Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của công ty cổ phần hàng không jetstar pacific airlines giai đoạn 2011 2020 luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2011-2020.

• Tác giả: Nguyễn Dương Thắng
• Người hướng dẫn: TS. Trần Đăng Khoa
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Vận Tải Hành Khách Nội Địa Của Jetstar Pacific Airlines (2011-2020)
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
• 1.1. Một số lý thuyết cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ
• 1.1.4.2. Phân loại theo phạm vi
• 1.1.4.3. Phân loại theo hướng tiếp cận
• 1.1.5. Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát
• 1.2. Đặc điểm ngành hàng không dân dụng Việt Nam
• 1.3. Tổng quan chiến lược của một số hãng hàng không
• 1.3.1. Chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines
• 1.3.2. Chiến lược kinh doanh của Indochina Airlines
• 1.3.3. Chiến lược kinh doanh của Air Asia
• 1.3.4. Chiến lược kinh doanh của Jetstar Airways
• 1.3.5. Kinh nghiệm đối với Jetstar Pacific Airlines
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA JETSTAR PACIFIC AIRLINES
• 2.1. Giới thiệu về Jetstar Pacific Airlines
• 2.1.1. Tổng quan về Jetstar Pacific Airlines
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Hoạt động vận tải hành khách nội địa giai đoạn 2001 – 2010
• 2.2. Đánh giá chiến lược kinh doanh vận tải hành khách nội địa hiện tại
• 2.2.1. Giới thiệu tóm tắt chiến lược kinh doanh
• 2.2.2. Đánh giá quá trình thực hiện chiến lược
• 2.2.3. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines
• 2.2.3.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 2.2.3.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA JETSTAR PACIFIC AIRLINES GIAI ĐOẠN 2011 - 2020
• 3.1. Dự báo các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Jetstar Pacific Airlines
• 3.1.1. Dự báo thị trường vận tải hành khách nội địa
• 3.1.2. Dự báo chỉ tiêu vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines
• 3.2. Sứ mạng và mục tiêu của Jetstar Pacific Airlines
• 3.3. Chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines
• 3.3.1. Ma trận SWOT cho vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines
• 3.3.2. Ma trận QSPM
• 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường
• 3.4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh
• 3.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực
• 3.4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm
• 3.5. Kiến nghị với Bộ giao thông vận tải
• 3.6. Kiến nghị với Chính phủ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Jetstar Pacific Airlines

Jetstar Pacific Airlines, một trong những hãng hàng không giá rẻ hàng đầu tại Việt Nam, đã có những bước tiến đáng kể trong giai đoạn 2011-2020. Hãng được thành lập vào năm 1991 và bắt đầu hoạt động vào năm 1992. Sau khi tái cấu trúc vào năm 2005, Jetstar Pacific đã chuyển sang mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ, tập trung vào dịch vụ vận tải hành khách nội địa. Mô hình này đã giúp hãng tăng cường khả năng cạnh tranh trong ngành hàng không Việt Nam, nơi mà cạnh tranh trong ngành hàng không ngày càng gia tăng. Theo thống kê, thị trường vận tải nội địa đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, với mức tăng trưởng vận tải hành khách đạt khoảng 16% mỗi năm. Điều này cho thấy tiềm năng phát triển của Jetstar Pacific trong bối cảnh thị trường đang mở rộng.

1.1 Tổng quan về Jetstar Pacific Airlines

Jetstar Pacific Airlines đã khẳng định vị thế của mình trong thị trường vận tải nội địa thông qua việc cung cấp các chuyến bay với giá cả hợp lý và dịch vụ khách hàng tốt. Hãng đã đầu tư vào đội tàu bay hiện đại và cải tiến quy trình phục vụ để nâng cao chất lượng dịch vụ. Sự chuyển mình này không chỉ giúp Jetstar Pacific thu hút thêm khách hàng mà còn tạo ra một hình ảnh tích cực trong lòng người tiêu dùng. Hãng cũng đã thực hiện nhiều chiến lược tiếp thị sáng tạo nhằm gia tăng nhận diện thương hiệu và mở rộng thị phần trong dịch vụ hàng không.

II. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại

Chiến lược kinh doanh của Jetstar Pacific trong giai đoạn 2011-2020 đã được xây dựng dựa trên việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong. Việc áp dụng phân tích SWOT đã giúp hãng nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong ngành hàng không. Hãng đã xác định rằng việc duy trì giá vé cạnh tranh và cải thiện chất lượng dịch vụ là những yếu tố then chốt để thu hút khách hàng. Đồng thời, Jetstar Pacific cũng đã chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và cải tiến quy trình vận hành nhằm tối ưu hóa chi phí và tăng cường hiệu quả kinh doanh. Kết quả là, hãng đã có những bước tiến đáng kể trong việc tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần.

2.1 Đánh giá quá trình thực hiện chiến lược

Quá trình thực hiện chiến lược của Jetstar Pacific đã gặp phải nhiều thách thức, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt từ các hãng hàng không khác. Tuy nhiên, hãng đã có những điều chỉnh kịp thời để thích ứng với biến động của thị trường. Việc áp dụng các công nghệ mới trong quản lý và vận hành đã giúp Jetstar Pacific nâng cao hiệu quả hoạt động. Hãng cũng đã chú trọng đến việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Điều này không chỉ giúp Jetstar Pacific duy trì vị thế cạnh tranh mà còn tạo ra những giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

III. Chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa

Trong giai đoạn 2011-2020, Jetstar Pacific đã xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng cho dịch vụ vận tải hành khách nội địa. Hãng đã xác định mục tiêu tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần thông qua việc cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa quy trình vận hành. Việc áp dụng ma trận QSPM đã giúp hãng xác định được các chiến lược ưu tiên, từ đó triển khai các giải pháp cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Hãng cũng đã chú trọng đến việc phát triển các kênh phân phối và tăng cường hoạt động tiếp thị để thu hút khách hàng mới.

3.1 Ma trận SWOT cho vận tải hành khách nội địa

Ma trận SWOT đã chỉ ra rằng điểm mạnh của Jetstar Pacific nằm ở khả năng cung cấp dịch vụ với giá cả cạnh tranh và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Tuy nhiên, hãng cũng phải đối mặt với những điểm yếu như sự phụ thuộc vào một số tuyến bay chính và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh. Cơ hội từ việc mở rộng thị trường và nhu cầu tăng cao về dịch vụ vận tải hành khách nội địa là những yếu tố tích cực mà hãng có thể khai thác. Ngược lại, các thách thức từ biến động kinh tế và sự thay đổi trong chính sách quản lý cũng cần được xem xét kỹ lưỡng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành hàng không dân dụng Việt Nam trong giai đoạn 2001 - 2010 đã chứng kiến mức tăng trưởng vận tải hành khách nội địa xấp xỉ 20%/năm, theo thống kê của Cục Hàng không Việt Nam (HKVN). Dự báo giai đoạn 2011 - 2020, vận tải hành khách nội địa tiếp tục duy trì mức tăng trưởng khoảng 16%/năm, mở ra nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực này. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Hàng không Jetstar Pacific Airlines, với vai trò là hãng hàng không giá rẻ hàng đầu tại Việt Nam, cần xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm khai thác tối đa tiềm năng thị trường nội địa.

Luận văn tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines trong giai đoạn 2011 - 2020. Mục tiêu cụ thể là đề xuất các chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng thị phần và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Phạm vi nghiên cứu bao gồm phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá thực trạng hoạt động của Jetstar Pacific Airlines và đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội Việt Nam trong giai đoạn này.

Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Jetstar Pacific Airlines, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển ngành hàng không nội địa. Các chỉ số như thị phần hiện tại của Jetstar Pacific Airlines khoảng 20% trên thị trường nội địa, cùng với dự báo tăng trưởng vận tải hành khách nội địa ổn định, là những metrics quan trọng làm nền tảng cho nghiên cứu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình chiến lược kinh doanh cơ bản, bao gồm:

• Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh: Dựa trên quan điểm của Alfred Chandler và Bruce Henderson, chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ nguồn lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

• Mô hình phân tích môi trường kinh doanh: Sử dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trường vi mô, bao gồm các yếu tố đối thủ cạnh tranh hiện tại, người mua, nhà cung cấp, đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

• Ma trận SWOT và QSPM: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Jetstar Pacific Airlines để xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: chiến lược kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, môi trường vĩ mô và vi mô, ma trận SWOT, ma trận QSPM, chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp với thu thập dữ liệu thứ cấp và ý kiến chuyên gia:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thống kê từ Cục Hàng không Việt Nam, Tổng công ty Hàng không Việt Nam, báo cáo tài chính và hoạt động của Jetstar Pacific Airlines, các tài liệu pháp luật liên quan như Luật Hàng không dân dụng số 66/2006/QH11 và Nghị định 76/2007/NĐ-CP.

• Phương pháp phân tích: Phân tích môi trường kinh doanh theo mô hình PESTEL và mô hình năm áp lực cạnh tranh; xây dựng ma trận SWOT và QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược; phân tích định lượng các chỉ tiêu kinh doanh và dự báo thị trường.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Thu thập ý kiến từ các chuyên gia hàng không, cán bộ quản lý và nhân viên Jetstar Pacific Airlines thông qua phỏng vấn và thảo luận nhóm nhằm đánh giá mức độ quan trọng và ảnh hưởng của các yếu tố môi trường.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2011 - 2020, với việc phân tích dữ liệu lịch sử từ 2001 - 2010 để làm cơ sở dự báo và đề xuất chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính khách quan, khoa học và phù hợp với đặc thù ngành hàng không nội địa Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng vận tải hành khách nội địa ổn định: Thị trường vận tải hành khách nội địa Việt Nam duy trì mức tăng trưởng trung bình khoảng 16%/năm trong giai đoạn 2011 - 2020, tạo điều kiện thuận lợi cho Jetstar Pacific Airlines mở rộng hoạt động. Thị phần của Jetstar Pacific Airlines đạt khoảng 20% trên thị trường nội địa, đứng thứ hai sau Vietnam Airlines với 75%.

2. Chi phí nhiên liệu chiếm tỷ trọng lớn: Chi phí nhiên liệu chiếm khoảng 50% tổng chi phí khai thác của Jetstar Pacific Airlines, là yếu tố rủi ro lớn do biến động giá nhiên liệu và tỷ giá ngoại tệ. Năm 2008, hãng chịu khoản lỗ 546 tỷ đồng do giá nhiên liệu tăng cao và khủng hoảng kinh tế toàn cầu.

3. Ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô: GDP Việt Nam tăng trung bình 6-7%/năm trong giai đoạn nghiên cứu, tuy nhiên lãi suất vay vốn cao (13-14%/năm) và tỷ giá biến động bất lợi gây khó khăn trong huy động vốn và quản lý chi phí. Lạm phát khoảng 8-9%/năm cũng tạo áp lực tăng chi phí đầu vào.

4. Cạnh tranh gay gắt trên thị trường nội địa: Ngoài Vietnam Airlines và Jetstar Pacific Airlines, các hãng như Mekong Aviation, VASCO, SFC và các doanh nghiệp mới như Vietjet Air Asia, Vietair cũng tham gia thị trường, làm tăng áp lực cạnh tranh về giá và chất lượng dịch vụ.

Thảo luận kết quả

Các kết quả trên cho thấy Jetstar Pacific Airlines đang hoạt động trong môi trường có nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức. Mức tăng trưởng vận tải hành khách nội địa ổn định là cơ sở để hãng mở rộng mạng bay và tăng thị phần. Tuy nhiên, chi phí nhiên liệu và biến động tỷ giá là những rủi ro lớn cần được quản lý chặt chẽ.

So sánh với các hãng hàng không giá rẻ thành công như Air Asia và Jetstar Airways, Jetstar Pacific Airlines cần tiếp tục tối ưu hóa chi phí, nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển sản phẩm khác biệt để cạnh tranh hiệu quả. Việc áp dụng các chiến lược chi phí thấp kết hợp với khác biệt hóa dịch vụ sẽ giúp hãng tận dụng được lợi thế từ mô hình hàng không giá rẻ.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá VND/USD, biểu đồ thị phần các hãng hàng không nội địa và bảng phân tích chi phí vận hành để minh họa rõ nét các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tối ưu hóa quản lý chi phí nhiên liệu và ngoại tệ

   • Thực hiện các hợp đồng phòng ngừa rủi ro giá nhiên liệu và tỷ giá ngoại tệ nhằm giảm thiểu biến động chi phí.
   • Mục tiêu giảm chi phí nhiên liệu tối thiểu 10% trong vòng 3 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Ban tài chính và quản lý rủi ro của Jetstar Pacific Airlines.

2. Mở rộng mạng bay và tăng tần suất các đường bay trọng điểm

   • Tập trung phát triển các tuyến bay trục Bắc - Nam và các đường bay có nhu cầu cao để tăng thị phần.
   • Mục tiêu tăng sản lượng vận chuyển hành khách nội địa 15%/năm trong giai đoạn 2011 - 2020.
   • Chủ thể thực hiện: Ban điều hành khai thác và marketing.

3. Nâng cao chất lượng dịch vụ và khác biệt hóa sản phẩm

   • Đào tạo đội ngũ tiếp viên chuyên nghiệp, cải tiến dịch vụ khách hàng và phát triển các sản phẩm dịch vụ giá rẻ linh hoạt.
   • Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng khách hàng trên 85% trong 5 năm tới.
   • Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự và dịch vụ khách hàng.

4. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và kênh phân phối hiện đại

   • Phát triển hệ thống bán vé điện tử, thanh toán trực tuyến và dịch vụ giữ chỗ 24/7 để tăng tiện ích cho khách hàng.
   • Mục tiêu tăng tỷ lệ bán vé qua kênh điện tử lên 70% trong vòng 3 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ thông tin và marketing.

5. Tăng cường hợp tác và liên doanh quốc tế

   • Tận dụng mối quan hệ với tập đoàn mẹ Qantas và các đối tác để mở rộng thị trường quốc tế và học hỏi kinh nghiệm quản trị.
   • Mục tiêu thiết lập ít nhất 2 liên doanh mới trong giai đoạn 2015 - 2020.
   • Chủ thể thực hiện: Ban đối ngoại và phát triển kinh doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Jetstar Pacific Airlines

   • Hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh, nâng cao hiệu quả vận hành và phát triển bền vững.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Hàng không

   • Cung cấp tài liệu tham khảo về xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành hàng không giá rẻ tại Việt Nam.

3. Cơ quan quản lý nhà nước ngành hàng không và giao thông vận tải

   • Tham khảo để xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển ngành hàng không nội địa hiệu quả.

4. Các doanh nghiệp hàng không và dịch vụ vận tải

   • Áp dụng các mô hình chiến lược và bài học kinh nghiệm để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Jetstar Pacific Airlines có lợi thế cạnh tranh chính là gì?
   Jetstar Pacific Airlines tận dụng mô hình hàng không giá rẻ, chi phí vận hành thấp và mạng bay nội địa phát triển, giúp hãng chiếm khoảng 20% thị phần nội địa, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ truyền thống.

2. Chi phí nhiên liệu ảnh hưởng thế nào đến hoạt động của Jetstar Pacific Airlines?
   Chi phí nhiên liệu chiếm khoảng 50% tổng chi phí khai thác, biến động giá nhiên liệu và tỷ giá ngoại tệ làm tăng rủi ro tài chính, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của hãng.

3. Môi trường kinh tế vĩ mô tác động ra sao đến chiến lược của hãng?
   Tăng trưởng GDP ổn định tạo điều kiện phát triển, nhưng lãi suất cao và tỷ giá biến động gây khó khăn trong huy động vốn và quản lý chi phí, đòi hỏi hãng phải có chiến lược tài chính linh hoạt.

4. Jetstar Pacific Airlines nên áp dụng chiến lược kinh doanh nào để phát triển?
   Kết hợp chiến lược chi phí thấp với khác biệt hóa dịch vụ, tập trung vào nâng cao chất lượng khách hàng và mở rộng mạng bay nội địa, đồng thời ứng dụng công nghệ hiện đại để tăng hiệu quả kinh doanh.

5. Vai trò của công nghệ thông tin trong hoạt động của Jetstar Pacific Airlines là gì?
   Công nghệ thông tin giúp tối ưu hóa kênh phân phối vé, nâng cao trải nghiệm khách hàng qua dịch vụ đặt vé và thanh toán trực tuyến, góp phần tăng doanh thu và giảm chi phí vận hành.

Kết luận

• Jetstar Pacific Airlines hoạt động trong môi trường kinh doanh vận tải hành khách nội địa có mức tăng trưởng ổn định khoảng 16%/năm giai đoạn 2011 - 2020.
• Chi phí nhiên liệu và biến động tỷ giá là những thách thức lớn ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của hãng.
• Cạnh tranh trên thị trường nội địa ngày càng gay gắt với sự tham gia của nhiều hãng hàng không giá rẻ và truyền thống.
• Việc áp dụng chiến lược chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa dịch vụ, mở rộng mạng bay và ứng dụng công nghệ là cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Các giải pháp đề xuất trong luận văn cung cấp cơ sở thực tiễn và khoa học cho Jetstar Pacific Airlines phát triển bền vững trong giai đoạn 2011 - 2020.

Next steps: Triển khai các giải pháp chiến lược đã đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ, đồng thời cập nhật điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường.

Call-to-action: Ban lãnh đạo Jetstar Pacific Airlines và các bên liên quan cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao vị thế và hiệu quả kinh doanh trong ngành hàng không nội địa Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, phần kết luận và các phụ lục) bao gồm: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của đề tài Trình bày cơ sở lý luận của đề tài, nêu một số đặc điểm ngành kinh doanh hàng không dân dụng Việt Nam, đồng thời giới thiệu tổng quát chiến lƣợc kinh doanh của các hãng hàng không tiêu biểu từ đó rút ra bài học kinh nghiệm trong xây 123doc 4 dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines. Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động và môi trƣờng kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines Phân tích thực trạng doanh nghiệp và các yếu tố môi trƣờng tác động đến hoạt động kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp từ đó thiết lập các ma trận lựa chọn chiến lƣợc cho Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines. Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2011 - 2020 Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu, hình thành chiến lƣợc và đề xuất các nhóm giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines trong giai đoạn 2011- 2020, nêu một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nƣớc, chính phủ nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 123doc 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI 1.1 Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh 1.1 Khái niệm về chiến lƣợc Theo cẩm nang kinh doanh Harvard: Chiến lƣợc là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lƣợng để đạt đƣợc các mục tiêu trong chiến tranh.

Ngày nay thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.1 Theo Giáo sƣ Alfred Chandler: Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. David: Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.3 Tóm lại có thể hiểu chiến lƣợc chính là việc hoạch định phƣơng hƣớng, cách thức để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, là một chƣơng trình hành động tổng quát để đạt đƣợc mục tiêu cụ thể. Nói đến chiến lƣợc của một tổ chức ngƣời ta thƣờng nghĩ đến việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào.2 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh Theo Bruce Henderson - nhà sáng lập tập đoàn tƣ vấn Boston (Boston Cosultant Group - BCG): Chiến lƣợc kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.4 Theo Giáo sƣ Alfred Chandler: Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phƣơng hƣớng 1 Havard Business School (2006), Havard Business Essentials, Havard Business School Publishing Corporation.

2 Alfred Chandler (1992), Strategy and Structure, Massachusett of technology. David (1997), Concepts of Strategic Management, Prentice Hall. 4 Bruce Henderson (1984), The logic business strategy, Ballinger Pub Co. 123doc 6 hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó.5 Nhƣ vậy có thể nói chiến lƣợc kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất.

Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc về lĩnh vực kinh doanh gì.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh không vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt đƣợc những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ tạo ra các khung để hƣớng dẫn tƣ duy hành động.7 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.

Ngoài ra, trong môi trƣờng kinh doanh luôn biến động, các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ thƣờng xuyên xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lƣợc giúp cho nhà quản trị phân tích môi trƣờng và có những dự báo nhằm đƣa ra các chiến lƣợc hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt, tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trƣờng. Ngoài ra, công tác này cũng có vai trò giúp cho nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra.8 5 Alfred Chandler (1992), Strategy and Structure, Massachusett of technology.

67 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr. 8 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.4 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh 1.1 Phân loại theo cấp độ Theo cấp độ có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành 3 cấp: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng.9 Chiến lƣợc cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngƣời cạnh tranh của nó. Chiến lƣợc cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.2 Phân loại theo phạm vi Theo phạm vi có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành dạng chiến lƣợc chung (còn đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát) chỉ đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp và chiến lƣợc bộ phận (dạng chiến lƣợc cấp hai).

Trong doanh nghiệp, loại chiến lƣợc bộ phận này gồm: chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc giao tiếp và khuếch trƣơng. Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh.3 Phân loại theo hƣớng tiếp cận Theo hƣớng tiếp cận có thể phân loại chiến lƣợc kinh doanh thành các dạng 9 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr. 10 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr. 123doc 8 bao gồm chiến lƣợc tập trung: tập trung vào những điểm then chốt, không dàn trải các nguồn lực; chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối với tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh; chiến lƣợc sáng tạo tấn công là chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh và chiến lƣợc tự do khi thực hiện không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.11 Ngoài các nhóm chiến lƣợc đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lƣợc khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhƣ chiến lƣợc đa dạng hóa; hội nhập; thâm nhập, phát triển thị trƣờng, sản phẩm; liên doanh giúp một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó; chiến lƣợc thu hẹp hoạt động đƣợc triển khai khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp; chiến lƣợc thanh lý là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp khi Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.5 Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lƣợc có thể đƣợc nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn.1 Giai đoạn nhập vào a.

Phân tích môi trƣờng Doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (đến từ môi trƣờng bên trong) và các yếu tố khách quan (đến từ môi trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 11 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr. 12 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.

123doc 9 - Phân tích môi trƣờng bên ngoài Các yếu tố môi trƣờng có một tác động to lớn vì chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ quá trình xây dựng và quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải đƣợc hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Môi trƣờng các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. Môi trƣờng vĩ mô: các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô thƣờng đƣợc các doanh nghiệp chọn để nghiên cứu bao gồm: kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ.

Các yếu tố vĩ mô tƣơng này tác lẫn nhau và gây ảnh hƣởng đến doanh nghiệp.