Luận Văn Thạc Sĩ: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB) Đến Năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh của ngân hàng quốc tế Việt Nam VIB đến năm 2020, cung cấp cái nhìn sâu sắc và thực tiễn.

• Tác giả: Nguyễn Trần Thanh Thảo
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Minh Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB) Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
• 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.3. Khái niệm xây dựng chiến lược
• 1.4. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.4.1. Nhóm chiến lược về tăng trưởng
• 1.4.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
• 1.4.1.2. Chiến lược tăng trưởng mở rộng
• 1.4.1.3. Chiến lược sáp nhập
• 1.4.1.4. Chiến lược mua lại
• 1.4.1.5. Chiến lược liên doanh
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
• KẾT LUẬN CHUNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Quốc Tế Việt Nam VIB

Ngân hàng Quốc tế Việt Nam (VIB) đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong những năm qua. Chiến lược kinh doanh của VIB không chỉ tập trung vào việc mở rộng quy mô mà còn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Đến năm 2020, VIB đặt mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển Của VIB

Ngân hàng Quốc tế Việt Nam được thành lập vào năm 1996. Qua hơn 20 năm hoạt động, VIB đã không ngừng mở rộng mạng lưới và cải tiến dịch vụ, từ đó khẳng định vị thế trên thị trường tài chính Việt Nam.

1.2. Tầm Nhìn Và Sứ Mệnh Của VIB Đến Năm 2020

VIB hướng tới việc cung cấp các sản phẩm tài chính đa dạng, phục vụ tốt nhất cho khách hàng. Sứ mệnh của ngân hàng là mang lại giá trị bền vững cho cổ đông và cộng đồng.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Quốc Tế Việt Nam

Mặc dù có nhiều cơ hội, VIB cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Ngân Hàng

Sự gia tăng của các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính phi ngân hàng đã tạo ra áp lực lớn cho VIB. Ngân hàng cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và đổi mới công nghệ để giữ vững thị phần.

2.2. Rủi Ro Tài Chính Và Quản Lý Rủi Ro

Quản lý rủi ro là một trong những yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của VIB. Ngân hàng cần có các biện pháp hiệu quả để giảm thiểu rủi ro tài chính và bảo vệ lợi ích của khách hàng.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho VIB

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, VIB cần áp dụng các phương pháp phân tích và lập kế hoạch chiến lược. Việc sử dụng ma trận SWOT sẽ giúp ngân hàng nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Chiến Lược

Phân tích SWOT giúp VIB nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này sẽ hỗ trợ ngân hàng trong việc đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

3.2. Lập Kế Hoạch Chiến Lược Dài Hạn

VIB cần xây dựng kế hoạch chiến lược dài hạn, bao gồm các mục tiêu cụ thể và các bước thực hiện để đạt được những mục tiêu đó. Kế hoạch này cần linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi của thị trường.

IV. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của VIB

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. VIB cần đầu tư vào công nghệ mới để cải thiện dịch vụ và tăng cường trải nghiệm khách hàng.

4.1. Đổi Mới Công Nghệ Ngân Hàng

Việc áp dụng công nghệ mới như ngân hàng trực tuyến và ứng dụng di động sẽ giúp VIB thu hút khách hàng trẻ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng hiện tại.

4.2. Tăng Cường Bảo Mật Thông Tin Khách Hàng

Bảo mật thông tin khách hàng là ưu tiên hàng đầu của VIB. Ngân hàng cần triển khai các biện pháp bảo mật tiên tiến để bảo vệ dữ liệu và tạo niềm tin cho khách hàng.

V. Kết Quả Nghiên Cứu Và Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh VIB

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả đã giúp VIB tăng trưởng bền vững và mở rộng thị phần. Ngân hàng cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với xu hướng thị trường.

5.1. Đánh Giá Hiệu Quả Chiến Lược Kinh Doanh

Đánh giá hiệu quả của các chiến lược đã thực hiện là cần thiết để xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của ngân hàng.

5.2. Ứng Dụng Kết Quả Nghiên Cứu Vào Thực Tiễn

Các kết quả nghiên cứu cần được áp dụng vào thực tiễn để cải thiện quy trình hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ của VIB.

VI. Kết Luận Và Tương Lai Của Chiến Lược Kinh Doanh VIB

Chiến lược kinh doanh của VIB đến năm 2020 cần được điều chỉnh liên tục để đáp ứng nhu cầu thị trường và cạnh tranh. Ngân hàng cần có tầm nhìn dài hạn và sự linh hoạt trong việc thực hiện chiến lược.

6.1. Tương Lai Của Ngành Ngân Hàng Tại Việt Nam

Ngành ngân hàng Việt Nam sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh hội nhập quốc tế. VIB cần nắm bắt cơ hội này để phát triển bền vững.

6.2. Định Hướng Chiến Lược Của VIB Sau Năm 2020

Sau năm 2020, VIB cần tiếp tục đổi mới và phát triển các sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và giữ vững vị thế trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính và hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong giai đoạn 2006 - 2010 đã trải qua những bước phát triển vượt bậc với tốc độ tăng trưởng tín dụng toàn ngành bình quân đạt trên 27% và tăng trưởng huy động vốn đạt trên 24% mỗi năm. Tuy nhiên, mốc thời gian năm 2010 đánh dấu thời điểm Việt Nam phải thực hiện đầy đủ cam kết mở cửa thị trường dịch vụ tài chính theo lộ trình gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Sự gia nhập của các tập đoàn tài chính đa quốc gia có tiềm lực tài chính hùng mạnh cùng sự cạnh tranh khốc liệt từ hơn 39 ngân hàng thương mại cổ phần trong nước đã tạo nên sức ép tái cấu trúc vô cùng to lớn.

Vấn đề cốt lõi đặt ra cho các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô tầm trung là làm thế nào để vừa duy trì tốc độ tăng trưởng cao, vừa nâng cao chất lượng tài sản và xây dựng năng lực cạnh tranh dài hạn. Nghiên cứu tập trung vào mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh toàn diện cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc Tế Việt Nam (VIB) đến năm 2020, đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp thực thi mang tính khả thi cao. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh của VIB từ giai đoạn 2006 - 2010 và định hướng phát triển trong tầm nhìn 10 năm tiếp theo trên mạng lưới 136 chi nhánh, phòng giao dịch tại 27 tỉnh thành trọng điểm. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc lượng hóa vị thế cạnh tranh, định hình giải pháp chiến lược giúp VIB mở rộng quy mô tổng tài sản hướng tới mốc hơn 100 nghìn tỷ đồng, duy trì tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu vượt trội và kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ xấu dưới 2%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại của Fred R. David và các mô hình hoạch định chiến lược kinh tế của Alfred D. Chandler, Garry D. Arold cùng Bobby R. Bizzel. Khung lý thuyết phân loại chiến lược thành 4 nhóm chính: nhóm chiến lược tăng trưởng (bao gồm tăng trưởng tập trung, tăng trưởng mở rộng, liên doanh, mua lại và sáp nhập), nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động, nhóm chiến lược ổn định và nhóm chiến lược phối hợp.

Quá trình hoạch định chiến lược ngân hàng được chuẩn hóa qua 3 giai đoạn mang tính kế thừa logic:

• Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin: Vận hành Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE). Điểm số trung bình chuẩn của các ma trận EFE và IFE được xác lập tại mức 2,5 điểm để phân định mức độ thích ứng và sức mạnh nội tại của doanh nghiệp.
• Giai đoạn kết hợp: Vận dụng Ma trận SWOT nhằm kết hợp các điểm mạnh nội bộ, điểm yếu cần khắc phục, cơ hội thị trường và các nguy cơ đe dọa để hình thành 4 nhóm chiến lược căn bản gồm SO, WO, ST và WT.
• Giai đoạn quyết định: Sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) với thang điểm hấp dẫn từ 1 điểm đến 4 điểm để đánh giá khách quan và xếp hạng ưu tiên các lựa chọn chiến lược tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp trong khoảng thời gian từ tháng 1 năm 2011 đến tháng 11 năm 2011. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp chi tiết từ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo thường niên giai đoạn 2006 - 2010 của VIB cùng các ngân hàng thương mại đối thủ lớn như ACB, Sacombank, Eximbank, kết hợp dữ liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu với cỡ mẫu gồm 35 chuyên gia, thành viên Hội đồng quản trị, Ban điều hành và các cán bộ quản lý chủ chốt của VIB. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo hình thức chọn mẫu chuyên gia được áp dụng nhằm đảm bảo tính am hiểu chuyên môn sâu sắc về các nghiệp vụ nguồn vốn, tín dụng, ngân hàng bán lẻ và quản trị rủi ro. Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, so sánh đối chuẩn và phương pháp lượng hóa điểm số thông qua các ma trận chuyên ngành. Lý do lựa chọn hệ thống phương pháp này là nhằm loại bỏ các nhận định cảm tính, chuyển đổi các yếu tố định tính từ môi trường vĩ mô và vi mô thành các chỉ số định lượng cụ thể, tạo cơ sở khoa học tin cậy cho quá trình ra quyết định chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động của VIB giai đoạn 2006 - 2010 và đánh giá môi trường kinh doanh ngân hàng đã ghi nhận 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng quy mô tài chính của VIB đạt mức bứt phá ngoạn mục. Tổng tài sản của ngân hàng tăng từ 16.827 tỷ đồng năm 2006 lên mức gần 94.000 tỷ đồng vào cuối năm 2010, tương ứng mức tăng 65,9% chỉ riêng trong năm 2010 và đạt 122% so với kế hoạch đề ra. Lợi nhuận trước thuế năm 2010 đạt 1.051 tỷ đồng, tăng 72% so với năm 2009 và vượt 15% chỉ tiêu lợi nhuận năm.

Thứ hai, hoạt động huy động vốn và tăng trưởng tín dụng đạt hiệu quả cao nhưng vẫn giữ được hệ số an toàn. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2010, tổng nguồn vốn huy động đạt 59.564 tỷ đồng, tăng hơn 74% so với năm 2009, vượt xa mức tăng trưởng bình quân toàn ngành ngân hàng là 27,2%. Tổng dư nợ tín dụng đạt 41.731 tỷ đồng, tăng trưởng 52,6% so với năm 2009. Cơ cấu tín dụng dịch chuyển tích cực với dư nợ ngắn hạn chiếm 64,6%, trung hạn chiếm 15,4% và dài hạn chiếm 20,0%, trong khi tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát tốt ở mức 1,8%.

Thứ ba, vị thế cạnh tranh của VIB trong nhóm ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu đã được củng cố nhưng khoảng cách với nhóm dẫn đầu vẫn còn đáng kể. Trong Ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm 10 yếu tố then chốt, ACB dẫn đầu với tổng điểm 3,65 điểm, tiếp theo là Sacombank đạt 3,55 điểm, Eximbank đạt 3,25 điểm và VIB xếp ở vị trí thứ tư với 3,20 điểm. Trong bảng xếp hạng 17 ngân hàng lớn nhất Việt Nam năm 2011, VIB đứng thứ 7 về tổng tài sản và đứng thứ 8 về quy mô huy động vốn cũng như dư nợ cho vay.

Thứ tư, bước chuyển mình mạnh mẽ về hợp tác quốc tế và hạ tầng công nghệ. Năm 2010, Commonwealth Bank of Australia (CBA) đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược nắm giữ 15% vốn cổ phần của VIB. Ngân hàng đã phát hành lũy kế 623.709 thẻ thanh toán, mở rộng hệ thống lên 132 máy ATM riêng và kết nối với hơn 3.000 ATM cùng 50.000 POS của các liên minh thanh toán Smartlink và Banknetvn.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy sự tăng trưởng vượt bậc của VIB bắt nguồn từ quyết định tái định vị thương hiệu thành công từ năm 2008 cùng chiến lược liên minh chiến lược quốc tế với CBA. Việc tăng vốn điều lệ lên 4.000 tỷ đồng năm 2010 và tiếp tục nâng lên 4.179 tỷ đồng năm 2011 đã tạo bộ đệm vốn vững chắc giúp ngân hàng mở rộng quy mô tín dụng an toàn trước các quy định khắt khe của Thông tư 13/2010/TT-NHNN.

Tuy nhiên, khi đối chiếu với các nghiên cứu chiến lược cùng thời kỳ, điểm yếu cốt tử của VIB nằm ở mạng lưới phân phối. Với 136 điểm giao dịch, quy mô mạng lưới của VIB còn khá khiêm tốn khi so sánh với 320 điểm của ACB hay 366 điểm của Sacombank. Điều này lý giải vì sao điểm số ma trận cạnh tranh của VIB đạt 3,20 điểm, dù đã vượt qua mức trung bình ngành nhưng vẫn chịu áp lực bám đuổi quyết liệt. Các phát hiện thực nghiệm này có thể được mô tả trực quan và cô đọng thông qua biểu đồ cột thể hiện đà tăng trưởng tổng tài sản giai đoạn 2006 - 2010, biểu đồ tròn phân bổ cơ cấu dư nợ theo kỳ hạn và bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh đa biến so sánh các chỉ số ROE, tỷ lệ nợ xấu và vốn điều lệ giữa 4 ngân hàng cổ phần top đầu.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa tầm nhìn đưa VIB trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại và hướng tới khách hàng hàng đầu Việt Nam đến năm 2020, hệ thống giải pháp chiến lược đồng bộ được đề xuất bao gồm:

Thứ nhất, đẩy mạnh nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung. Khối Dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ cần tập trung mở rộng thị phần cho vay mua nhà, vay mua ô tô và tài trợ vốn lưu động cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), phấn đấu duy trì tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ đạt trên 25% đến 30% mỗi năm trong giai đoạn 2012 - 2015.

Thứ hai, mở rộng mạng lưới kênh phân phối vật lý và phát triển ngân hàng số. Ban Điều hành cần phê duyệt kế hoạch mở mới trung bình từ 15 đến 20 điểm giao dịch mỗi năm tại các đô thị loại 1 và loại 2, đồng thời đầu tư nâng cấp hệ thống Core Banking và nền tảng giao dịch trực tuyến VIB4U nhằm đạt mục tiêu cán mốc 1.000.000 thẻ phát hành vào năm 2015.

Thứ ba, khai thác triệt để nguồn lực từ đối tác chiến lược Commonwealth Bank of Australia (CBA). Hội đồng Quản trị và Ban Nhân sự cần phối hợp cùng các chuyên gia CBA để chuẩn hóa toàn diện quy trình vận hành, triển khai hệ thống đào tạo chuyên nghiệp cho hơn 3.200 cán bộ nhân viên, đồng thời xây dựng phương án tăng vốn điều lệ lên trên 6.000 tỷ đồng trong giai đoạn 2013 - 2015.

Thứ tư, nâng cấp hệ thống quản trị rủi ro toàn diện theo chuẩn mực Basel II. Ủy ban Quản lý Tài sản Nợ - Có (ALCO) và Khối Quản trị rủi ro cần tăng cường kiểm soát chặt chẽ quy trình thẩm định tín dụng tập trung, duy trì tỷ lệ an toàn vốn (CAR) trên mức 9% và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu ổn định dưới mức 1,5% trong suốt giai đoạn 2012 - 2020.

Thứ năm, khuyến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ. Đề xuất Ngân hàng Nhà nước duy trì cơ chế điều hành lãi suất và hạn mức tín dụng linh hoạt dựa trên xếp hạng tín nhiệm của từng tổ chức tín dụng, đồng thời hoàn thiện hành lang pháp lý cho các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt và ngân hàng điện tử.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các ngân hàng thương mại. Tài liệu cung cấp quy trình bài bản về cách thức vận hành ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM để xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng với các biến động vĩ mô và lộ trình mở cửa ngành tài chính.

Thứ hai, các chuyên gia phân tích tài chính và nhà đầu tư tổ chức. Luận văn cung cấp bức tranh toàn cảnh về cơ cấu tài chính, hiệu quả sinh lời ROE, chất lượng danh mục nợ và tiềm năng tăng trưởng của VIB trong tương quan so sánh với các ngân hàng niêm yết hàng đầu như ACB, Sacombank và Eximbank.

Thứ ba, giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh và Tài chính - Ngân hàng. Đây là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu quản trị chiến lược ứng dụng, kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết quản trị hiện đại và số liệu thực tế ngành ngân hàng.

Thứ tư, các cán bộ quản lý tại Ngân hàng Nhà nước và cơ quan hoạch định chính sách tiền tệ. Đề tài cung cấp góc nhìn thực tiễn về mức độ tác động của các văn bản pháp quy như Thông tư 13/2010/TT-NHNN đến hoạt động kinh doanh và khả năng chống chịu rủi ro của các tổ chức tín dụng cổ phần.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu chiến lược trọng tâm của VIB trong giai đoạn 2011 - 2020 là gì? VIB đặt mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam. Định hướng này gắn liền với mục tiêu mở rộng tổng tài sản vượt mốc 100 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng huy động và dư nợ bình quân từ 20% đến 25% mỗi năm, đồng thời giữ vững tỷ lệ nợ xấu dưới mức 1,5% đến 1,8%.

Tại sao ma trận QSPM lại giữ vai trò quyết định trong việc lựa chọn chiến lược của VIB? Ma trận QSPM đóng vai trò quyết định vì công cụ này sử dụng điểm số hấp dẫn từ 1 điểm đến 4 điểm kết hợp với trọng số của ma trận EFE và IFE để lượng hóa mức độ khả thi của từng chiến lược. Phương pháp này loại bỏ các nhận định chủ quan, giúp VIB ưu tiên lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung và đa dạng hóa có trọng điểm.

Việc hợp tác chiến lược với Commonwealth Bank of Australia (CBA) mang lại lợi ích gì cho VIB? Thỏa thuận bán 15% cổ phần cho CBA năm 2010 mang lại nguồn vốn thặng dư lớn giúp nâng vốn chủ sở hữu của VIB lên trên 6.000 tỷ đồng. Quan trọng hơn, CBA hỗ trợ trực tiếp việc chuyển giao công nghệ ngân hàng hiện đại, nâng cao năng lực quản trị rủi ro và chuẩn hóa quy trình dịch vụ khách hàng theo tiêu chuẩn quốc tế.

Tình hình quản trị nợ xấu của VIB trong giai đoạn 2006 - 2010 được kiểm soát ra sao? Trong bối cảnh toàn ngành chịu ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, VIB đã kiểm soát tỷ lệ nợ xấu ở mức 1,8% vào năm 2010. Ngân hàng đã thực hiện phân loại nợ nghiêm ngặt, cơ cấu lại thời hạn trả nợ hợp lý và duy trì tỷ trọng dư nợ ngắn hạn chiếm 64,6% tổng dư nợ nhằm hạn chế rủi ro thanh khoản.

Thách thức lớn nhất của VIB khi Việt Nam mở cửa ngành dịch vụ ngân hàng sau năm 2010 là gì? Thách thức lớn nhất là sức ép cạnh tranh trực diện từ các ngân hàng ngoại 100% vốn nước ngoài có thế mạnh vượt trội về vốn và công nghệ. Ngoài ra, sự cạnh tranh gay gắt từ hơn 39 ngân hàng thương mại cổ phần nội địa về lãi suất huy động và mạng lưới chi nhánh buộc VIB phải tái định vị thương hiệu và tối ưu hóa chi phí vận hành.

Kết luận

• Nghiên cứu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh và đánh giá khách quan bức tranh tài chính của VIB giai đoạn 2006 - 2010 với tổng tài sản đạt 93.799 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 1.051 tỷ đồng.
• Lượng hóa thành công năng lực cạnh tranh của VIB đạt 3,20 điểm trên ma trận hình ảnh cạnh tranh, khẳng định vị thế trong top 8 ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam.
• Thiết lập định hướng chiến lược đến năm 2020 thông qua sự kết hợp của chiến lược tăng trưởng tập trung vào phân khúc bán lẻ và chiến lược liên doanh khai thác tiềm lực từ cổ đông CBA nắm giữ 15% cổ phần.
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp khả thi bao gồm mở rộng mạng lưới phân phối, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng số, chuẩn hóa nguồn nhân lực 3.200 cán bộ và duy trì nợ xấu dưới 1,5%.
• Nghiên cứu cung cấp lộ trình hành động thiết thực cho giai đoạn 2012 - 2020, tạo tiền đề vững chắc để các nhà quản trị ngân hàng và chuyên gia tài chính ứng dụng vào công tác tái cơ cấu hệ thống tổ chức tín dụng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới.

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau : Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”., “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Chiến lược kinh doanh chính là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Đó là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương lai, đạt vị trí cạnh tranh cao. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Khái niệm xây dựng chiến lược: Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Afred D.Chandler: “Xây dựng chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”.

Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, Tp.) Theo các tác giả Garry D.Arold và Bobby R.Bizzel: “Xây dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”. Dù theo khái niệm nào đi nữa thì nhìn chung xây dựng chiến lược chính là quá trình thiết lập chiến lược một cách có hệ thống, ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Xây dựng chiến lược nhằm đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn.

Quá trình xây dựng chiến lược sẽ được xem xét trên tổng thể doanh nghiệp hoặc trên mỗi bộ phận quan trọng bên trong doanh nghiệp. Các loại chiến lược kinh doanh Tùy theo tiêu thức phân loại, người ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành nhiều loại.1 Nhóm chiến lược về tăng trưởng Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm mức độ hoạt động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng. Chiến lược này được sử dụng khi trong kinh doanh có những thách thức mới hoặc có sự xuất hiện của những đối thủ mới nào đó trong cạnh tranh.