Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Tài Chính Than - Khoáng Sản Việt Nam

Chuyên khảo kinh tế phân tích Đề xuất hiến lược kinh doanh của công ty tài chính than khoáng sản việt nam giai đoạn 2006 2010 sau, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng

• Người hướng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thương
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đề Xuất Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Tài Chính Than - Khoáng Sản Việt Nam Giai Đoạn 2006 - 2010
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• Lời mở đầu
• 1. Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh
• 1.1. Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Nguồn gốc của chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.1.4. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
• 1.1.5. Yêu cầu của xây dựng chiến lược
• 1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
• 1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược
• 1.3. Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.4. Xác định Mục tiêu của chiến lược kinh doanh
• 1.4.1. Nhiệm vụ chiến lược
• 1.4.2. Hệ thống mục tiêu chiến lược
• 1.4.3. Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
• 1.5. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 1.5.2. Phân tích môi trường ngành
• 1.5.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
• 1.5.4. Các mô hình phân tích môi trường kinh doanh
• 1.5.5. Dự báo biến động môi trường kinh doanh
• 1.6. Phân biệt các loại chiến lược kinh doanh
• 1.6.1. Các chiến lược kinh doanh tổng quát
• 1.7. Chiến lược bộ phận (chức năng)
• 1.8. Các phương pháp phân tích xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 1.8.1. Ma trận thị phần tăng trưởng BCG
• 1.8.2. Ma trận Mc kinsey (GE)
• 1.8.3. Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược:
• 2. Chương II Phân tích các nhân tố chiến lược kinh doanh của công ty tài chính than – khoáng sản việt nam
• 2.1. Tổng quan về ngành Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam.
• 2.2. Chiến lược phát triển ngành than:
• 2.3. Nhu cầu vốn đầu tư:
• 2.4. Các đề xuất thu xếp vốn cho nhu cầu kinh doanh và đầu tư:
• 2.5. Tổng quan về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam
• 2.6. Sự hình thành và phát triển của Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam.
• 2.7. Tên, trụ sở và hình thức hoạt động của Công ty
• 2.8. Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh, phạm vi hoạt động của Công ty
• 2.9. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty
• 2.10. Chức năng và nhiệm vụ của Bộ máy điều hành:
• 2.11. Tình hình lao động
• 2.12. Các sản phẩm dịch vụ chính của Công ty
• 2.13. Năng lực hoạt động kinh doanh của Công ty
• 2.14. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty
• 2.14.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.14.1.1. Môi trường kinh tế
• 2.14.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật
• 2.14.1.3. Môi trường Công nghệ
• 2.14.1.4. Môi trường văn hoá xã hội
• 2.14.1.5. Môi trường tự nhiên.6 Môi trường quốc tế của công ty
• 2.14.2. Môi trường tác nghiệp
• 2.14.2.1. Môi trường ngành
• 2.14.2.2. Áp lực của đối thủ cạnh tranh
• 2.14.2.3. Áp lực đối với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 2.14.2.4. Áp lực của nguồn cung cấp đầu vào:
• 2.14.2.5. Áp lực của khách hàng
• 2.14.3. Môi trường nội bộ
• 2.14.3.1. Vấn đề tổ chức và nhân sự
• 2.14.3.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển
• 2.14.3.3. Yếu tố tài chính kế toán
• 2.14.3.4. Yếu tố về công nghệ
• 2.15. Một số đánh giá về các yếu tố nội bộ công ty
• 2.15.1. Những điểm mạnh chủ yếu của công ty
• 2.15.2. Những điểm yếu cơ bản của công ty
• 2.16. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và các chiến lược kinh doanh của Công ty.
• 2.16.1. Ma trận cơ hội – nguy cơ
• 2.16.2. Ma trận BCG
• 2.16.3. Ma trận Mc
• 2.16.4. Ma trận SWOT
• 2.16.5. Nhận dạng các phương án chiến lược
• 3. Chương III Xây dựng chiến lược kinh doanh Của Công ty Tài chính Than – khoáng sản Việt Nam
• 3.1. Cơ sở xây dựng chiến lược
• 3.1.1. Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam
• 3.1.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty
• 3.1.2.1. Mục tiêu dài hạn của Công ty
• 3.1.2.2. Mục tiêu trước mắt của Công ty
• 3.2. Các chiến lược kinh doanh của công ty tài chính
• 3.2.1. Các chiến lược kinh doanh tổng quát
• 3.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập chung đối với thu xếp vốn và tài trợ dự án.2 Chiến lược xây dựng đối với Đầu tư tài chính và các sản phẩm dịch vụ tài chính
• 3.2.2. Chiến lược hỗn hợp nhằm duy trì vị thế cạnh tranh đối với sản phẩm dịch vụ huy động vốn và tài trợ tín dụng.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng
• 3.2.2.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức.2 Đẩy mạnh hoạt động Marketing
• 3.2.2.2. Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển
• 3.2.2.3. Nâng cao năng lực kinh doanh
• 3.2.2.4. Nâng cao năng lực quản trị tài chính; kiểm tra, kiểm soát nội bộ
• 3.2.2.5. Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý
• 3.3. Các chương trình điều chỉnh chiến lược
• 3.4. Dự báo kết quả thực hiện chiến lược
• 3.4.1. Dự đoán kết quả chỉ tiêu thực hiện chiến lược
• 3.4.2. Dự đoán kết quả các chỉ tiêu tài chính
• Kết luận
• Danh mục tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh TKV Giai Đoạn 2006 2010

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Đối với Công ty Tài chính Than - Khoáng sản Việt Nam (TFC), giai đoạn 2006-2010 đánh dấu một bước ngoặt quan trọng sau khi được thành lập. Việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ giúp TKV tận dụng tối đa cơ hội, giảm thiểu rủi ro, và đảm bảo sự phát triển bền vững. Dịch vụ tài chính được xem là then chốt trong việc thực hiện thành công chiến lược phát triển ngành công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam. Luận văn này đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn này.

1.1. Vai trò của Chiến lược kinh doanh TKV trong ngành

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong việc định hướng phát triển của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (TKV). Nó giúp TKV xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn các lĩnh vực đầu tư tiềm năng, và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả. Chiến lược kinh doanh còn là cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể, giúp TKV chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

1.2. Bối cảnh kinh tế và yêu cầu Chiến lược kinh doanh TKV

Giai đoạn 2006-2010 chứng kiến nhiều biến động trong nền kinh tế Việt Nam và thế giới, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của TKV. Yêu cầu đặt ra là chiến lược kinh doanh phải linh hoạt, thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường, đồng thời đảm bảo hiệu quả hoạt động và tăng trưởng bền vững. Cần phân tích rõ các yếu tố vĩ mô và vi mô tác động đến TKV để đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp.

II. Thách Thức Hoạt Động Kinh Doanh TFC Giai Đoạn 2006 2010

Trong giai đoạn đầu sau khi thành lập, Công ty Tài chính Than - Khoáng sản Việt Nam (TFC) đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động kinh doanh. Việc xây dựng hệ thống quản lý, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, và cạnh tranh với các tổ chức tài chính lớn mạnh là những vấn đề cần giải quyết. Ngoài ra, TFC cũng phải đối mặt với những rủi ro tiềm ẩn trong thị trường tài chính Việt Nam. Sự biến động của lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tình hình kinh tế vĩ mô có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh TFC. Vì vậy, việc nhận diện và quản lý rủi ro là vô cùng quan trọng.

2.1. Rủi ro Tài chính TFC và quản lý vốn hiệu quả

Rủi ro tài chính là một trong những thách thức lớn nhất đối với TFC. Để quản lý rủi ro hiệu quả, TFC cần xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ, đa dạng hóa danh mục đầu tư, và sử dụng các công cụ phòng ngừa rủi ro phù hợp. Đồng thời, việc quản lý vốn hiệu quả cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo khả năng thanh khoản và tăng trưởng bền vững của TFC.

2.2. Cạnh tranh trong Thị trường tài chính Việt Nam

Thị trường tài chính Việt Nam ngày càng cạnh tranh khốc liệt với sự tham gia của nhiều tổ chức tài chính trong và ngoài nước. Để cạnh tranh thành công, TFC cần xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng biệt, tập trung vào các dịch vụ tài chính chuyên biệt cho ngành than - khoáng sản, và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

2.3. Xây dựng Cơ cấu tổ chức TFC hiệu quả

Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp là yếu tố then chốt để TFC hoạt động hiệu quả. Cơ cấu tổ chức cần đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, phân công trách nhiệm rõ ràng, và tạo điều kiện cho sự phát triển của nguồn nhân lực. Cơ cấu tổ chức linh hoạt cũng giúp TFC thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

III. Cách Xây Dựng Chiến Lược Tăng Trưởng TFC 2006 2010

Để đạt được mục tiêu tăng trưởng trong giai đoạn 2006-2010, Công ty Tài chính Than - Khoáng sản Việt Nam (TFC) cần xây dựng chiến lược tăng trưởng phù hợp. Một trong những chiến lược quan trọng là mở rộng thị phần trong lĩnh vực tài chính than - khoáng sản, đồng thời đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ tài chính để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. TFC cũng cần tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược để mở rộng mạng lưới hoạt động và tiếp cận nguồn vốn ưu đãi.

3.1. Chiến lược thâm nhập thị trường tài chính than khoáng sản

Thâm nhập thị trường là một chiến lược quan trọng giúp TFC tăng trưởng thị phần trong lĩnh vực tài chính than - khoáng sản. Để thực hiện chiến lược này, TFC cần tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ tài chính chuyên biệt, phù hợp với nhu cầu của các doanh nghiệp trong ngành. Đồng thời, việc xây dựng mối quan hệ tốt với các đối tác chiến lược cũng đóng vai trò quan trọng.

3.2. Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ Tài chính TKV

Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ tài chính là một chiến lược quan trọng giúp TFC tăng trưởng doanh thu và giảm thiểu rủi ro. TFC có thể phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới như cho vay dự án, bảo lãnh tín dụng, và tư vấn tài chính cho các doanh nghiệp trong ngành than - khoáng sản.

IV. Phân Tích SWOT TFC Giai Đoạn 2006 2010 Điểm Mạnh Yếu

Việc phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là vô cùng quan trọng để đánh giá năng lực hoạt động kinh doanh của Công ty Tài chính Than - Khoáng sản Việt Nam (TFC) trong giai đoạn 2006-2010. Việc xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức giúp TFC đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp và tận dụng tối đa tiềm năng phát triển. Phân tích SWOT sẽ giúp TFC xác định các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

4.1. Xác định điểm mạnh nội tại của TFC

Điểm mạnh nội tại của TFC có thể bao gồm: đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, mạng lưới khách hàng rộng khắp trong ngành than - khoáng sản, và mối quan hệ tốt với Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV). Những điểm mạnh này cần được phát huy tối đa để tạo lợi thế cạnh tranh cho TFC.

4.2. Nhận diện điểm yếu cần khắc phục của TFC

Điểm yếu của TFC có thể bao gồm: quy mô vốn còn nhỏ, kinh nghiệm hoạt động còn hạn chế, và hệ thống quản lý chưa hoàn thiện. Việc nhận diện và khắc phục những điểm yếu này là vô cùng quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của TFC.

4.3. Phân tích cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài

Cơ hội có thể bao gồm sự tăng trưởng của ngành than - khoáng sản, nhu cầu vốn của các doanh nghiệp trong ngành ngày càng tăng, và sự phát triển của thị trường tài chính Việt Nam. Thách thức có thể bao gồm sự cạnh tranh từ các tổ chức tài chính lớn mạnh, rủi ro tín dụng, và sự biến động của thị trường tài chính.

V. Đánh Giá Hiệu Quả Chiến Lược Kinh Doanh TFC 2006 2010

Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là bước cuối cùng và vô cùng quan trọng để rút ra bài học kinh nghiệm và cải thiện chiến lược trong tương lai. Cần đánh giá dựa trên các chỉ tiêu cụ thể như doanh thu, lợi nhuận, thị phần, và mức độ hài lòng của khách hàng. Việc so sánh kết quả kinh doanh TFC 2006-2010 với mục tiêu ban đầu giúp TFC xác định mức độ thành công của chiến lược và những yếu tố cần cải thiện.

5.1. Chỉ số Kết quả kinh doanh TFC 2006 2010 Doanh thu lợi nhuận

Doanh thu và lợi nhuận là những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh. Cần so sánh doanh thu và lợi nhuận thực tế với mục tiêu ban đầu để xác định mức độ thành công của chiến lược. Đồng thời, cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận để rút ra bài học kinh nghiệm.

5.2. Mức độ tăng trưởng thị phần và hài lòng của khách hàng

Tăng trưởng thị phần và mức độ hài lòng của khách hàng là những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả của chiến lược cạnh tranh. Cần theo dõi thị phần của TFC trong từng lĩnh vực hoạt động và khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng để xác định những yếu tố cần cải thiện.

VI. Phát Triển Bền Vững TKV Bài Học và Hướng Đi Tương Lai

Giai đoạn 2006-2010 là tiền đề quan trọng cho sự phát triển của Công ty Tài chính Than - Khoáng sản Việt Nam (TFC) và Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV) nói chung. TKV cần tiếp tục xây dựng chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh, và bảo vệ môi trường. Việc ứng dụng các bài học kinh nghiệm từ giai đoạn trước sẽ giúp TKV vững bước trên con đường phát triển.

6.1. Đổi mới công nghệ TKV và nâng cao năng lực cạnh tranh

Đổi mới công nghệ là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của TKV. Cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới trong khai thác, chế biến than - khoáng sản, và quản lý tài chính. Đồng thời, cần nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ, công nhân viên để đáp ứng yêu cầu của công nghệ mới.

6.2. Phát triển Ngành than khoáng sản Việt Nam bền vững

Phát triển bền vững là mục tiêu hàng đầu của TKV. Cần chú trọng đến bảo vệ môi trường, sử dụng hiệu quả tài nguyên, và đảm bảo an toàn lao động. Đồng thời, cần tăng cường hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để chia sẻ kinh nghiệm và công nghệ trong lĩnh vực phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (TKV) là một trong những tập đoàn kinh tế trọng điểm quốc gia, đóng vai trò quan trọng trong ngành công nghiệp khai thác than và khoáng sản. Giai đoạn 2006-2010, sau khi được thành lập, Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam đã đối mặt với nhiều thách thức từ môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu đổi mới quản trị chiến lược để thích ứng và phát triển.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam trong giai đoạn 2006-2010, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, góp phần phát triển bền vững cho công ty. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn trên, dựa trên các số liệu thu thập từ báo cáo tài chính, phân tích môi trường kinh doanh và khảo sát thực tế tại công ty.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù ngành than – khoáng sản, đồng thời góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Qua đó, giúp công ty định hướng phát triển dài hạn, đảm bảo sự ổn định và tăng trưởng bền vững trong tương lai.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh của Michael Porter: nhấn mạnh vai trò của việc lựa chọn lợi thế cạnh tranh và vị trí chiến lược trong ngành để tạo ra giá trị khác biệt và bền vững. Porter định nghĩa chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn các hoạt động khác biệt nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.

• Mô hình phân tích môi trường kinh doanh (PESTEL): phân tích các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

• Ma trận SWOT: công cụ tổng hợp phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức bên ngoài để xây dựng chiến lược phù hợp.

• Ma trận BCG và McKinsey (GE): giúp đánh giá vị trí cạnh tranh và tiềm năng phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong tập đoàn, từ đó xác định hướng đầu tư và phát triển.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, môi trường kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, phân tích SWOT, ma trận danh mục đầu tư.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích định tính và định lượng dựa trên các nguồn dữ liệu sau:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ của Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam, các văn bản pháp luật liên quan đến ngành than – khoáng sản, các báo cáo ngành và tài liệu nghiên cứu trước đây.

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát ý kiến lãnh đạo, cán bộ quản lý và nhân viên công ty thông qua phỏng vấn sâu và bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về thực trạng chiến lược kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích môi trường kinh doanh theo mô hình PESTEL để đánh giá các yếu tố bên ngoài.

• Phân tích nội bộ công ty qua các yếu tố tài chính, nguồn lực, năng lực quản trị.

• Sử dụng ma trận SWOT để tổng hợp và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng.

• Áp dụng ma trận BCG và McKinsey để phân tích danh mục sản phẩm và đơn vị kinh doanh.

• Phân tích thống kê mô tả và so sánh các chỉ số tài chính, thị phần trong giai đoạn 2006-2010.

Thời gian nghiên cứu kéo dài trong khoảng 12 tháng, từ việc thu thập dữ liệu, phân tích đến đề xuất giải pháp cụ thể.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Môi trường kinh doanh biến động mạnh: Qua phân tích PESTEL, môi trường chính trị – pháp luật ổn định nhưng có nhiều thay đổi về chính sách khai thác than và quản lý tài nguyên. Môi trường kinh tế có sự tăng trưởng GDP trung bình khoảng 6-7%/năm, tuy nhiên áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài ngành ngày càng gia tăng. Yếu tố công nghệ và môi trường thiên nhiên cũng đặt ra nhiều thách thức về chi phí và hiệu quả sản xuất.

2. Điểm mạnh và điểm yếu nội bộ rõ ràng: Công ty có nguồn nhân lực chuyên môn cao, hệ thống quản trị chiến lược được xây dựng bài bản, tuy nhiên còn hạn chế về năng lực tài chính và công nghệ hiện đại. Tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn đạt khoảng 70%, nhưng tỷ lệ đầu tư cho nghiên cứu phát triển chỉ chiếm khoảng 3% tổng doanh thu.

3. Chiến lược kinh doanh chưa đồng bộ và thiếu linh hoạt: Chiến lược tập trung vào phát triển sản phẩm than truyền thống, chưa khai thác hiệu quả các dịch vụ tài chính liên quan. Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm tài chính chỉ chiếm khoảng 15% tổng doanh thu, thấp hơn so với mục tiêu đề ra là 25%. Việc áp dụng các chiến lược đa dạng hóa và mở rộng thị trường còn hạn chế.

4. Kết quả kinh doanh có xu hướng tăng trưởng nhưng chưa bền vững: Doanh thu giai đoạn 2006-2010 tăng trung bình 8%/năm, lợi nhuận sau thuế tăng khoảng 5%/năm. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận biên giảm từ 12% năm 2006 xuống còn 9% năm 2010, phản ánh áp lực cạnh tranh và chi phí tăng cao.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên là do sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự gia tăng cạnh tranh và yêu cầu về công nghệ hiện đại trong ngành than – khoáng sản. So sánh với một số nghiên cứu trong ngành, kết quả cho thấy công ty cần tăng cường đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Việc chiến lược kinh doanh chưa đồng bộ và thiếu linh hoạt cũng là điểm yếu phổ biến ở các doanh nghiệp nhà nước trong ngành khai khoáng, do đó việc xây dựng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ tài chính là cần thiết để tận dụng tối đa nguồn lực và thị trường.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, bảng phân tích SWOT chi tiết, cũng như ma trận BCG thể hiện vị trí các sản phẩm chủ lực và tiềm năng phát triển.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư công nghệ hiện đại: Đẩy mạnh đầu tư vào công nghệ khai thác và chế biến than nhằm nâng cao năng suất và giảm chi phí sản xuất. Mục tiêu tăng năng suất lao động lên 15% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện là ban lãnh đạo công ty phối hợp với các phòng ban kỹ thuật.

2. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Xây dựng chương trình đào tạo và thu hút nhân tài, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính và công nghệ thông tin. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên có trình độ chuyên môn cao lên 80% trong 5 năm. Phòng nhân sự và đào tạo chịu trách nhiệm triển khai.

3. Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ tài chính: Mở rộng các dịch vụ tài chính liên quan đến ngành than – khoáng sản, tăng tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ tài chính lên 30% trong 4 năm. Ban chiến lược và phòng kinh doanh phối hợp thực hiện.

4. Cải tiến quản trị chiến lược linh hoạt: Thiết lập hệ thống đánh giá và điều chỉnh chiến lược theo chu kỳ 6 tháng nhằm thích ứng nhanh với biến động thị trường. Ban điều hành và phòng kế hoạch chiến lược chịu trách nhiệm.

5. Tăng cường hợp tác và liên kết ngành: Tìm kiếm đối tác chiến lược trong và ngoài nước để mở rộng thị trường và chia sẻ nguồn lực. Mục tiêu ký kết ít nhất 3 hợp đồng hợp tác trong 2 năm tới. Ban lãnh đạo và phòng đối ngoại thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp ngành than – khoáng sản: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và cách xây dựng chiến lược phù hợp với đặc thù ngành.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để tư vấn cho các doanh nghiệp trong ngành khai khoáng và tài chính.

3. Sinh viên, nghiên cứu sinh ngành quản trị kinh doanh, kinh tế công nghiệp: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng các mô hình phân tích chiến lược trong thực tế doanh nghiệp nhà nước.

4. Các nhà hoạch định chính sách và quản lý nhà nước: Giúp đánh giá hiệu quả quản lý và phát triển ngành than – khoáng sản, từ đó đề xuất chính sách hỗ trợ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao nó quan trọng đối với doanh nghiệp?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động, phân bổ nguồn lực hiệu quả và thích ứng với biến động thị trường.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam?
   Bao gồm môi trường chính trị – pháp luật, kinh tế, công nghệ, cạnh tranh trong ngành, nguồn lực nội bộ như tài chính, nhân lực và năng lực quản trị.

3. Phân tích SWOT được áp dụng như thế nào trong nghiên cứu này?
   Phân tích SWOT giúp tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức bên ngoài để xây dựng chiến lược phù hợp, tận dụng ưu thế và khắc phục hạn chế.

4. Ma trận BCG và McKinsey có vai trò gì trong việc xây dựng chiến lược?
   Hai ma trận này giúp đánh giá vị trí cạnh tranh và tiềm năng phát triển của các đơn vị kinh doanh, từ đó xác định hướng đầu tư, phát triển hoặc thu hẹp hoạt động.

5. Làm thế nào để doanh nghiệp thích ứng nhanh với sự biến đổi của môi trường kinh doanh?
   Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản trị chiến lược linh hoạt, thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược theo chu kỳ, đồng thời tăng cường năng lực công nghệ và nguồn nhân lực.

Kết luận

• Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam phát triển bền vững trong giai đoạn 2006-2010.
• Môi trường kinh doanh biến động và cạnh tranh gay gắt đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược linh hoạt, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ.
• Nguồn lực nội bộ như tài chính, công nghệ và nhân lực là những điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục.
• Các mô hình phân tích chiến lược như SWOT, BCG, McKinsey cung cấp công cụ hiệu quả để đánh giá và định hướng phát triển.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, thích ứng với môi trường và phát triển bền vững trong tương lai.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất, xây dựng hệ thống đánh giá chiến lược định kỳ và tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi sang các giai đoạn tiếp theo.

Call-to-action: Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành nên áp dụng các kết quả nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, đồng thời tiếp tục cập nhật và điều chỉnh chiến lược phù hợp với xu thế phát triển mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Trêng ®¹i häc b¸ch khoa hµ néi --------------------------------------- LuËn v¨n th¹c sü khoa häc Ngµnh: qu¶n trÞ kinh doanh §Ò xuÊt chiÕn lîc kinh doanh cña c«ng ty tµi chÝnh than – kho¸ng s¶n viÖt nam giai ®o¹n 2006 – 2010 sau khi ®îc thµnh lËp §Æng thÞ tuyÕt Hµ néi 2006 17057205279451000000 Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Trêng ®¹i häc b¸ch khoa hµ néi --------------------------------------- LuËn v¨n th¹c sü khoa häc §Ò xuÊt chiÕn lîc kinh doanh cña c«ng ty tµi chÝnh than – kho¸ng s¶n viÖt nam giai ®o¹n 2006 – 2010 sau khi ®îc thµnh lËp Ngµnh: qu¶n trÞ kinh doanh M· sè: §Æng thÞ tuyÕt Ngêi híng dÉn khoa häc: TS. Nghiªm Sü Th¬ng Hµ néi 2006 Môc lôc sè trang Lêi më ®Çu 1 Ch¬ng I: C¬ së lý luËn vÒ chiÕn lîc kinh 4 doanh vµ qu¶n trÞ chiÕn lîc kinh doanh 1.1 ChiÕn lîc vµ qu¶n trÞ chiÕn lîc kinh 4 doanh 1.1 ChiÕn lîc kinh doanh 4 1.1 Nguån gèc cña chiÕn lîc kinh doanh 4 1.2 Kh¸i niÖm vÒ chiÕn lîc kinh doanh 4 1.3 §Æc trng c¬ b¶n cña chiÕn lîc kinh doanh 6 1.4 Yªu cÇu cña x©y dùng chiÕn lîc 7 1.2 Qu¶n trÞ chiÕn lîc kinh doanh 8 1.1 kh¸i niÖm vÒ qu¶n trÞ chiÕn lîc 8 1.2 Vai trß cña qu¶n trÞ chiÕn lîc 8 1.2 Néi dung vµ quy tr×nh x©y dùng chiÕn 9 lîc kinh doanh 1.1 X¸c ®Þnh Môc tiªu cña chiÕn lîc kinh doanh 12 1.1 NhiÖm vô chiÕn lîc 12 1.2 HÖ thèng môc tiªu chiÕn lîc 12 1.3 Nguyªn t¾c khi x¸c ®Þnh môc tiªu 12 1.2 Ph©n tÝch m«i trêng kinh doanh cña doanh nghiÖp 13 1.1 Ph©n tÝch m«i trêng vÜ m« 13 1.2 Ph©n tÝch m«i trêng ngµnh 17 1.3 Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp 20 1.4 C¸c m« h×nh ph©n tÝch m«i trêng kinh doanh 22 1.5 Dù b¸o biÕn ®éng m«i trêng kinh doanh 26 1.2 Ph©n biÖt c¸c lo¹i chiÕn lîc kinh doanh 27 1.1 C¸c chiÕn lîc kinh doanh tæng qu¸t.2 ChiÕc lîc bé phËn (chøc n¨ng) 33 1.4 C¸c ph¬ng ph¸p ph©n tÝch x©y dùng vµ lùa chän 36 chiÕn lîc 1.1 Ma trËn thÞ phÇn t¨ng trëng BCG 36 1.2 Ma trËn Mc kinsey (GE) 38 1.3 Ph©n tÝch SWOT vµ c¸c kÕt hîp chiÕn lîc: 40 Ch¬ng II Ph©n tÝch c¸c nh©n tè chiÕn lîc 42 kinh doanh cña c«ng ty tµi chÝnh than – kho¸ng s¶n viÖt nam.1 Tæng quan vÒ ngµnh C«ng nghiÖp Than - 42 Kho¸ng s¶n ViÖt Nam. ChiÕn lîc ph¸t triÓn ngµnh than: 44 2. Nhu cÇu vèn ®Çu t: 45 2.

C¸c ®Ò xuÊt thu xÕp vèn cho nhu cÇu kinh doanh vµ 45 ®Çu t: 2.2 Tæng quan vÒ ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh 45 doanh cña C«ng ty Tµi chÝnh Than – Kho¸ng s¶n ViÖt Nam 2.1 Sù h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña C«ng ty Tµi chÝnh 45 Than – Kho¸ng s¶n ViÖt Nam.2 Tªn, trô së vµ h×nh thøc ho¹t ®éng cña C«ng ty 47 2.3 Môc tiªu, ngµnh nghÒ kinh doanh, ph¹m vi ho¹t ®éng 47 cña C«ng ty 2.4 C¬ cÊu tæ chøc bé m¸y cña C«ng ty 48 2.1 Chøc n¨ng vµ nhiÖm vô cña Bé m¸y ®iÒu hµnh: 49 2.5 T×nh h×nh lao ®éng 53 2.6 C¸c s¶n phÈm dÞch vô chÝnh cña C«ng ty 53 2.7 N¨ng lùc ho¹t ®éng kinh doanh cña C«ng ty 54 2.3 Ph©n tÝch m«i trêng kinh doanh 55 cña C«ng ty 2.1 Ph©n tÝch m«i trêng vÜ m« 55 2.1 M«i trêng kinh tÕ 55 2.2 M«i trêng chÝnh trÞ, ph¸p luËt 58 2.3 M«i trêng C«ng nghÖ 59 2.4 M«i trêng v¨n ho¸ x· héi 60 2.5 M«i trêng tù nhiªn.6 M«i trêng quèc tÕ cña c«ng ty 61 2.2 M«i trêng t¸c nghiÖp 64 2.1 M«i trêng ngµnh 64 2.3 ¸p lùc cña ®èi thñ c¹nh tranh 66 2.4 ¸p lùc ®èi víi ®èi thñ c¹nh tranh tiÒm Èn 68 2.5 ¸p lùc cña nguån cung cÊp ®Çu vµo: 69 2.6 ¸p lùc cña kh¸ch hµng 69 2.3 M«i trêng néi bé 70 2.1 VÊn ®Ò tæ chøc vµ nh©n sù 70 2.2 YÕu tè nghiªn cøu ph¸t triÓn 71 2.3 YÕu tè tµi chÝnh kÕ to¸n 71 2.4 YÕu tè vÒ c«ng nghÖ 71 2.4 Mét sè ®¸nh gi¸ vÒ c¸c yÕu tè néi bé c«ng ty 73 2.1 Nh÷ng ®iÓm m¹nh chñ yÕu cña c«ng ty 73 2.2 Nh÷ng ®iÓm yÕu c¬ b¶n cña c«ng ty 73 2.4 Tæng hîp kÕt qu¶ ph©n tÝch m«i trêng 74 vµ c¸c chiÕn lîc kinh doanh cña C«ng ty.1 Ma tr©n c¬ héi – nguy c¬ 74 2.2 Ma trËn BCG 78 2.3 Ma trËn Mc.4 Ma trËn SWOT 82 2.5 NhËn d¹ng c¸c ph¬ng ¸n chiÕn lîc 86 Ch¬ng III X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh 89 Cña C«ng ty Tµi chÝnh Than – kho¸ng s¶n ViÖt Nam 3.1 C¬ së x©y dùng chiÕn lîc 89 3.1 Môc tiªu chiÕn lîc cña TËp ®oµn C«ng nghiÖp Than 89 Kho¸ng s¶n ViÖt Nam 3.2 Môc tiªu chiÕn lîc cña C«ng ty 89 3.1 Môc tiªu dµi h¹n cña C«ng ty 89 3.1 Môc tiªu tríc m¾t cña C«ng ty 90 3.2 c¸c chiÕn lîc kinh doanh cña c«ng ty 90 tµi chÝnh 3.1 C¸c chiÕn lîc kinh doanh tæng qu¸t 91 3.1 ChiÕn lîc t¨ng trëng tËp chung ®èi víi thu xÕp 91 vèn vµ tµi trî dù ¸n.2 ChiÕn lîc x©y dùng ®èi víi §Çu t tµi chÝnh vµ c¸c 94 s¶n phÈm dÞch vô tµi chÝnh 3.3 ChiÕn lîc hçn hîp nh»m duy tr× vÞ thÕ c¹nh tranh 97 ®èi víi s¶n phÈm dÞch vô huy ®éng vèn vµ tµi trî tÝn dông.2 C¸c chiÕn lîc kinh doanh bé phËn chøc n¨ng 99 3.1 N©ng cao chÊt lîng nguån nh©n lùc vµ c¬ cÊu tæ 99 chøc.2 §Èy m¹nh ho¹t ®éng Marketing 103 3.3 T¨ng cêng c«ng t¸c nghiªn cøu ph¸t triÓn 109 3.4 N©ng cao n¨ng lùc kinh doanh 110 3.5 N©ng cao n¨ng lùc qu¶n trÞ tµi chÝnh; kiÓm tra, kiÓm 111 so¸t néi bé 3.6 N©ng cao hiÖu qu¶ hÖ thèng th«ng tin qu¶n lý 112 3.7 C¸c ch¬ng tr×nh ®iÒu chØnh chiÕn lîc 113 3.2 Dù b¸o kÕt qu¶ thùc hiÖn chiÕn lîc 113 3.1 Dù ®o¸n kÕt qu¶ chØ tiªu thùc hiÖn chiÕn lîc 113 3.2 Dù ®o¸n kÕt qu¶ c¸c chØ tiªu tµi chÝnh 114 KÕt luËn 116 Danh môc tµi liÖu tham kh¶o 118 1 Lêi më ®Çu 1. TÝnh cÊp thiÕt cña ®Ò tµi Trong xu thÕ toµn cÇu ho¸ hiÖn nay tÝnh bÊt æn cña m«i trêng kinh doanh ngµy cµng râ rµng vµ m¹nh mÏ. Víi mét m«i trêng kinh doanh nh vËy ®ßi hái c¸c doanh nghiÖp ph¶i ph©n tÝch, n¾m b¾t xu thÕ biÕn ®éng cña m«i trêng kinh doanh, t×m ra nh©n tè then chèt, khai th¸c c¸c thÕ m¹nh, h¹n chÕ mÆt yÕu, ®¸nh gi¸ ®óng ®èi thñ ®Ó ®Ò ra vµ thùc hiÖn nh÷ng chiÕn lîc kinh doanh ®óng ®¾n. Víi mét m«i trêng kinh doanh ®Çy tÝnh c¹nh tranh nh vËy c¸c doanh nghiÖp muèn tån t¹i vµ ph¸t triÓn ®ßi hái ph¶i x¸c ®Þnh ®óng c¸c yÕu tè m«i trêng kinh doanh vµ c¸c yÕu tè néi t¹i bªn trong doanh nghiÖp tõ ®ã ph©n tÝch, n¾m b¾t xu híng biÕn ®éng vµ x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh phï hîp nh»m tËn dông triÖt ®Ó c¸c c¬ héi, gi¶m thiÓu nh÷ng nguy c¬ ®¶m b¶o cho sù ph¸t triÓn bÒn v÷ng cña doanh nghiÖp m×nh.

Lý luËn vµ thùc tiÔn ®Òu chØ ra r»ng: Cã chiÕn lîc râ rµng lµ mét nhu cÇu cÊp b¸ch cho chóng ta khi bíc vµo thÕ kû XXI. §iÒu nµy cµng quan träng vµ mang ý nghÜa quyÕt ®Þnh ®èi víi C«ng ty Tµi chÝnh C«ng nghiÖp Than – Kho¸ng s¶n ViÖt Nam nãi riªng vµ víi TËp ®oµn C«ng nghiÖp Than – Kho¸ng s¶n nãi chung – DÞch vô tµi chÝnh lµ then chèt trong viÖc thùc hiÖn thµnh c«ng chiÕn lîc ph¸t triÓn ngµnh C«ng nghiÖp Than – Kho¸ng s¶n ViÖt Nam ®· ®îc Thñ tíng chÝnh phñ phª duyÖt giai ®o¹n 2006 - ®Õn 2015 vµ cã xÐt triÓn väng ®Õn n¨m 2025. Trong nh÷ng n¨m ®Çu thÕ kû XXI C«ng ty Tµi chÝnh Than – Kho¸ng s¶n ViÖt Nam nãi riªng, TËp ®oµn C«ng nghiÖp Than – Kho¸ng s¶n ViÖt Nam nãi chung ®ang ph¶i ®èi mÆt víi nh÷ng chuyÓn biÕn hÕt søc to lín c¶ m«i trêng kinh doanh c¶ bªn trong vµ bªn ngoµi. Tõ bªn ngoµi ®ã lµ sù gia nhËp thÞ trêng víi quy m« ngµy cµng lín, tèc ®é ngµy cµng cao cña ®èi thñ c¹nh tranh, xuÊt hiÖn c¸c ®èi thñ c¹nh tranh míi víi ph¬ng thøc c¹nh tranh phong phó vµ ®a d¹ng.

M«i trêng kinh doanh víi hµng lo¹t yÕu tè kh«ng æn ®Þnh nh chiÕn tranh, dÞch bÖnh, sù leo thang cña gi¸ c¶ nhiªn liÖu ®Çu vµo…. ®ang ¶nh hëng trùc tiÕp ®Õn kÕt qu¶ kinh doanh cña toµn TËp ®oµn nãi chung vµ ®Õn C«ng ty Tµi chÝnh 2 Than – Kho¸ng s¶n ViÖt Nam nãi riªng. Bªn c¹nh ®ã sù biÕn ®æi kh«ng ngõng cña c«ng nghÖ, sù thay ®æi to lín cña nhu cÇu… TËn bªn trong bé m¸y m« h×nh tæ chøc cña TËp ®oµn còng ®ang ®èi mÆt víi sù thay ®æi to lín,: ViÖc chuyÓn ®æi vai trß së h÷u, thay ®æi quan hÖ gi÷a Tæng c«ng ty víi c¸c ®¬n vÞ thµnh viªn sang quan hÖ cña TËp ®oµn lµ C«ng ty MÑ vµ c¸c c«ng ty con. ViÖc ®a d¹ng ho¸ ngµnh nghÒ kinh doanh trong TËp ®oµn còng ®ang ®îc ®Æt ra.

ChiÕn lîc kinh doanh cña TËp ®oµn giai ®o¹n 2006 – 2015 cã xÐt triÓn väng ®Õn 2025 ®· gãp phÇn trong viÖc ®Þnh híng ph¸t triÓn cña TËp ®oµn, ®¸p øng t¨ng trëng cña thÞ trêng, gãp phÇn quan träng trong c«ng cuéc c«ng nghiÖp ho¸, hiÖn ®¹i ho¸ ®Êt níc. Tuy nhiªn ®Ó thùc hiÖn ®îc nh÷ng néi dung cña ChiÕn lîc kinh doanh cña TËp ®oµn ®Ò ra, mçi c«ng ty con trong TËp ®oµn ph¶i cÇn thiÕt ph¶i x©y dùng cho m×nh mét chiÕn lîc kinh doanh ph¸t triÓn cho tõng giai ®o¹n ®Ó thóc ®Èy, hç trî cho viÖc ph¸t triÓn chung cña TËp ®oµn. V× lÏ ®ã t«i lùa chän ®Ò tµi “ §Ò xuÊt chiÕn lîc kinh doanh cña C«ng ty Tµi chÝnh Than – Kho¸ng s¶n ViÖt Nam giai ®o¹n 2006-2010 sau khi ®îc thµnh lËp” lµm luËn v¨n tèt nghiÖp cña m×nh nh»m vËn dông tæng hîp c¸c kiÕn thøc ®· häc vµo ph©n tÝch nh»m ®Ò xuÊt mét chiÕn lîc kinh doanh cho giai ®o¹n 2006 – 2010 lµ mét trong nh÷ng viÖc cÇn ®îc gi¶i quyÕt t¹i C«ng ty Tµi chÝnh Than – Kho¸ng s¶n ViÖt nam trong giai ®o¹n hiÖn nay. Môc ®Ých cña ®Ò tµi.

§¸nh gi¸ m«i trêng kinh doanh, c¸c yÕu tè ¶nh hëng chñ quan, kh¸ch quan tíi ho¹t ®éng kinh doanh cña C«ng ty tµi chÝnh. Th«ng qua ®ã nghiªn cøu, ph©n tÝch ®Ó ®Ò xuÊt chiÕn lîc kinh doanh cho C«ng ty Tµi chÝnh Than – Kho¸ng s¶n ViÖt Nam trong giai ®o¹n 2006 – 2010 sau khi ®îc thµnh lËp. Ph¹m vi nghiªn cøu. VËn dông nh÷ng lý luËn vµ ph¬ng ph¸p luËn vÒ chiÕn lîc kinh doanh cña doanh nghiÖp; c¬ së chiÕn lîc ph¸t triÓn cña toµn TËp ®oµn giai ®o¹n 2006-2015 cã xÐt triÓn väng 2025 tõ ®ã ®a ra c¸c luËn cø ®Ó x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh cña C«ng ty Tµi chÝnh Than – Kho¸ng s¶n ViÖt Nam giai ®o¹n 2006 – 2010 sau khi ®îc thµnh lËp.