vào tháng 04/2023. Đây là nền tảng kết nối trực tiếp hơn 100 hãng taxi truyền thống uy tín vào hệ sinh thái ngân hàng số và ví điện tử, tận dụng mạng lưới hơn 25 triệu khách hàng sẵn có.

Tuy nhiên, là một thương hiệu mới gia nhập thị trường, VNPAY Taxi phải đối mặt với nhiều rào cản vận hành. Tổng chi phí marketing và khuyến mãi năm 2023 lên tới 82 tỷ đồng, chiếm xấp xỉ 39% tổng doanh thu 180 tỷ đồng, trong khi tỷ lệ chuyển đổi từ lượt nhấp sang giao dịch thành công chỉ đạt khoảng 8%. Đề tài tập trung phân tích thực trạng triển khai phối thức marketing-mix 7P tại thị trường trọng điểm Hà Nội và các đô thị lớn trong giai đoạn 2023-2024, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh của VNPAY Taxi giai đoạn 2024-2030.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết tiếp thị dịch vụ hiện đại của Philip Kotler kết hợp với mô hình phối thức tiếp thị 7P do Bernard H. Booms và Mary J. Bitner phát triển từ mô hình 4P kinh điển của Jerome McCarthy. Do dịch vụ mang 4 đặc tính cốt lõi bao gồm tính vô hình (Intangibility), tính không thể tách rời (Inseparability), tính không đồng nhất (Heterogeneity) và tính không lưu trữ được (Perishability), việc quản trị marketing đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ của 7 thành tố: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process) và Yếu tố hữu hình (Physical Evidence).

Bên cạnh đó, đề tài ứng dụng mô hình "Bông hoa dịch vụ" (Flower of Service) của Christopher Lovelock để phân tích cấu trúc dịch vụ VNPAY Taxi thành hai cấp độ: dịch vụ cốt lõi (vận chuyển hành khách an toàn, tiện lợi) và 8 nhóm dịch vụ bổ sung xoay quanh bao gồm thông tin, đặt chỗ, tính tiền, thanh toán, tư vấn, đón tiếp, an toàn và dịch vụ ngoại lệ. Khung lý thuyết phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thương hiệu (STP) cùng mô hình ma trận SWOT cũng được tích hợp chặt chẽ nhằm đánh giá toàn diện các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô tác động đến doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp để đảm bảo tính khách quan và khoa học:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các văn bản quy phạm pháp luật như Nghị định 10/2020/NĐ-CP về kinh doanh vận tải ô tô, Nghị định 101/2012/NĐ-CP và Nghị định 80/2016/NĐ-CP về thanh toán không dùng tiền mặt; báo cáo thống kê thường niên của Tổng cục Thống kê, Bộ Giao thông Vận tải; cùng hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo hiệu quả marketing nội bộ của VNPAY từ năm 2018 đến 2023.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua khảo sát thực nghiệm bằng bảng hỏi trực tuyến trên các cộng đồng người dùng VNPAY từ ngày 22/04/2024 đến ngày 28/04/2024. Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (Hoàn toàn đồng ý) nhằm đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với 7 yếu tố marketing-mix.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện (Convenience Sampling), tiếp cận hàng chục nghìn lượt tiếp cận và thu về 251 phiếu khảo sát. Sau bước sàng lọc dữ liệu trùng lặp và không hợp lệ, 221 mẫu khảo sát đạt chuẩn đã được đưa vào phân tích. Cấu trúc mẫu ghi nhận 54,70% nam giới (120 khách hàng) và 45,30% nữ giới (101 khách hàng); trong đó nhóm tuổi 26-35 chiếm tỷ trọng lớn nhất với 56,11% (124 khách hàng), phản ánh chính xác phân khúc khách hàng mục tiêu của dịch vụ.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Toàn bộ dữ liệu khảo sát được tổng hợp và phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) bằng phần mềm Microsoft Excel, sử dụng các đại lượng đo lường giá trị trung bình (Mean) và phân bố tần số tỷ lệ phần trăm (Percentage) để diễn giải thực trạng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu cho thấy sự bứt phá vượt bậc về doanh thu nhưng còn nhiều hạn chế trong hiệu quả chuyển đổi của phễu marketing. Sau 8 tháng đầu năm 2023 chỉ đạt tổng doanh thu 30 tỷ đồng, VNPAY Taxi đã bùng nổ trong 4 tháng cuối năm nhờ các chiến dịch truyền thông lớn, đưa tổng doanh thu cả năm vượt 180 tỷ đồng. Doanh thu tăng vọt từ 14,768 tỷ đồng vào tháng 9 lên 90,246 tỷ đồng vào tháng 12/2023. Tuy nhiên, trong tổng số 24,527 triệu lượt nhấp vào tính năng, chỉ có 7,679 triệu lượt tạo yêu cầu đặt xe (tỷ lệ chuyển đổi đạt 24%) và 2,610 triệu chuyến xe hoàn thành thành công (tỷ lệ chuyển đổi từ yêu cầu sang chuyến đi đạt 34%). Tỷ lệ chuyển đổi toàn phễu từ lượt nhấp đầu tiên đến giao dịch thành công chỉ đạt mức khiêm tốn 8%.

Thứ hai, chiến lược phân phối tích hợp đa kênh đem lại lợi thế tiếp cận vượt trội nhưng bộc lộ điểm nghẽn về mức độ sẵn sàng của phương tiện. Kênh Ví VNPAY chiếm tỷ trọng sử dụng cao nhất với 55,20%, tiếp theo là các ứng dụng ngân hàng liên kết gồm VCB Digibank (29,41%), VietinBank iPay Mobile (27,60%), Agribank E-Mobile Banking (20,36%) và BIDV SmartBanking (12,67%). Mặc dù nền tảng công nghệ được đánh giá rất cao về tính ổn định không giật lag (điểm trung bình 4,18/5 với 79,19% hài lòng) và giao diện thân thiện dễ thao tác (điểm trung bình 4,11/5 với 85,17% hài lòng), tiêu chí số lượng xe và tài xế sẵn sàng phục vụ chỉ đạt điểm trung bình 3,30/5, với 31,79% khách hàng đánh giá ở mức không hài lòng do thời gian chờ xe lâu vào các khung giờ cao điểm.

Thứ ba, mức độ nhận diện thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng vẫn còn khoảng trống lớn. Dù có tới 42,08% khách hàng khảo sát sử dụng dịch vụ với tần suất từ 4 đến 6 lần mỗi tháng, mức độ hài lòng chung đối với VNPAY Taxi chỉ đạt 3,42/5 điểm. Đáng chú ý, chỉ có 33,94% khách hàng khẳng định sẽ nghĩ đến VNPAY Taxi đầu tiên khi phát sinh nhu cầu di chuyển (điểm trung bình 3,12/5) và 51,13% sẵn sàng giới thiệu dịch vụ cho bạn bè (điểm trung bình 3,43/5).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự chênh lệch giữa mức độ đầu tư truyền thông và tỷ lệ chuyển đổi bắt nguồn từ tính chất phụ thuộc của mô hình kinh doanh nền tảng liên kết. VNPAY Taxi không sở hữu đội xe riêng mà liên kết với hơn 100 hãng taxi truyền thống. Do đó, hai yếu tố then chốt trong mô hình 7P là Con người (People - tài xế) và Cơ sở vật chất (Physical Evidence - chất lượng phương tiện) không nằm trong tầm kiểm soát trực tiếp của VNPAY. Khi đối mặt với thời tiết bất lợi hoặc giờ cao điểm, chính sách giá cước cố định không tăng giá đột biến tuy bảo vệ quyền lợi người dùng nhưng lại làm giảm động lực nhận cuốc của tài xế đối tác so với cơ chế giá động của Grab hay Be.

Khi so sánh với bức tranh thị phần năm 2022, Grab thống trị với 70% thị phần (doanh thu 6.384 tỷ đồng) và Be nắm giữ 22% thị phần, VNPAY Taxi đã chọn một lối đi riêng biệt là không tiêu tốn chi phí thu hút người dùng tải ứng dụng độc lập. Việc tích hợp vào hệ sinh thái ngân hàng giúp VNPAY tiết kiệm đáng kể chi phí duy trì ứng dụng riêng. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ hình cột phân bổ tần suất sử dụng của 221 khách hàng, kết hợp với bảng phân tích ma trận SWOT chi tiết (gồm 5 điểm mạnh, 5 điểm yếu, 5 cơ hội và 5 thách thức) và mô hình phễu chuyển đổi 3 giai đoạn để làm nổi bật rõ nét các điểm nghẽn trong vận hành thực tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm khắc phục triệt để các hạn chế trong phối thức marketing-mix và củng cố vị thế dẫn đầu trong phân khúc gọi xe tích hợp, bốn nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai cụ thể như sau:

• Tối ưu hóa phễu chuyển đổi và phát triển tính năng sản phẩm (Product & Process): Khối Kỹ thuật phối hợp cùng Trung tâm Ví VNPAY tiến hành tái cấu trúc thuật toán gợi ý chuyến đi, tối ưu hóa giao diện đặt xe một chạm trên 25 ứng dụng Mobile Banking trong giai đoạn Quý 3/2024 đến Quý 2/2025. Mục tiêu nâng tỷ lệ chuyển đổi từ lượt nhấp sang yêu cầu đặt xe từ 24% lên 35%, đồng thời cải thiện tỷ lệ chuyển đổi toàn phễu từ 8% lên mức tối thiểu 15%.
• Xây dựng cơ chế trợ giá linh hoạt và chính sách thưởng tài xế theo thời gian thực (Price & People): Ban Tổng Giám đốc VNPAY phối hợp với các hãng taxi đối tác thiết lập quỹ hỗ trợ tài xế giờ cao điểm và thời tiết xấu, áp dụng từ Quý 4/2024. Chính sách này trích 25% ngân sách khuyến mãi để thưởng trực tiếp cho mỗi chuyến xe hoàn thành trong khung giờ cao điểm, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ hủy chuyến xuống dưới 8% và nâng điểm đánh giá tính sẵn sàng của phương tiện từ 3,30 lên 4,20/5 điểm vào năm 2026.
• Tái cơ cấu ngân sách xúc tiến bán và cá nhân hóa truyền thông tiếp thị (Promotion): Phòng Marketing thực hiện chuyển dịch trọng tâm từ các chiến dịch kích cầu đại trà ngắn hạn sang chương trình khách hàng thân thiết (VNPAY Loyalty) và tiếp thị liên kết (Affiliate Marketing) trong giai đoạn 2024-2026. Cắt giảm tỷ trọng chi phí truyền thông đại chúng từ 38% xuống 25% trong tổng ngân sách tiếp thị, tập trung cá nhân hóa mã ưu đãi dựa trên lịch sử di chuyển của từng tài khoản, nâng tỷ lệ khách hàng xem VNPAY Taxi là lựa chọn đầu tiên từ 33,94% lên trên 50%.
• Chuẩn hóa quy trình kiểm soát chất lượng dịch vụ và nâng tầm cơ sở vật chất đối tác (Process, People & Physical Evidence): Khối Vận hành Dịch vụ chủ trì ký kết thỏa thuận cam kết dịch vụ (SLA) với hơn 100 hãng taxi đối tác giai đoạn 2025-2027. Thiết lập hệ thống giám sát tự động đánh giá sao tài xế, chuẩn hóa đồng phục, vệ sinh phương tiện và trang bị nhận diện thương hiệu VNPAY Taxi trên 100% xe liên kết, đảm bảo tỷ lệ hài lòng tổng thể của người tiêu dùng đạt trên 85%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn sâu sắc cho bốn nhóm đối tượng chính:

1. Ban lãnh đạo và chuyên viên Marketing tại các tổ chức tài chính, Fintech và Trung gian thanh toán: Luận văn cung cấp case study thực tế về việc khai thác và thương mại hóa hệ sinh thái ngân hàng số sẵn có thông qua mô hình liên kết dịch vụ tiện ích mở rộng (B2B2C), giúp tối ưu hóa chi phí thu hút khách hàng mới (CAC) và gia tăng giá trị trọn đời của người dùng (CLV).
2. Nhà quản trị tại các doanh nghiệp vận tải hành khách và taxi truyền thống: Đề tài gợi mở mô hình hợp tác chiến lược giúp các hãng taxi truyền thống chuyển đổi số toàn diện mà không cần đầu tư hàng triệu USD để xây dựng và bảo trì hạ tầng ứng dụng di động độc lập.
3. Học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh: Công trình là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về việc vận dụng đồng thời mô hình tiếp thị dịch vụ 7P, mô hình "Bông hoa dịch vụ" của Lovelock và ma trận SWOT vào phân tích các nền tảng kinh tế chia sẻ trong thời đại số.
4. Chuyên gia tư vấn chiến lược và phân tích thị trường kinh tế số: Luận văn cung cấp góc nhìn thực chứng sâu sắc về động thái cạnh tranh giữa mô hình ứng dụng gọi xe độc lập (Super App) và mô hình tính năng nhúng tích hợp (Embedded Services) tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình hoạt động của VNPAY Taxi có điểm gì khác biệt so với Grab hay Be?

Thay vì hoạt động như một ứng dụng gọi xe độc lập đòi hỏi người dùng phải tải về máy và đăng ký phương thức thanh toán mới, VNPAY Taxi được nhúng trực tiếp như một tính năng tiện ích trên Ví điện tử VNPAY và hơn 25 ứng dụng Mobile Banking của các ngân hàng lớn. Nền tảng kết nối trực tiếp khách hàng với hơn 100 hãng taxi truyền thống có sẵn, tận dụng cơ sở hạ tầng giao thông hiện hữu.

Tại sao tỷ lệ chuyển đổi toàn phễu của VNPAY Taxi trong năm 2023 chỉ đạt khoảng 8%?

Tỷ lệ chuyển đổi thấp bắt nguồn từ sự đứt gãy giữa số lượng tương tác công nghệ và khả năng đáp ứng cuốc xe thực tế. Trong 24,527 triệu lượt nhấp, nhiều khách hàng vào xem giá nhưng không đặt xe do thiếu phương tiện nhận cuốc tại thời điểm đó hoặc do thời gian chờ đợi tài xế đối tác lâu hơn so với kỳ vọng, khiến tỷ lệ giao dịch thành công chỉ đạt 2,610 triệu cuốc.

Mô hình 7P dịch vụ được ứng dụng như thế nào trong nghiên cứu này?

Đề tài mở rộng mô hình 4P truyền thống sang 7P bằng việc đánh giá chuyên sâu thêm 3 yếu tố đặc thù của dịch vụ số: Con người (thái độ tài xế đối tác, đội ngũ hỗ trợ), Quy trình (từ thao tác mở app, định vị, khớp lệnh đến thanh toán không tiền mặt) và Yếu tố hữu hình (giao diện ứng dụng, bản đồ hành trình, nhận diện xe taxi liên kết).

Chiến lược giá cước của VNPAY Taxi có ưu thế gì so với đối thủ cạnh tranh?

Giá cước của VNPAY Taxi được niêm yết minh bạch dựa trên biểu giá cố định của từng hãng taxi truyền thống đối tác và không tự ý áp dụng cơ chế nhân giá cước đột biến vào giờ cao điểm hay mưa bão. Kết hợp với các chương trình khuyến mãi đồng giá 10.000 đồng hoặc ưu đãi giảm trực tiếp từ ngân hàng, dịch vụ mang lại sự an tâm cao về mặt chi phí cho khách hàng.

Luận văn đề xuất giải pháp trọng tâm nào để khắc phục tình trạng khó gọi xe vào giờ cao điểm?

Giải pháp cốt lõi là thiết lập cơ chế điều tiết thưởng hoa hồng linh hoạt theo thời gian thực cho tài xế đối tác vào các khung giờ cao điểm và điều kiện thời tiết xấu. Việc trích 25% ngân sách xúc tiến để bù đắp chi phí vận hành cho tài xế sẽ tạo động lực cạnh tranh trực tiếp với các ứng dụng công nghệ khác, kéo giảm tỷ lệ hủy chuyến xuống dưới 8%.

Kết luận

• Công trình nghiên cứu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tiếp thị dịch vụ 7P và mô hình "Bông hoa dịch vụ" áp dụng cho nền tảng trung gian thanh toán và vận tải số.
• Phân tích thực chứng trên mẫu 221 khách hàng và dữ liệu tài chính 2023 đã làm sáng tỏ nghịch lý giữa tăng trưởng doanh thu vượt 180 tỷ đồng và điểm nghẽn tỷ lệ chuyển đổi toàn phễu 8%.
• Xác định rõ các nguyên nhân cốt lõi khiến mức độ trung thành của khách hàng chưa cao, chủ yếu do hạn chế về số lượng xe sẵn có vào giờ cao điểm (điểm đánh giá 3,30/5) và tính không đồng nhất về chất lượng dịch vụ của tài xế đối tác.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ về sản phẩm số, cơ chế giá thưởng tài xế, tối ưu hóa ngân sách tiếp thị và chuẩn hóa chất lượng đối tác với lộ trình triển khai chi tiết từ 2024 đến 2030.
• Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà hoạch định chiến lược tiếp thị dịch vụ số; quý độc giả, nhà nghiên cứu và doanh nghiệp quan tâm có thể ứng dụng khung phân tích này để hoàn thiện chiến lược marketing-mix cho các nền tảng kinh tế chia sẻ tương tự.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING-MIX CHO DỊCH VỤ 1. Lý thuyết về dịch vụ 1. Khái niệm dịch vụ Dịch vụ là khái niệm quen thuộc, xuất hiện nhiều trong cuộc sống thường ngày. Từ những hành động nhỏ như đặt một chuyến xe, đặt vé xem phim, ăn uống ngoài hàng… Tất cả đều được gói gọn trong 2 chữ dịch vụ.

Trong giới học thuật, rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra định nghĩa riêng của mình về khái niệm này. Kotler (2006) đã đưa ra định nghĩa về dịch vụ có tính bao quát như sau: “Dịch vụ là một giải pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung ứng cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện sản phẩm dịch vụ có thể gắn hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất”. Trong định nghĩa này ông đã nhấn mạnh bản chất dịch vụ là cung cấp cho khách hàng giá trị lợi ích cụ thể, đúng với nhu cầu, khiến khách hàng thỏa mãn khi sử dụng dịch vụ.

Phạm Thị Huyền và Nguyễn Hoài Long (2018) đã đưa ra định nghĩa riêng của mình: “Dịch vụ là bất cứ hoạt động hoặc một sự thực hiện hoặc sự trải nghiệm mà một bên có thể cung ứng cho bên kia, mang tính chất vô hình và thường là không dẫn đến sự sở hữu bất cứ yếu tố nào của quá trình tạo ra hoạt động/sự trải nghiệm/việc hiện thực đó”. Ở định nghĩa này đặc biệt nhấn mạnh về tính vô hình của dịch vụ. Còn theo tiến sĩ Nguyễn Thị Mơ (2005) đã có định nghĩa về dịch vụ cô đọng và xúc tích như sau: “Dịch vụ là các hoạt động của con người được kết tinh thành các sản phẩm vô hình và không thể cầm nắm được”. Những định nghĩa trên cơ bản giống nhau, đều đi theo con đường liệt kê những đặc tính cơ bản nhất của dịch vụ.

Trong khuôn khổ đề án, tác giả sẽ đưa ra một định nghĩa chung nhất: Dịch vụ là hoạt động mang lại trải nghiệm, mang lại những lợi ích cần thiết cho người tiêu dùng. Khách hàng sẽ không thể nhìn thấy, cầm nắm dịch vụ vì đặc tính vô hình vốn có, cũng như không quyền sở hữu bất kỳ yếu tố vật chất nào khác trong quá trình sử dụng dịch vụ. Đặc tính của dịch vụ Như đã đề cập ở trên, dịch vụ có những đặc tính riêng biệt, khác với các sản phẩm hàng hóa thông thường. Đó là tính vô hình, không thể tách rời, không đồng nhất và không lưu trữ được.

Tính vô hình hiểu một cách đơn giản là khách hàng không thể cầm, nắm hay kiểm tra dịch vụ trước khi mua. Ví dụ cùng phục vụ cho hoạt động xem phim, nhưng khi đi mua sản phẩm máy chiếu phim, khách hàng có thể cầm hộp máy chiếu phim trên tay xem nặng hay nhẹ, có đầy đủ tem mác hay không, chắc chắn chuẩn chính hãng. Ngoài ra khách hàng có thể sử dụng sản phẩm mẫu để kiểm tra xem độ phân giải, khả năng kết nối, tản nhiệt và tiếng ồn… Có phù hợp với nhu cầu hay không. Ngược lại, trước khi sử dụng dịch vụ đặt vé xem phim ở rạp chiếu, khách hàng sẽ không thể biết kịch bản phim hay dở như thế nào, âm thanh ánh sáng ở rạp chiếu sống động ra sao, hay ghế ngồi có thoải mái hay không.

Mặc dù có thể xem trước các đoạn phim quảng cáo, hoặc hỏi ý kiến của cộng đồng, tuy nhiên cũng sẽ có độ chênh lệch với thực tế dịch vụ được nhận. Cũng vì đặc tính vô hình này, nên các nhà cung cấp dịch vụ luôn cố gắng hữu hình hóa dịch vụ thông qua phương tiện và lao động để lấy được sự tin tưởng của khách hàng. Tính không tách rời của dịch vụ được hiểu là việc sản xuất và sử dụng dịch vụ được diễn ra đồng thời. Cả người cung ứng dịch vụ và khách hàng đều có sự tác động qua lại lẫn nhau để tạo ra trải nghiệm dịch vụ cuối cùng.

Ví dụ trong lĩnh vực giáo dục, thầy cô không thể đến lớp học và giảng bài trước, sau đó vài tiếng các học sinh mới đến và lắng nghe, mà 2 hoạt động này phải diễn ra đồng thời cùng một lúc. Lúc này, thầy cô là người cung cấp dịch vụ, đóng vai trò là một người hướng dẫn, huấn luyện cho cả bản thân và khách hàng. Các yếu tố quan trọng như kiến thức, kỹ năng, kiến thức và sự tận tụy của người cung ứng dịch vụ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ cuối cùng. Học sinh bây giờ chính là những khách hàng đóng vai trò tiếp nhận dịch vụ.

Tuy nhiên, không phải là sự tiếp nhận thụ động một chiều, mà phải có sự tương tác qua lại giữa 2 bên bằng việc giơ tay phát biểu, hỏi lại những phần chưa hiểu để tiết học trở nên thú vị, người học cảm thấy với những kiến thức thu nạp được, còn người dạy cũng cảm thấy vui vẻ khi những thông tin mình truyền tải được lắng nghe và ghi nhớ hơn. Thành công hay thất bại của quá trình cung ứng dịch vụ đều phụ thuộc vào hoạt động tương tác qua lại này. Tính không ổn định khẳng định rằng chất lượng và hiệu suất của dịch vụ không thể giống nhau từ ngày này qua ngày khác mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố chủ 7 quan và khách quan khác nhau. Ví dụ khi khách hàng đi mua mì gói, dù thời gian mua cách nhau vài ngày hay vài tháng, chất lượng gói mì cũng không thay đổi bởi vì quy trình sản xuất đồng bộ, với định lượng giống nhau trên hàng trăm ngàn sản phẩm.

Tuy nhiên, việc này lại khác khi tôi ăn bát mì trong nhà hàng. Từ hôm trước đến hôm sau đã có sự khác biệt, có thể do thay đầu bếp, hay do tâm trạng khách hàng không tốt nên ăn gì cũng thấy không ngon, hoặc phục vụ hôm nay gặp chuyện buồn nên bưng bê không để ý và chậm chạp hơn bình thường, hoặc đơn giản trời mưa to gió lớn, nhà hàng bị mất điện ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng. Để khắc phục điều này, các nhà cung ứng dịch vụ có thể đưa ra các quy định cụ thể, quản lý chặt chẽ về quy trình phục vụ để giảm thiểu tối đa các sai sót có thể xảy ra. Đồng thời phải bỏ ra nhiều thời gian và công sức đào tạo nhân sự, có kỹ năng phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, sẵn sàng ứng phó với các biến cố bất ngờ có thể xảy ra.

Tính không lưu trữ được là một đặc tính quan trọng, khẳng định rằng dịch vụ không thể bảo quản, cất giữ. Ví dụ như mùa du lịch thấp điểm, phòng khách sạn trống nhiều nhưng các chủ khách sạn không thể tích trữ và chờ mùa cao điểm mới bán ra kiếm lời. Tương tự với nhà hàng, không thể lưu trữ những ghế trống và nhân sự vào các khung giữa buổi sáng (9:00-11:00), buổi chiều sớm (14:00-17:00) và buổi tối muộn (21:00- 22:00) để dành cho khung cao điểm từ 12:00 trưa và 18:00 tối. Nói cách khác, nếu bạn không thể bán và sử dụng dịch vụ tại thời điểm được tạo ra, dịch vụ sẽ mất đi giá trị và không thể khôi phục trong tương lai.

Để khắc phục được điều này, các nhà quản lý cần theo dõi sát sao các quy luật cung cầu của thị trường để có phương án điều chỉnh phù hợp: Giảm bớt nhân sự và nguồn lực trong thời gian thấp điểm, tập trung nguồn lực, tung ra các khuyến mại, kích cầu vào thời gian thấp điểm. Ngoài ra có các chính sách mở rộng quy mô để phục vụ được lượng khách lớn hơn khi cao điểm. Điều này đảm bảo doanh nghiệp có thể linh hoạt thích ứng với các biến động từ thị trường. Các cấp độ của dịch vụ Dựa theo mô hình “Bông hoa dịch vụ” được phát triển bởi phó giáo sư Christopher Lovelock, dịch vụ chia làm 2 cấp độ cơ bản: Dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bổ sung.

Trong đó dịch vụ cốt lõi là những gì mà khách hàng thực sự muốn mua, là yếu tố giá trị cốt yếu, không thể thiếu được của dịch vụ, nếu thiếu yếu tố này thì sản phẩm dịch vụ không còn là dịch vụ đó nữa. Còn dịch vụ bổ sung chính là những yếu tố làm tăng giá trị, tăng tính hấp dẫn cho dịch vụ cốt lõi. Dịch vụ bổ sung đóng vai trò quan trọng trong việc khác biệt hoá và định vị dịch vụ, giúp dịch vụ tính giá cao hơn. 8 Christopher Lovelock đã tiếp tục phân loại dịch vụ bổ sung ra làm 2 nhóm: Nhóm các yếu tố tạo sự thuận tiện cho việc sử dụng dịch vụ (bao gồm các yếu tố thông tin, đặt chỗ, tính tiền, thanh toán); nhóm các yếu tố nhằm tạo thêm giá trị gia tăng (bao gồm các yếu tố tư vấn, lòng mến khách, an toàn và các yếu tố ngoại lệ).

Các yếu tố này có thể xem là nền tảng trong việc phát triển dịch vụ bổ sung. Không phải mọi dịch vụ cốt lõi đều nhất thiết phải đi kèm với cả tám yếu tố dịch vụ bổ sung này. Mô hình của Lovelock chỉ nhấn mạnh rằng dịch vụ cốt lõi chính là đài hoa, luôn ở vị trí trung tâm. Còn dịch vụ bổ sung giống như những cánh hoa xoay quanh hỗ trợ.

Mô hình “bông hoa dịch vụ” có thể coi là nền tảng tư duy trong việc định hướng và phát triển dịch vụ cho doanh nghiệp. Lý thuyết về marketing-mix 1. Khái niệm marketing-mix Hiểu rõ khái niệm khái niệm marketing-mix cũng là một bước quan trọng để tác giả có định hướng nghiên cứu rõ ràng và đúng đắn cho đề án. Kotler (2007) đã khẳng định: “Marketing-mix là tập hợp các biến số mà công ty có thể kiểm soát và quản trị được.

Nó được sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong muốn từ thị trường mục tiêu”. Còn theo Nguyễn Thượng Thái (2007) đã định nghĩa: “Marketing-mix là tập hợp các công cụ marketing trong tầm tay mà một doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu đặt ra”. Jerome McCarthy đã công bố mô hình marketing-mix đầu tiên trên thế giới vào năm 1964. Cụ thể đó là mô hình 4P, bao gồm sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và truyền thông.

Mô hình này vẫn còn vẹn nguyên giá trị và được sử dụng rộng rãi đến ngày nay, cũng chính là nền tảng của marketing hiện đại. Tuy nhiên, khi xã hội ngày càng hiện đại, các dịch vụ cũng như sản phẩm phát triển đa dạng và phức tạp hơn, thì mô hình 4P dường như đã lạc hậu, không còn phù hợp với một số loại hình nhất định.