Khóa luận tốt nghiệp kinh tế bước đầu định hướng chiến lược kinh doanh tại xí nghiệp chế biến xuất nhập khẩu thủy sản ii tỉnh bà rịa vũng tàu

Khóa luận phân tích chiến lược kinh doanh tại xí nghiệp chế biến xuất nhập khẩu thủy sản II tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, cung cấp hướng đi hiệu quả.

• Tác giả: Bùi Xuân Thành
• Người hướng dẫn: Võ Phước Hậu
• Trường học: Trường Đại Học Nông Lâm
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Tại Xí Nghiệp Chế Biến Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản II Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2005
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM TẠ
• 1. CHƯƠNG I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Mục đích nghiên cứu
• 1.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.3. Khái quát nội dung
• 2. CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Khái niệm Kế hoạch kinh doanh và Kế hoạch chiến lược
• 2.2. Một số chỉ tiêu phân tích
• 2.3. Phương pháp nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG III: TỔNG QUAN
• 3.1. Khái quát về Xí nghiệp Chế Biến XNK Thủy Sản II
• 3.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.3. Chức năng và nhiệm vụ của xí nghiệp
• 3.4. Qui trình công nghệ chế biến sản phẩm và tổ chức sản xuất
• 3.5. Tình hình biến động lao động tại Xí nghiệp
• 3.6. Những thuận lợi, khó khăn trong sản xuất của Xí nghiệp
• 3.7. Phương thức kinh doanh bán hàng của Xí nghiệp
• 4. CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 4.1. Khái quát tình hình chung của Xí nghiệp
• 4.2. Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh
• 4.3. Tình hình kinh doanh xuất khẩu
• 4.3.1. Cơ cầu thị trường xuất khẩu
• 4.4. Tình hình tài chính của Xí nghiệp
• 4.5. Phân tích môi trường bên trong
• 4.5.1. Các hoạt động đầu vào
• 4.5.2. Các hoạt động đầu ra
• 4.5.3. Các hoạt động hỗ trợ
• 4.5.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (JFE)
• 4.6. Phân tích môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai
• 4.6.1. Xu thế phát triển của kinh tế khu vực và thế giới, những nguy cơ
• 4.6.2. Khách hàng
• 4.6.2.1. Thị trường trong nước
• 4.6.2.2. Thị trường xuất khẩu
• 4.6.3. Nguồn cung ứng
• 4.6.4. Sản lượng thủy sản
• 4.6.5. Các nhà cung cấp chính cho Xí nghiệp Chế biến XNK II
• 4.6.6. Đối thủ tiềm năng
• 4.6.7. Doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại
• 4.6.8. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 4.6.9. Ma trận SWOT
• 4.6.10. Ma trận SPACE
• 4.6.11. Định hướng chiến lược hiện tại và tương lai
• 4.6.11.1. Chiến lược cần công ty
• 4.6.11.2. Chiến lược trên một số chủng loại mặt hàng chính yếu
• 4.6.11.2.1. Mặt hàng Surimi
• 4.6.11.2.2. Mặt hàng cá filé
• 4.6.11.2.3. Mặt hàng cá lưỡi trâu dán bột
• 5. CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Xí Nghiệp Chế Biến Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản II

Xí nghiệp Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản II tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu là một trong những đơn vị chủ chốt trong ngành chế biến thủy sản tại Việt Nam. Với mục tiêu nâng cao giá trị sản phẩm và mở rộng thị trường xuất khẩu, xí nghiệp cần có những chiến lược kinh doanh rõ ràng và hiệu quả. Việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại và công nghệ chế biến tiên tiến sẽ giúp xí nghiệp cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận.

1.1. Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển Của Xí Nghiệp

Xí nghiệp Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản II được thành lập vào năm 1986, với mục tiêu ban đầu là cung cấp sản phẩm thủy sản cho thị trường nội địa. Qua nhiều năm phát triển, xí nghiệp đã mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng sản phẩm, trở thành một trong những đơn vị xuất khẩu hàng đầu trong ngành thủy sản tại Bà Rịa - Vũng Tàu.

1.2. Chức Năng Và Nhiệm Vụ Của Xí Nghiệp

Xí nghiệp có nhiệm vụ chính là chế biến và xuất khẩu các sản phẩm thủy sản đông lạnh. Ngoài ra, xí nghiệp còn đảm nhận việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường trong và ngoài nước.

II. Những Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của Xí Nghiệp

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, xí nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức như sự biến động của thị trường nguyên liệu, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm. Việc thiếu hụt nguồn lực và chiến lược kinh doanh rõ ràng cũng là một trong những vấn đề lớn mà xí nghiệp cần giải quyết.

2.1. Tình Hình Biến Động Nguyên Liệu

Sự biến động của giá nguyên liệu thủy sản đã ảnh hưởng lớn đến chi phí sản xuất của xí nghiệp. Việc tìm kiếm nguồn cung ổn định và giá cả hợp lý là một thách thức lớn trong chiến lược kinh doanh hiện tại.

2.2. Áp Lực Từ Đối Thủ Cạnh Tranh

Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp trong ngành chế biến thủy sản đã tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ. Xí nghiệp cần phải có những chiến lược marketing hiệu quả để thu hút khách hàng và giữ vững thị phần.

III. Phương Pháp Định Hướng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để nâng cao hiệu quả hoạt động, xí nghiệp cần áp dụng các phương pháp định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng. Việc phân tích SWOT và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter sẽ giúp xí nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Chiến Lược

Phân tích SWOT giúp xí nghiệp nhận diện được các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Từ đó, xí nghiệp có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.

3.2. Ứng Dụng Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh giúp xí nghiệp hiểu rõ hơn về vị trí của mình trong ngành. Việc phân tích các yếu tố như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp sẽ giúp xí nghiệp đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại Xí Nghiệp

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả đã giúp xí nghiệp cải thiện đáng kể năng suất và chất lượng sản phẩm. Các sản phẩm thủy sản của xí nghiệp đã được xuất khẩu sang nhiều thị trường khó tính, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận.

4.1. Kết Quả Sản Xuất Kinh Doanh

Trong hai năm qua, doanh thu của xí nghiệp đã tăng trưởng ổn định, nhờ vào việc cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Điều này đã giúp xí nghiệp khẳng định được vị thế trên thị trường.

4.2. Phân Tích Thị Trường Xuất Khẩu

Xí nghiệp đã mở rộng được thị trường xuất khẩu sang các nước châu Âu và châu Mỹ, nhờ vào việc đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao. Điều này không chỉ giúp gia tăng doanh thu mà còn nâng cao uy tín của xí nghiệp trên thị trường quốc tế.

V. Kết Luận Và Định Hướng Tương Lai Của Xí Nghiệp

Xí nghiệp Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản II cần tiếp tục phát triển các chiến lược kinh doanh bền vững, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc đầu tư vào công nghệ mới và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ là những yếu tố quyết định cho sự phát triển trong tương lai.

5.1. Định Hướng Phát Triển Bền Vững

Xí nghiệp cần xây dựng các chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc bảo vệ môi trường và phát triển nguồn nhân lực. Điều này sẽ giúp xí nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

5.2. Tăng Cường Đầu Tư Vào Công Nghệ

Đầu tư vào công nghệ chế biến hiện đại sẽ giúp xí nghiệp nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng công nghệ mới cũng sẽ giúp xí nghiệp tiết kiệm chi phí và tăng cường khả năng cạnh tranh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Đặt vấn đề Nêu lý do chọn đề tài, mục đích, phạm vi nghiên cứu. Chương II: Cơ sở lí luận và phương pháp nghiên cứu Nêu các khái niệm có liên quan, cach thức nghiên cứu. Chương III: Tổng quan Giới thiệu những điểm chung về Xí nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh trong hai năm 2003-2004 Chương IV: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp, những điểm mạnh yếu. Phân tích năm tác lực cạnh tranh của Michael E.

Đưa ra những giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua định hướng chiến lược. Chương V: Kết luận và kiến nghị Từ quá trình nghiên cứu đưa ra những kết luận và kiến nghị. Chương II Cơ Sở Lý Luận Và Phương Pháp Nghiên Cứu 2.1 Khái niệm Kế hoạch kinh doanh và Kế hoạch chiến lược Kế hoạch kinh doanh và kế hoạch chiến lược là hai khái niệm khác nhau, song nhiều doanh nghiệp (DN) không phân biệt được sự khác nhau này, ảnh hưởng không nhỏ đến việc vạch kế hoạch hoạt động cho DN. Mặc dù chưa có sự phan định rach roi và còn nhiều tranh cãi, Song có thể hiểu một cách đơn giản: kế hoạch kinh doanh có tính chất chiến thuật nêu rõ cách thức thực hiện "như thế nào", trong khi kế hoạch chiến lược trả lời các câu hỏi: "cái gi" và "tại sao".

Kế hoạch chiến lược mang tính tổng quát hơn và cần chỉ rõ phương hướng mang tính định hướng và lý giải những trọng tâm, như thị trường mới, sản phẩm mới, dịch vụ, việc cải thiện cách điều hành, cải thiện quy trình hoạt động, đổi mới, tăng cường dịch vụ khách hàng. Một kế hoạch kinh doanh phải phân tích rất cụ thể về tất cả các chi phí và những lựa chọn về tài chính, tất cả những tác động dự kiến đối với doanh thu, tất cả các nhân tố ảnh hưởng về mặt kinh tế trong ngắn và dài hạn. Khác biệt cơ bản giữa quá trình lập kế hoạch chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh là quá trình lập kế hoạch kinh doanh được xây dựng trên cơ sở của quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược. Kế hoạch kinh doanh mang tính sách lược hơn, cụ thể hơn và định lượng hơn.

Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những vấn đề dưới đây: 1. DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành. Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của DN. Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp.

Phân tích này gồm ba phan: - Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem lại những thành quả như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vụ và tầm nhìn để phát triển những mục tiêu mới trong thời gian tới. - Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đó nêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế. - Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt được và chỉ phí như thế nào. Những nguồn lực nào mà DN hiện có hoặc có khả năng huy động.

Xác định quan điểm chiến lược dé có thé kết hợp tốt nhất các nhân tố ké trên. Xác định quá trình hành động để hướng tới những mục tiêu đã định của DN, trong đó có tính đến cả khả năng thành lập các liên minh chiến lược, thâu tóm DN khác. Đâu là những vấn đề then chốt cần được đề cập đến trước khi thực hiện kế hoạch tăng trưởng như đã định, như những yếu kém trong hoạt động, trong điều hành, quan hệ công cộng, hoạt động tài chính. Dé tìm hiểu về doanh nghiệp, đánh giá quá trình hoạt động của nó, các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng, xác định những mục tiêu tốt nhất cho sự tồn tại và phát triển, một trong những nguyên tắc được áp dụng đó là: Nguyên tắc 3C trong quản tri chiến lược, nội dung của nó là việc thực hiện tuần tự các bước đánh giá sau: +Ban thân doanh nghiệp (Company itself ): Xem xét đánh giá những gi thuộc về doanh nghiệp, đang tồn tại bên trong doanh nghiệp đó là: Những điểm mạnh, điểm yếu nội tại.

Ngành nghề phù hợp nhất. Sản phẩm phù hợp nhất. Những SBU chính. Những hoạt động bé sung.

Đây chính là công nghệ quản lí của nhà quản trị mà việc vận dụng nó đưa đên những giải pháp nhăm tận dụng máy móc trang thiét bi, von, các nguôn lực dau vào phù hợp với nội lực của doanh nghiệp. +Khách hàng (Customers ): Một trong những nguyên nhân tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là khách hàng, nghiên cứu về khách hàng đưa đến những thời cơ, những trở lực có thể gặp phải trong quá trình hoạt động; những điểm đáng chú ý là: = Nhu cầu thị trường. Xu hướng tiêu dùng. Phân khúc thị trường.

Quan điểm phục vụ khách hàng. Phương tiện, công nghệ phục vụ khách hàng. Câu nói nổi tiếng của Theodore Levitt: “Tiến trình thỏa mãn khách hàng quan trọng hơn nhiêu so với tiên trình làm ra sản phâm ”. +Đối thủ cạnh tranh ( Competitors ): Trong hoạt động kinh doanh luôn tồn tại những doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp trong ngành, họ cũng có những mục tiêu chiến lược đề tồn tại và phát triển riêng: hiểu rõ về ngành nghề hoạt động, xác định những đối thủ chính trong từng thời kỳ phát triển của doanh nghiệp là mau chốt dé đưa ra các thế mạnh của mình, hạn chế thế mạnh của đối thủ, giành giựt hay né tránh khi khả năng cho phép hoặc không; những điểm cần chú ý là: “Số doanh nghiệp tham gia trong ngành.

" Các đối thủ chính. = Tiềm luc và khả năng. = Thị phần chiếm lĩnh. Ứng dụng nguyên tắc 3C phân tích sâu vào hoạt động của doanh nghiệp, một phương pháp được áp dụng là “Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp (Value chain)” của Michael E.

Sơ đồ 1:Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ` , Câu trúc hạ tầng của công t Các Đôn Hoạt = LE ete oe Quản trị nguôn nhân lực ety a Hồ Trợ Phat triên z công nghệ Mua sam / thu mua ce Hast Van Dong : hanh k | Cac h hoati Marketing ar va Dịch lời Đầu Vào (sản xuât) | động đâura | bán hàng vụ Các hoạt động chủ yếu Nguồn: Michael E. Free Press,1985 Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và tăng giá trị với khách hàng. Hệ thống tạo ra giá trị: là một chuỗi hoạt động bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung ứng, sản xuất, phân phối, cung ứng dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng. Porter: “Doanh nghiệp bỏ ra chi phí ít nhưng tao ra dòng giá trị cho khách hàng nhiều thì sẽ đem lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh ”.

Y nghia cua viéc phan tich chuỗi giá tri là: xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp; làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, có cơ sở để lựa chọn chiến lược, tranh thủ thời cơ, tổ chức thực hiện đồng thời xác định được lợi thế cạnh tranh. Phân tích tiếp về môi trường kinh doanh,Michael E.Porter đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh: Sơ đồ 2:Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Đối thủ tiềm năng (Potential New ee - Entrants) De doa sẽ a nang mac tn a de d ee : | chia bớt thị cả của nhà cung cap(tai chính, FC „Jun tố Đối thủ đang cạnh 7 — Người cung ứng tranh Những người mua (Suppliers) (Existing Rivals) (Buyers) Là động lực ——— Kha năng mặc phát triển của Gd OMe TC Rsk dananh achiAn mua (doi hỏi Hạn chê Tân chât lượng tôt, năng lợi nhuận. ae San pham thay thé (Substitutes) Nguồn: Fred David. Khái luận về quản trị chiến lược.

Nxb Thống kê 1996. +Đối thủ tiềm năng: là đối thủ cạnh tranh gián tiếp hoặc những người chưa gia nhập, nhưng hiểu rõ những doanh nghiệp trong ngành, có nguồn lực và hướng sản xuất kinh doanh tốt, độc đáo khi gia nhập ngành sẽ trở thành đối thủ giành giật làm giảm thị phần của ta. +Đối thủ đang cạnh tranh: là những người cạnh tranh hiện tại với doanh nghiệp về một hoặc nhiều phương diện của hoạt động sản xuất kinh doanh như nguon nguyên liệu dau vào, bán sản phâm đâu ra,. +Người cung ứng: là nguồn cung ứng nguyên vật liệu, tài chính, lao động ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp khi họ có thể khẳng định quyền lực của họ bằng việc tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung ứng.

+Người mua: là những người đã chấp nhận sản phẩm của mình, áp lực mà họ đặt cho doanh nghiệp là khối lượng hàng hoá mà họ muốn mua có nằm trong tầm cung ứng của doanh nghiệp không, khả năng nắm bắt thông tin thị trường của họ trong việc trả gia mua,. +Sản phẩm thay thế: là sản phẩm có cùng độ thoả dụng đối với người mua hoặc có cùng công dụng với sản phẩm của doanh nghiệp làm giảm tính cạnh tranh của sản phâm hiện tại.2 Một số chỉ tiêu phân tích +Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán: Các chỉ tiêu này cho thấy tình hình công nợ, các khoản phải thu, tình hình thu nợ và các khoản phải trả. Nhóm chi tiêu này được các nha quản tri, nhà đầu tư quan tâm nhiều. Việc phân tích nhằm tìm ra những nguyên nhân dẫn đến sự trì trệ trong thanh toán, tìm kiếm giải pháp khắc phục.

+Khả năng thanh toán hiện thời -Tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn: Tỷ số này cho biết khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn dựa trên các khoản có thé biến đổi nhanh thành tiền mặt (trong vòng | năm), thể hiện cứ một đồng nợ ngắn hạn thì doanh nghiệp có bao nhiêu đồng tài sản lưu động bảo đảm cho nó. Tỷ số thanhtoán _ Tài sản lưu động nợ ngăn hạn Tông nợ ngăn hạn Nó biêu hiện sự cân băng giữa tài sản lưu động và các khoản nợ ngăn hạn hay nói cách khác là hiện trạng của tài sản lưu động trong kỳ kinh doanh hiện tại, mức độ trang trải của tai sản lưu động đôi với nợ ngăn hạn mà không cân đên một khoản vay mượn khác. -Tỷ số thanh toán nhanh: Tỷ số này cho biết khả năng thanh toán nhanh các khoản nợ ngắn hạn bằng các loại tài sản có tính thanh khoản cao (Tiền mặt, chứng khoán, .)mà không phải bán tài sản dự trữ (tồn kho).