Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Thị trường bán lẻ Việt Nam trong giai đoạn 2018–2020 ghi nhận tốc độ tăng trưởng nhanh chóng nhờ sự gia tăng thu nhập của người dân, tiến trình đô thị hóa và sự thay đổi trong lối sống hiện đại. Trong đó, mô hình chuỗi cửa hàng tiện lợi (Convenience Store - CHTL) hoạt động 24/7 trở thành phân khúc có tốc độ mở rộng nổi bật, thu hút sự tham gia của nhiều tập đoàn bán lẻ trong và ngoài nước. Circle K – chuỗi cửa hàng tiện lợi quốc tế đầu tiên gia nhập Việt Nam thuộc quyền sở hữu của Công ty TNHH Vòng Tròn Đỏ – đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như FamilyMart, Ministop, B's Mart, 7-Eleven và GS25, cùng với sự thay đổi trong hành vi mua sắm của người tiêu dùng trước tác động của dịch bệnh Covid-19.
Đề tài "Xây dựng chiến lược marketing cho chuỗi cửa hàng tiện lợi Circle K" được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô (chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ) tác động đến ngành bán lẻ tiện lợi tại Việt Nam.
- Phân tích hành vi, nhu cầu và phân đoạn khách hàng mục tiêu của kênh mua sắm tiện lợi so với các kênh bán lẻ khác.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của các đối thủ trực tiếp trên thị trường (FamilyMart, Ministop, 7-Eleven, B's Mart).
- Khảo sát và đánh giá năng lực nội vi của Circle K qua 42 tiêu chí thuộc 4 nhóm chức năng (Marketing, Tài chính, Sản xuất/Vận hành, Tổ chức).
- Ứng dụng các công cụ quản trị chiến lược (Ma trận BCG, Ma trận Ansoff, Ma trận SWOT) để xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược marketing phù hợp cho Circle K.
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động marketing chiến lược và vị thế kinh doanh của chuỗi cửa hàng tiện lợi Circle K. Phạm vi không gian nghiên cứu tập trung tại thị trường Việt Nam, trọng tâm là các đô thị lớn như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Vũng Tàu, Cần Thơ và Hạ Long. Phạm vi thời gian sử dụng các dữ liệu thứ cấp và thống kê thực tế giai đoạn 2018–2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Đề tài vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị marketing và quản trị chiến lược doanh nghiệp kết hợp với các văn bản pháp quy hiện hành:
- Khung lý thuyết phân tích môi trường vĩ mô (PEST): Đánh giá môi trường chính trị, thể chế pháp lý, các chỉ số kinh tế vĩ mô, biến động nhân khẩu học - văn hóa xã hội và làn sóng chuyển đổi công nghệ bán lẻ.
- Hệ thống văn bản pháp luật chuyên ngành: Luật Doanh nghiệp, Luật Thương mại, Luật Cạnh tranh (Khoản 4 Điều 13, Nghị định 116/2005/NĐ-CP), Luật Đầu tư, Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp; Nghị định 67/2013/NĐ-CP (kinh doanh thuốc lá), Nghị định 09/2018/NĐ-CP (quy định tiêu chí kiểm tra nhu cầu kinh tế - ENT đối với cơ sở bán lẻ), Quyết định 1371/2004/QĐ-BTM (tiêu chuẩn siêu thị, trung tâm thương mại), Quyết định 64/2009/QĐ-UBND TP.HCM (vệ sinh an toàn thực phẩm đối với thực phẩm tươi sống/sơ chế).
- Lý thuyết phân tích khách hàng và định vị: Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học, hành vi, tâm lý; xác định điểm tương đồng (POP - Points of Parity) và điểm khác biệt (POD - Points of Difference).
- Mô hình ma trận chiến lược: Ma trận Boston Consulting Group (BCG), Ma trận Ansoff mở rộng thị trường/sản phẩm, Ma trận đánh giá cơ hội - thách thức và Ma trận điểm mạnh - điểm yếu kết hợp giải pháp (SWOT).
Phương pháp nghiên cứu chủ đạo bao gồm phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân tích - tổng hợp logic, phương pháp so sánh đối chuẩn (benchmarking) và phương pháp chấm điểm đánh giá có trọng số (Weighted Scoring Method) để lượng hóa năng lực cạnh tranh và nội vi doanh nghiệp.
Nguồn dữ liệu được trích xuất từ Tổng cục Thống kê (TCTK), Kantar Worldpanel Vietnam, Nielsen Vietnam, Deloitte, Báo cáo phân tích ngành của Công ty Chứng khoán MB (MBS), Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu của A.T. Kearney và báo cáo tài chính/kinh doanh công khai của các chuỗi bán lẻ.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Phân tích môi trường vĩ mô
Chương 1 tổng hợp các biến số vĩ mô chi phối ngành bán lẻ tiện lợi tại Việt Nam:
- Chính trị - Luật pháp: Việt Nam duy trì ổn định chính trị cao. Khung pháp lý cho phép Circle K hoạt động mô hình 24/7, kinh doanh rượu nhập khẩu và thuốc lá có điều kiện. Tuy nhiên, thủ tục nhượng quyền thương mại giữa Bộ luật Dân sự và Luật Chuyển giao công nghệ còn bất cập; quy định kiểm tra nhu cầu kinh tế (ENT) theo Nghị định 09/2018/NĐ-CP tạo rào cản khi mở rộng điểm bán. Doanh nghiệp hoạt động dưới pháp nhân Công ty TNHH Vòng Tròn Đỏ (TNHH 2 thành viên trở lên), chịu trách nhiệm hữu hạn và giới hạn dưới 50 thành viên.
- Kinh tế: Tốc độ tăng trưởng GDP các năm 2018 và 2019 đạt lần lượt 7,09% và 7,02%; doanh thu bán lẻ hàng hóa 6 tháng đầu năm 2020 đạt 1.895,6 nghìn tỷ đồng (tăng 3,4%, chiếm 79,6% tổng mức bán lẻ và dịch vụ tiêu dùng); tốc độ tăng trưởng tiêu thụ bán lẻ đạt trên 10%/năm (theo MBS). Tỷ giá VND/USD duy trì từ 22.578 đến 23.298 VND/USD. Lạm phát năm 2020 duy trì mức 2,59%. Vốn đầu tư toàn xã hội 9 tháng năm 2020 đạt 1.445,4 nghìn tỷ đồng (tương đương 34,7% GDP). Nguồn lao động dồi dào với 65% dân số trong độ tuổi 15–59, lực lượng lao động qua đào tạo đại học đạt trên 46,99%.
- Văn hóa - Xã hội: Dân số năm 2019 đạt hơn 96 triệu người (thành thị chiếm 34,4% với 33.735 nghìn người; nông thôn chiếm 65,6% với 63.249 nghìn người). Tỷ lệ dân số 15–64 tuổi chiếm 68%; tuổi thọ trung bình 73,6 tuổi. Thu nhập bình quân lao động làm công ăn lương 9 tháng năm 2019 đạt 6,71 triệu đồng/tháng (khu vực thành thị đạt 7,8 triệu đồng/tháng). Trình độ dân trí tăng với 91,7% dân số trong độ tuổi đi học phổ thông đang đến trường; tỷ lệ tốt nghiệp THPT trở lên đạt 39,1%. Lối sống chuyển dần từ mua sắm truyền thống sang tiêu dùng công nghiệp, chú trọng sản phẩm nguồn gốc rõ ràng, an toàn sức khỏe và trải nghiệm dịch vụ có chỗ ngồi máy lạnh.
- Công nghệ: Các công nghệ đang áp dụng gồm máy POS mã vạch, thanh toán ví điện tử/thẻ ngân hàng, thiết bị bảo quản thực phẩm nóng/lạnh, camera giám sát và ứng dụng di động. Các công nghệ tiềm năng gồm robot dịch vụ/trông giữ xe, Internet vạn vật (IoT) tích hợp thẻ RFID và trí tuệ nhân tạo (AI) trong quản lý tồn kho và tối ưu chuỗi cung ứng.
Chương 2: Phân tích khách hàng
Tác giả phân tích hành vi khách hàng qua 3 cấp độ: Mua sắm tổng quát (Online vs. Offline), Mua sắm tại điểm bán lẻ (Tạp hóa, Siêu thị, Chợ truyền thống, Cửa hàng tiện lợi), và Mua sắm theo từng thương hiệu CHTL.
| Tiêu chí |
Cửa hàng tạp hóa |
Siêu thị |
Chợ truyền thống |
Cửa hàng tiện lợi (CHTL) |
| Thời gian chọn hàng |
5 – 15 phút/lần |
30 – 60 phút/lần |
30 – 60 phút/lần |
5 – 15 phút/lần (ngồi lại 30p – 2h) |
| Hình thức thanh toán |
Tiền mặt, ví điện tử |
Tiền mặt, thẻ, ví điện tử |
Tiền mặt |
Tiền mặt, thẻ, ví điện tử (Momo, Payoo...) |
| Tần suất mua sắm |
~3 lần/tuần |
1 – 2 lần/tháng |
4 – 5 lần/tuần |
3 – 4 lần/tuần |
| Độ tuổi chủ đạo |
25 – 50 tuổi |
25 – 50 tuổi |
25 – 50 tuổi |
15 – 30 tuổi |
| Lợi ích tìm kiếm |
Gần nhà, nhanh chóng, có thể mua chịu |
Đa dạng hàng hóa, giá niêm yết, an toàn |
Giá rẻ, dễ mặc cả, thực phẩm tươi |
Tiện lợi 24/7, có chỗ ngồi máy lạnh, wifi, ăn tại chỗ, dịch vụ thanh toán hóa đơn |
Khảo sát chi tiết hành vi khách hàng tại các chuỗi cửa hàng tiện lợi:
- Circle K: Khách hàng 16–25 tuổi (học sinh, sinh viên, nhân viên văn phòng), thu nhập thấp đến trung bình; tần suất 3 lần/tuần; thời gian chọn món 5–15 phút, ngồi lại từ 30 phút đến 2 tiếng; ưa chuộng dịch vụ ăn uống nhanh tại chỗ, thanh toán tiền mặt và ví điện tử, nạp thẻ cào, đóng tiền điện nước.
- GS25: Khách hàng 16–25 tuổi (70% nữ, 30% nam), thu nhập trung bình khá đến cao; tần suất 1–2 lần/tuần; tìm kiếm trải nghiệm văn hóa ẩm thực và hàng hóa nhập khẩu Hàn Quốc.
- 7-Eleven: Khách hàng 18–25 tuổi (65% nữ), tập trung vào phân khúc nhân viên văn phòng; chuộng thực đơn Fresh Food mang phong cách ẩm thực Việt Nam, thanh toán ví điện tử.
- Speed L: Khách hàng 18–25 tuổi, sinh viên và dân công sở; thời gian mua hàng trung bình 30 phút, chuộng hàng nhập khẩu Hàn Quốc và dịch vụ giao hàng tận nơi.
- B's Mart: Khách hàng 15–35 tuổi; tần suất 1–3 lần/tuần; mua sắm nhanh các mặt hàng tiêu dùng và thực phẩm mang phong cách Thái Lan, tích điểm qua tài khoản.
Chương 3: Phân tích đối thủ cạnh tranh
Chương 3 lượng hóa năng lực cạnh tranh của 13 hình thức bán lẻ và đi sâu vào 4 đối thủ trực tiếp của Circle K:
| Thương hiệu |
Số lượng cửa hàng (2019-2020) |
Doanh thu năm 2019 |
Lợi nhuận/Lỗ năm 2019 |
Đặc trưng chiến lược & Năng lực cạnh tranh |
| FamilyMart |
~120 cửa hàng |
Chưa công bố chi tiết |
Chững lại sau giai đoạn tăng trưởng nóng |
Phong cách Nhật Bản, thẻ thành viên tích điểm; phản ứng truyền thông chậm. |
| Ministop |
~120 cửa hàng |
994 tỷ đồng |
Lỗ 141 tỷ đồng |
Chiến lược "xác lập khu vực chiếm lĩnh" (tập trung tại TP.HCM và Bình Dương), khu ăn uống rộng. |
| 7-Eleven |
~50 cửa hàng |
415 tỷ đồng (tăng 2,2 lần) |
Chưa đạt mục tiêu 100 CH sau 3 năm |
Chiến lược nội địa hóa sản phẩm (thực phẩm tươi/chế biến sẵn thuần Việt), ứng dụng công nghệ hiện đại. |
| B's Mart |
>150 cửa hàng |
522 tỷ đồng |
Lỗ 124 tỷ đồng (giảm lỗ 23%) |
Bày bán khoảng 2.500 mặt hàng (nhiều hàng Thái Lan), biên lợi nhuận gộp 17–18%, phản ứng cạnh tranh chậm. |
| Circle K |
~400 cửa hàng |
2.616 tỷ đồng |
Dẫn đầu thị phần |
Mạng lưới bao phủ lớn nhất, dịch vụ 24/7 hoàn chỉnh, điểm đánh giá tổng hợp cao nhất (7,48/10). |
Kết quả chấm điểm ma trận đối thủ cạnh tranh có trọng số (thang điểm 10):
- Circle K: 7,48 điểm (chiếm ưu thế vượt trội về độ bao phủ phân phối, hình ảnh thương hiệu và dịch vụ khách hàng).
- FamilyMart: 7,24 điểm (thế mạnh về chất lượng sản phẩm, hiệu năng và độ tin cậy).
- 7-Eleven: 6,70 điểm (thế mạnh về công nghệ và đổi mới sản phẩm, nhưng hạn chế về số lượng điểm bán).
Chương 4: Phân tích môi trường nội vi
Tác giả rà soát 42 chỉ số nội bộ của Circle K qua 4 nhóm chức năng (Marketing, Tài chính, Sản xuất/Vận hành, Tổ chức) và phân loại qua 3 bước đánh giá (hiệu quả, tầm quan trọng, so sánh đối thủ):
- Điểm mạnh cốt lõi (Strengths): Thị phần tương đối dẫn đầu (42,46%); danh tiếng thương hiệu mạnh; độ bao phủ mạng lưới bán lẻ rộng khắp (>400 cửa hàng); cơ sở khách hàng trung thành cao; năng lực lãnh đạo dày dạn (CEO Tiny Yan với 35 năm kinh nghiệm bán lẻ quốc tế); chi phí vốn và cơ cấu huy động vốn linh hoạt; dịch vụ khách hàng đa dạng.
- Điểm yếu nội tại (Weaknesses): Các chương trình cải tiến sản phẩm và phát triển sản phẩm mới còn chậm; dịch vụ hậu mãi và gắn kết thành viên qua ứng dụng chưa tối ưu; mức độ phụ thuộc và thiếu linh hoạt trong một số chuỗi cung ứng; hoạt động quảng cáo - truyền thông chưa tạo đột phá so với đối thủ mới; trình độ kỹ thuật công nghệ tự động hóa tại điểm bán còn hạn chế.
Chương 5: Phân tích mô hình BCG và Ansoff
- Tổng quan ngành: Ngành bán lẻ Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng 13%/năm, quy mô tương đương 59% GDP (bán lẻ bách hóa đạt 60 tỷ USD). Tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) doanh số CHTL đạt 37,4%. Việt Nam đứng thứ 5 trong top 10 thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới theo A.T. Kearney. Mật độ CHTL tại Việt Nam còn rất thấp (khoảng 400 cửa hàng/90 triệu dân, so với Thái Lan 10.000 cửa hàng/60 triệu dân và Nhật Bản 50.000 cửa hàng/130 triệu dân), chứng minh ngành đang ở giai đoạn phát triển (Growth).
- Ma trận BCG: Circle K nằm ở ô Ngôi sao (Star) nhờ sở hữu thị phần dẫn đầu thị trường (doanh thu 2.616 tỷ đồng năm 2019, gần 400 cửa hàng) trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao (>16% tăng trưởng doanh thu chuỗi CHTL và số lượng cửa hàng toàn ngành tăng 200%/năm theo Nielsen). Doanh nghiệp cần tiếp tục đầu tư nguồn lực marketing để củng cố thị phần.
- Ma trận Ansoff:
- Sản phẩm hiện tại - Thị trường hiện tại: Chiến lược Thâm nhập và Tăng trưởng thị trường (tăng sức mua của khách hiện hữu, thu hút khách hàng mới bằng việc mở rộng mật độ điểm bán).
- Sản phẩm mới - Thị trường hiện tại: Chiến lược Phát triển sản phẩm (xây dựng ứng dụng Circle K tích hợp ví điện tử, thanh toán hóa đơn, tích điểm thành viên).
- Sản phẩm hiện tại - Thị trường mới: Chiến lược Phát triển thị trường (mở rộng điểm bán sang các đô thị tỉnh lẻ có tiềm năng kinh tế).
- Sản phẩm mới - Thị trường mới: Chiến lược Đa dạng hóa (triển khai dịch vụ giao hàng trực tuyến, mở rộng các dịch vụ thu hộ tài chính trong bối cảnh giãn cách dịch bệnh).
- Kết luận lựa chọn: Ưu tiên chiến lược Tăng trưởng thị trường (thuộc ô Sản phẩm hiện tại - Thị trường hiện tại) kết hợp Phát triển sản phẩm thông qua số hóa trải nghiệm khách hàng.
Chương 6: Ma trận SWOT và định hướng chiến lược
Tác giả tổng hợp các yếu tố và thiết lập ma trận kết hợp chiến lược:
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| CƠ HỘI (O) |
| O1: Nhu cầu mua sắm tiện lợi tăng cao do lối sống bận rộn. |
| O2: Cơ cấu dân số trẻ (60% trong độ tuổi 18-50) cung cấp nguồn lao động dồi dào. |
| O3: Xu hướng thương mại điện tử và thanh toán số phát triển mạnh. |
| O4: Quy mô thị trường bán lẻ tăng trưởng liên tục. |
| O5: Người tiêu dùng có trình độ dân trí cao, yêu cầu chất lượng và xuất xứ rõ ràng.|
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| THÁCH THỨC (T) |
| T1: Cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn (FamilyMart, Ministop, 7-Eleven). |
| T2: Thói quen mua sắm kênh truyền thống (chợ, tiệm tạp hóa) tại khu vực nông thôn.|
| T3: Sự hoài nghi của người tiêu dùng đối với quảng cáo, khuyến mãi. |
| T4: Tác động tiêu cực của dịch bệnh Covid-19 làm suy giảm sức mua ngắn hạn. |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
Các phối thức chiến lược đề xuất:
- Chiến lược SO (Strengths - Opportunities):
- (S1, S4, S6, S9 x O1, O5): Mở rộng thêm điểm bán tại các khu đông dân cư, trường học, tòa nhà văn phòng nhằm gia tăng độ phủ thương hiệu và phục vụ nhu cầu tiện lợi nhanh chóng.
- (S8, S9 x O2, O3): Tận dụng tiềm lực tài chính và nguồn lao động trẻ am hiểu công nghệ để tối ưu hóa quy trình vận hành và ứng dụng phần mềm quản lý.
- (S3 x O3, O4): Phát triển ứng dụng khách hàng thân thiết trên điện thoại thông minh kết hợp các chương trình tích điểm, khuyến mãi cá nhân hóa nhằm duy trì lòng trung thành.
- (S4, S7, S9 x O1, O3): Đẩy mạnh kênh bán hàng trực tuyến và dịch vụ giao hàng tận nơi.
- (S8 x O5): Chuẩn hóa và nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên tại toàn bộ hệ thống cửa hàng.
- Chiến lược ST (Strengths - Threats):
- (S1, S2, S7 x T1): Khai thác quy mô mạng lưới và uy tín thương hiệu dẫn đầu để cạnh tranh trực diện, ngăn chặn sự bành trướng của FamilyMart và Ministop.
- (S4 x T2): Từng bước mở rộng điểm bán về các đô thị vệ tinh, dùng khuyến mãi và trải nghiệm văn minh để dịch chuyển thói quen tiêu dùng truyền thống.
- (S6 x T3): Siết chặt quy trình kiểm định chất lượng và minh bạch nguồn gốc sản phẩm để củng cố niềm tin người tiêu dùng.
Chương 7: Các thương hiệu trên thị trường
Phân loại vị thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ tiện lợi:
- Thương hiệu dẫn đầu (Market Leader): Circle K (dẫn đầu về doanh thu 2.616 tỷ đồng, thị phần 42,46% và mạng lưới gần 400 cửa hàng).
- Thương hiệu thách thức (Market Challengers): FamilyMart và Ministop (sở hữu mạng lưới trên 100 cửa hàng, tiềm lực từ các tập đoàn bán lẻ Nhật Bản).
- Thương hiệu theo sau (Market Followers): B's Mart, 7-Eleven, GS25, Cheers, Co.op Smile (đang tìm kiếm lợi thế ngách thông qua thực phẩm đặc trưng quốc gia hoặc liên kết hệ sinh thái nội địa).
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
- Xác lập bức tranh toàn cảnh về thị trường chuỗi cửa hàng tiện lợi Việt Nam năm 2020: thị trường có tốc độ tăng trưởng kép 37,4%, nhưng mật độ bao phủ còn rất thấp so với khu vực (400 CH/90 triệu dân), khẳng định dư địa mở rộng còn lớn.
- Đo lường vị thế dẫn đầu của Circle K: thị phần doanh thu đạt 42,46% (tương đương thị phần tương đối 181,65% so với đối thủ đứng thứ hai là FamilyMart), doanh thu năm 2019 đạt 2.616 tỷ đồng cùng quy mô gần 400 cửa hàng.
- Làm rõ thực trạng tài chính của các đối thủ bám đuổi: năm 2019, Ministop đạt doanh thu 994 tỷ đồng (lỗ 141 tỷ đồng), B's Mart đạt doanh thu 522 tỷ đồng (lỗ 124 tỷ đồng), 7-Eleven đạt doanh thu 415 tỷ đồng với quy mô gần 50 cửa hàng.
- Xác định điểm rơi chiến lược của Circle K: nằm ở ô "Ngôi sao" trong Ma trận BCG, định hướng ưu tiên chiến lược "Tăng trưởng thị trường" và "Phát triển sản phẩm" trên Ma trận Ansoff.
Đề xuất giải pháp của nhóm tác giả
- Mạng lưới phân phối: Đẩy mạnh độ phủ tại các khu dân cư mới, trường đại học, khu văn phòng; từng bước nghiên cứu mở rộng sang các thành phố trực thuộc tỉnh có tốc độ đô thị hóa cao.
- Công nghệ và chuyển đổi số: Phát triển ứng dụng di động riêng của Circle K để tích hợp các tính năng: thẻ thành viên, tích lũy điểm thưởng, thanh toán không tiền mặt và đặt hàng giao tận nơi.
- Quản trị vận hành và chất lượng: Chuẩn hóa quy trình kiểm soát hạn sử dụng thực phẩm tươi sống/chế biến sẵn; đào tạo đồng bộ kỹ năng giao tiếp và thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng.
- Truyền thông và định vị: Duy trì hình ảnh không gian mua sắm văn minh 24/7, kết hợp các chương trình khuyến mãi liên kết với các ví điện tử (Momo, Payoo, ZaloPay).
Đóng góp của đề tài
Đề tài cung cấp một khung phân tích marketing chiến lược hoàn chỉnh cho mô hình bán lẻ chuỗi CHTL tại Việt Nam. Khóa luận kết hợp thành công các chỉ số kinh tế vĩ mô, văn bản pháp luật ngành bán lẻ và số liệu kinh doanh thực tế của các doanh nghiệp trong ngành để đưa ra hệ thống ma trận định lượng có tính ứng dụng cao.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện trong khuôn khổ đề tài học phần Marketing Chiến lược năm 2020, chủ yếu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp được công bố công khai; dữ liệu khảo sát hành vi người tiêu dùng mang tính định tính quan sát tại khu vực TP. Hồ Chí Minh; chưa tiếp cận được dữ liệu chi phí vận hành và biên lợi nhuận chi tiết theo từng ngành hàng nội bộ của Circle K.
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Khảo sát định lượng quy mô mẫu lớn (n > 500) về mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng đối với các tiện ích số hóa của chuỗi CHTL.
- Nghiên cứu tác động dài hạn của các công nghệ bán lẻ mới (trí tuệ nhân tạo AI, nhãn kệ điện tử RFID, cửa hàng tự động không người bán) đối với việc tối ưu hóa chi phí vận hành chuỗi bán lẻ sau đại dịch.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên và giảng viên chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Bán lẻ: Tham khảo phương pháp xây dựng đề án marketing chiến lược, cách liên kết hệ thống ma trận phân tích (PEST - Năng lực cạnh tranh - 42 tiêu chí nội vi - BCG - Ansoff - SWOT).
- Chuyên viên nghiên cứu thị trường bán lẻ: Sử dụng hệ thống bảng so sánh hành vi khách hàng giữa 4 kênh bán lẻ (Tạp hóa, Siêu thị, Chợ truyền thống, CHTL) và hồ sơ đối thủ cạnh tranh của các chuỗi CHTL ngoại tại Việt Nam.
Câu hỏi thường gặp
1. Circle K nằm ở vị trí nào trong Ma trận BCG và mang ý nghĩa chiến lược gì?
Circle K nằm ở ô Ngôi sao (Star) do sở hữu thị phần doanh thu dẫn đầu ngành (2.616 tỷ đồng năm 2019, chiếm 42,46% thị phần) trong bối cảnh thị trường bán lẻ tiện lợi có tốc độ tăng trưởng cao (>16%/năm). Doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực marketing tối đa để duy trì tốc độ mở rộng mạng lưới và giữ vững vị thế dẫn đầu.
2. Tình hình kinh doanh năm 2019 của các đối thủ trực tiếp của Circle K ra sao?
Theo số liệu được nhóm tác giả tổng hợp trong đề tài:
- Ministop: Doanh thu đạt 994 tỷ đồng, lỗ 141 tỷ đồng (quy mô ~120 cửa hàng).
- B's Mart: Doanh thu đạt 522 tỷ đồng, lỗ 124 tỷ đồng (quy mô >150 cửa hàng).
- 7-Eleven: Doanh thu đạt 415 tỷ đồng (quy mô gần 50 cửa hàng sau hơn 3 năm gia nhập).
3. Vì sao Circle K được nhóm tác giả khuyến nghị ưu tiên chiến lược Tăng trưởng thị trường trên ma trận Ansoff?
Bởi vì thị trường bán lẻ tiện lợi tại Việt Nam vẫn đang ở giai đoạn phát triển với tỷ lệ cửa hàng trên dân số còn rất thấp (400 cửa hàng/90 triệu dân so với 10.000 cửa hàng/60 triệu dân của Thái Lan). Do đó, việc khai thác sâu thị trường hiện tại bằng cách tăng sức mua của khách hàng cũ, lôi kéo khách hàng từ kênh truyền thống và mở thêm điểm bán là chiến lược tối ưu nhất.
4. Khách hàng mục tiêu của Circle K có đặc điểm nhân khẩu học và hành vi như thế nào?
Khách hàng mục tiêu của Circle K nằm trong độ tuổi từ 16–25 tuổi (chủ yếu là học sinh, sinh viên, nhân viên văn phòng trẻ chưa lập gia đình), thu nhập ở mức thấp đến trung bình khá. Họ có tần suất ghé cửa hàng trung bình 3 lần/tuần, thời gian chọn sản phẩm từ 5–15 phút và thường ngồi lại từ 30 phút đến 2 tiếng để học tập, nghỉ ngơi hoặc sử dụng thức ăn nhanh kết hợp wifi, máy lạnh.
Kết luận
Đề tài "Xây dựng chiến lược marketing cho chuỗi cửa hàng tiện lợi Circle K" của nhóm sinh viên Trường Đại học Tài chính - Marketing đã hệ thống hóa toàn diện môi trường kinh doanh và năng lực cạnh tranh của ngành bán lẻ tiện lợi tại Việt Nam năm 2020. Nghiên cứu khẳng định vị thế dẫn đầu thị trường của Circle K nhờ mạng lưới phân phối rộng khắp và năng lực vận hành 24/7 vượt trội so với các đối thủ bám đuổi. Bằng việc kết hợp chặt chẽ các công cụ BCG, Ansoff và SWOT, đề tài đã chỉ ra định hướng chiến lược trọng tâm cho Circle K là tiếp tục gia tăng độ bao phủ thị trường song song với việc số hóa trải nghiệm khách hàng qua ứng dụng di động để duy trì vị thế thống lĩnh.
