Tổng quan nghiên cứu

Ngành hàng không Việt Nam đã chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm gần đây, với Việt Nam được xếp hạng thứ 7 toàn cầu về tốc độ phát triển giai đoạn 2014 – 2017 theo báo cáo của Hiệp hội Vận tải hàng không quốc tế (IATA). Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet đã nổi lên như một đối thủ cạnh tranh đáng gờm, chiếm lĩnh 41% thị phần đường bay nội địa tính đến năm 2016. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các hãng hàng không trong nước như Vietnam Airlines, Jetstar Pacific và các hãng quốc tế như Air Asia đòi hỏi Vietjet phải hoàn thiện chính sách sản phẩm dịch vụ để duy trì và phát triển vị thế trên thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích, đánh giá thực trạng chính sách sản phẩm của Vietjet từ năm 2014 đến nay, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững đến năm 2020, tầm nhìn 2025. Phạm vi nghiên cứu bao gồm các chính sách về cơ cấu mặt hàng dịch vụ, phối thức và khác biệt hóa dịch vụ, chất lượng dịch vụ, quản trị năng suất và công nghệ, cũng như nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ Vietjet thích ứng với môi trường cạnh tranh khốc liệt, đồng thời góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ hàng không Việt Nam nói chung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình marketing dịch vụ hiện đại, trong đó nổi bật là:

  • Lý thuyết marketing dịch vụ của Philip Kotler: Định nghĩa dịch vụ là hoạt động vô hình, không dẫn đến chuyển quyền sở hữu, tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua các chính sách marketing phù hợp.
  • Mô hình 5 yếu tố chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman: Bao gồm tính hữu hình, độ tin cậy, khả năng phản ứng, sự thấu cảm và mức độ đảm bảo, được áp dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ hàng không.
  • Khái niệm chính sách sản phẩm trong marketing-mix: Chính sách sản phẩm là trung tâm, quyết định các chính sách giá, phân phối, truyền thông, con người, quy trình và môi trường dịch vụ.
  • Chu kỳ sống sản phẩm dịch vụ: Gồm các giai đoạn giới thiệu, phát triển, bão hòa và suy thoái, giúp doanh nghiệp xác định chiến lược R&D phù hợp.

Các khái niệm chính bao gồm: dịch vụ hàng không, chính sách sản phẩm dịch vụ, phối thức dịch vụ, chất lượng dịch vụ, quản trị năng suất và công nghệ dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng hợp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp các phương pháp sau:

  • Phân tích, thống kê, tổng hợp: Thu thập và xử lý số liệu về kết quả kinh doanh của Vietjet giai đoạn 2014-2016, bao gồm thị phần, đội bay, doanh thu và mức độ hài lòng khách hàng.
  • Khảo sát điều tra: Thu thập ý kiến khách hàng và nhân viên Vietjet để đánh giá thực trạng chính sách sản phẩm và chất lượng dịch vụ.
  • So sánh minh họa: Đối chiếu chính sách sản phẩm của Vietjet với các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế.
  • Cỡ mẫu nghiên cứu: Bao gồm dữ liệu từ hơn 300.000 cổ phiếu và các báo cáo tài chính, cùng khảo sát trực tiếp tại các sân bay và văn phòng Vietjet.
  • Phân tích định lượng và định tính: Sử dụng các công cụ thống kê để đánh giá hiệu quả chính sách sản phẩm, đồng thời phân tích nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2014 đến 2018, tập trung vào giai đoạn phát triển nhanh của Vietjet và dự báo đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thị phần và đội bay tăng trưởng mạnh: Vietjet đã tăng thị phần nội địa từ 20,2% năm 2013 lên 41% năm 2016, với đội bay mở rộng từ 5 máy bay năm 2012 lên 30 máy bay năm 2015, thể hiện sự phát triển nhanh chóng và hiệu quả trong chính sách sản phẩm.
  2. Chính sách cơ cấu mặt hàng dịch vụ đa dạng: Vietjet không chỉ tập trung vào vận chuyển hành khách mà còn phát triển các dịch vụ bổ trợ như bảo dưỡng, cung cấp nhiên liệu, dịch vụ đại lý, đào tạo nhân lực, góp phần tăng doanh thu và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
  3. Chất lượng dịch vụ được cải thiện nhưng còn hạn chế: Theo khảo sát mức độ hài lòng khách hàng, Vietjet đạt khoảng 75% mức hài lòng, thấp hơn so với Vietnam Airlines (khoảng 85%), chủ yếu do hạn chế về cơ sở hạ tầng sân bay và quy trình phục vụ.
  4. Ứng dụng công nghệ và quản trị năng suất: Vietjet đã ký kết hợp đồng với Airbus và Boeing để nâng cấp đội bay, đồng thời áp dụng công nghệ hiện đại trong quản lý và vận hành, giúp tăng năng suất và giảm chi phí bảo dưỡng.

Thảo luận kết quả

Các số liệu cho thấy Vietjet đã thành công trong việc mở rộng thị phần và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phù hợp với lý thuyết về chính sách sản phẩm dịch vụ trong môi trường cạnh tranh. Tuy nhiên, hạn chế về cơ sở hạ tầng sân bay và quy trình dịch vụ ảnh hưởng đến chất lượng trải nghiệm khách hàng, tương tự như các nghiên cứu trong ngành hàng không tại các quốc gia đang phát triển.

Việc áp dụng công nghệ hiện đại và hợp tác với các đối tác quốc tế giúp Vietjet nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ, phù hợp với mô hình quản trị năng suất và công nghệ dịch vụ. So sánh với các hãng hàng không giá rẻ trong khu vực ASEAN, Vietjet có lợi thế về đội bay trẻ và chính sách giá cạnh tranh, nhưng cần tiếp tục hoàn thiện chính sách phối thức dịch vụ để tăng sự khác biệt hóa.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng đội bay, thị phần nội địa và bảng so sánh mức độ hài lòng khách hàng giữa các hãng hàng không.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường phát triển cơ cấu mặt hàng dịch vụ: Mở rộng các dịch vụ bổ trợ như dịch vụ mặt đất, bán hàng miễn thuế, dịch vụ du lịch kết hợp để tăng doanh thu phụ trợ. Thời gian thực hiện: 2019-2022. Chủ thể: Ban quản lý sản phẩm Vietjet.
  2. Hoàn thiện chính sách phối thức và khác biệt hóa dịch vụ: Phát triển các gói dịch vụ đa dạng theo phân khúc khách hàng, nâng cao phong cách phục vụ và nhãn hiệu dịch vụ. Mục tiêu tăng mức độ hài lòng khách hàng lên 85% trong 3 năm tới. Chủ thể: Phòng Marketing và Dịch vụ khách hàng.
  3. Nâng cao chất lượng dịch vụ và quy trình phục vụ: Đào tạo nhân viên chuyên nghiệp, chuẩn hóa quy trình phục vụ, cải thiện cơ sở vật chất tại các điểm cung cấp dịch vụ. Thời gian: 2019-2021. Chủ thể: Phòng Nhân sự và Quản lý chất lượng.
  4. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ và quản trị năng suất: Đầu tư công nghệ quản lý hiện đại, áp dụng hệ thống tự động hóa trong bán vé, chăm sóc khách hàng và bảo dưỡng đội bay. Mục tiêu giảm chi phí vận hành 10% trong 2 năm. Chủ thể: Ban Công nghệ thông tin và Kỹ thuật.
  5. Tăng cường nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới: Xây dựng bộ phận R&D chuyên trách, theo dõi chu kỳ sống sản phẩm dịch vụ để kịp thời đổi mới, phát triển dịch vụ phù hợp xu hướng thị trường. Thời gian: liên tục đến 2025. Chủ thể: Ban Chiến lược và Phát triển sản phẩm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý Vietjet: Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu trong chính sách sản phẩm, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.
  2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing dịch vụ: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về chính sách sản phẩm trong ngành hàng không.
  3. Các doanh nghiệp hàng không và dịch vụ vận tải: Tham khảo mô hình hoàn thiện chính sách sản phẩm, áp dụng vào thực tiễn để nâng cao năng lực cạnh tranh.
  4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức liên quan đến ngành hàng không: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách sản phẩm, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp cho doanh nghiệp trong ngành.

Câu hỏi thường gặp

  1. Chính sách sản phẩm dịch vụ là gì và tại sao quan trọng với Vietjet?
    Chính sách sản phẩm dịch vụ là tập hợp các quyết định về phát triển, đổi mới và quản lý sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và tăng sức cạnh tranh. Với Vietjet, chính sách này quyết định khả năng duy trì thị phần và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

  2. Vietjet đã áp dụng những chính sách sản phẩm nào để tăng trưởng nhanh?
    Vietjet đa dạng hóa dịch vụ vận chuyển hành khách, phát triển dịch vụ bổ trợ như bảo dưỡng, đào tạo nhân lực, đồng thời áp dụng công nghệ hiện đại và hợp tác quốc tế để nâng cao chất lượng và năng suất.

  3. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến chính sách sản phẩm của Vietjet?
    Bao gồm môi trường kinh tế, văn hóa xã hội, chính trị pháp luật, công nghệ, cơ sở hạ tầng sân bay, cạnh tranh trong ngành, sức mạnh khách hàng và nội lực doanh nghiệp như tài chính, nhân lực và công nghệ.

  4. Làm thế nào để đánh giá chất lượng dịch vụ hàng không?
    Có thể sử dụng mô hình SERVQUAL với 5 tiêu chí: tính hữu hình, độ tin cậy, khả năng phản ứng, sự thấu cảm và mức độ đảm bảo. Vietjet đã áp dụng các tiêu chí này để cải thiện dịch vụ và nâng cao sự hài lòng khách hàng.

  5. Vietjet cần làm gì để duy trì vị thế trên thị trường trong tương lai?
    Cần hoàn thiện chính sách phối thức dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ, phát triển dịch vụ mới phù hợp với chu kỳ sống sản phẩm và tăng cường đào tạo nhân lực chuyên nghiệp.

Kết luận

  • Vietjet đã đạt được sự tăng trưởng ấn tượng với 41% thị phần nội địa và đội bay 30 máy bay tính đến năm 2016, nhờ chính sách sản phẩm đa dạng và hiệu quả.
  • Chất lượng dịch vụ và cơ sở hạ tầng vẫn là thách thức cần được cải thiện để nâng cao sự hài lòng khách hàng.
  • Việc áp dụng công nghệ hiện đại và hợp tác quốc tế là yếu tố then chốt giúp Vietjet nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ.
  • Các giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm tập trung vào đa dạng hóa dịch vụ, nâng cao chất lượng, ứng dụng công nghệ và phát triển R&D dịch vụ mới.
  • Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các chính sách này sẽ giúp Vietjet duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững đến năm 2025 và xa hơn.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo Vietjet và các phòng ban liên quan cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững trong ngành hàng không đầy cạnh tranh.