Luận văn: Chiến lược Kinh doanh của Bảo Việt trong Bảo hiểm Doanh nghiệp

Luận văn thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh của Bảo Việt trong môi giới và khai thác bảo hiểm doanh nghiệp. Phân tích chuyên sâu, giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Huyền Trang
• Người hướng dẫn: PhD. Nguyễn Việt Anh
• Trường học: Vietnam National University, Hanoi School Of Business
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Business Strategies: The Case Of Baoviet’s Fronting And Broking Corporate Insurance
• Loại tài liệu: Master Of Business Administration Thesis
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hanoi

Tóm tắt

I. Giải mã chiến lược kinh doanh Bảo Việt Bảo hiểm doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của Bảo Việt trong lĩnh vực bảo hiểm doanh nghiệp là một cấu trúc phức tạp, được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc và tầm nhìn dài hạn. Nghiên cứu của Nguyễn Huyền Trang (2011) về chiến lược cho mảng bảo hiểm doanh nghiệp qua trung gian (fronting and broking) đã cung cấp một khuôn khổ phân tích chi tiết. Tập đoàn Bảo Việt, với vị thế là một trong những định chế tài chính - bảo hiểm hàng đầu, luôn phải đối mặt với áp lực duy trì và phát triển thị phần trong một môi trường đầy biến động. Trọng tâm của chiến lược này là cung cấp các giải pháp bảo hiểm toàn diện, không chỉ đáp ứng nhu cầu bảo vệ tài sản mà còn hỗ trợ quản trị rủi ro doanh nghiệp một cách hiệu quả. Các sản phẩm cốt lõi như bảo hiểm tài sản doanh nghiệp và bảo hiểm trách nhiệm công cộng được thiết kế để phù hợp với từng phân khúc khách hàng, từ các tập đoàn lớn đến doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Để thực thi chiến lược này, Bảo Việt kết hợp giữa việc phân tích sâu sắc môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô, đồng thời đánh giá nghiêm ngặt các yếu tố nội tại. Quá trình này giúp xác định các lợi thế cạnh tranh bền vững, từ đó xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể. Việc hiểu rõ mô hình kinh doanh bảo hiểm đặc thù cho khách hàng doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, là chìa khóa để duy trì vị thế dẫn đầu. Chiến lược này không chỉ tập trung vào tăng trưởng doanh thu mà còn hướng đến sự phát triển bền vững, đảm bảo cam kết với khách hàng và các bên liên quan.

1.1. Tổng quan về vị thế Tập đoàn Bảo Việt trên thị trường

Thành lập từ năm 1965, Tập đoàn Bảo Việt (mã cổ phiếu BVH) đã khẳng định vị thế tiên phong trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Với tiềm lực tài chính mạnh mẽ, mạng lưới phân phối rộng khắp và thương hiệu uy tín lâu năm, Bảo Việt sở hữu năng lực cạnh tranh của Bảo Việt vượt trội. Báo cáo của tập đoàn cho thấy sự tăng trưởng ổn định qua các năm, thể hiện qua các chỉ số trong báo cáo tài chính Bảo Việt. Vị thế này được củng cố nhờ vào việc kinh doanh đa dạng ở cả hai lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ và bảo hiểm phi nhân thọ. Trong mảng bảo hiểm doanh nghiệp, Bảo Việt là đối tác tin cậy của nhiều tập đoàn lớn, doanh nghiệp FDI và các dự án trọng điểm quốc gia. Sự am hiểu sâu sắc thị trường nội địa cùng mối quan hệ hợp tác với các nhà tái bảo hiểm hàng đầu thế giới như Munich Re, Swiss Re mang lại cho Bảo Việt lợi thế độc quyền trong việc cung cấp các giải pháp bảo hiểm phức tạp. Đây là nền tảng vững chắc để công ty triển khai các chiến lược kinh doanh, đối phó với thách thức và nắm bắt cơ hội mới.

1.2. Vai trò cốt lõi của bảo hiểm phi nhân thọ cho doanh nghiệp

Bảo hiểm phi nhân thọ đóng vai trò như một tấm khiên tài chính, bảo vệ doanh nghiệp trước những rủi ro bất ngờ. Các sản phẩm chính như bảo hiểm tài sản doanh nghiệp giúp bồi thường cho các tổn thất vật chất do cháy nổ, thiên tai. Trong khi đó, bảo hiểm trách nhiệm công cộng bảo vệ doanh nghiệp trước các khiếu nại pháp lý từ bên thứ ba về thương tật hoặc thiệt hại tài sản. Đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là sản phẩm bảo hiểm cho SME, việc trang bị các gói bảo hiểm phù hợp là một phần không thể thiếu trong chiến lược quản trị rủi ro doanh nghiệp. Nó không chỉ giúp ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn nâng cao uy tín với đối tác và nhà đầu tư. Một doanh nghiệp được bảo vệ toàn diện sẽ tự tin hơn trong việc mở rộng quy mô, đầu tư vào công nghệ mới và cạnh tranh trên thị trường. Do đó, việc cung cấp các giải pháp bảo hiểm hiệu quả là sứ mệnh quan trọng của các công ty bảo hiểm như Bảo Việt.

II. Thách thức lớn trong chiến lược kinh doanh bảo hiểm Bảo Việt

Mặc dù sở hữu nhiều lợi thế, chiến lược kinh doanh của Bảo Việt vẫn đối mặt với không ít thách thức từ môi trường bên ngoài và các yếu tố nội tại. Thị trường bảo hiểm Việt Nam ngày càng trở nên cạnh tranh khốc liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài. Các đối thủ cạnh tranh của Bảo Việt như PVI, Bảo Minh hay các công ty 100% vốn ngoại mang đến áp lực lớn về giá cả, chất lượng dịch vụ và sự đổi mới sản phẩm. Theo nghiên cứu năm 2011, một trong những mối đe dọa lớn là sự biến động của các yếu tố kinh tế vĩ mô như tỷ giá hối đoái và lạm phát, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí bồi thường và lợi nhuận của mảng bảo hiểm phi nhân thọ. Bên cạnh đó, khung pháp lý chưa hoàn thiện và thay đổi liên tục cũng tạo ra rủi ro. Về mặt nội tại, việc tối ưu hóa quy trình vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ và đặc biệt là thúc đẩy chuyển đổi số trong ngành bảo hiểm vẫn là một bài toán cần lời giải. Việc duy trì và nâng cao thị phần bảo hiểm đòi hỏi Bảo Việt phải liên tục cải tiến mô hình kinh doanh bảo hiểm, đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng doanh nghiệp về một giải pháp bảo hiểm toàn diện và linh hoạt. Những thách thức này buộc ban lãnh đạo phải có những quyết sách chiến lược đúng đắn để giữ vững vị thế.

2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh và áp lực thị trường

Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh của Bảo Việt là thách thức lớn nhất. Các công ty bảo hiểm nước ngoài với lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm quản lý quốc tế và tiềm lực tài chính mạnh đang dần chiếm lĩnh các phân khúc khách hàng cao cấp, đặc biệt là các doanh nghiệp FDI. Họ mang đến những sản phẩm chuyên biệt và dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, tạo ra một tiêu chuẩn mới cho thị trường. Trong khi đó, các đối thủ trong nước như PVI, PTI lại có thế mạnh ở các mảng bảo hiểm năng lượng, dầu khí. Sự cạnh tranh này không chỉ diễn ra ở giá phí mà còn ở tốc độ giải quyết bồi thường, tính linh hoạt của sản phẩm và chất lượng tư vấn. Để duy trì năng lực cạnh tranh của Bảo Việt, công ty cần tập trung vào việc khác biệt hóa sản phẩm, đặc biệt là các gói bảo hiểm sức khỏe nhân viên và các sản phẩm kỹ thuật phức tạp. Áp lực cạnh tranh đòi hỏi một chiến lược giá thông minh và một chiến lược marketing của Bảo Việt hiệu quả để giữ chân khách hàng hiện hữu và thu hút khách hàng mới.

2.2. Rủi ro từ biến động kinh tế và môi trường pháp lý

Các yếu tố vĩ mô luôn là nguồn rủi ro tiềm tàng. Nghiên cứu của Nguyễn Huyền Trang đã chỉ ra sự ảnh hưởng của biến động tỷ giá đến các hợp đồng bảo hiểm bằng ngoại tệ. Khi đồng nội tệ mất giá, chi phí tái bảo hiểm và bồi thường cho các tổn thất quốc tế sẽ tăng lên, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Lạm phát cao cũng làm gia tăng chi phí sửa chữa, thay thế tài sản, từ đó đẩy chi phí bồi thường lên cao. Về môi trường pháp lý, mặc dù đã có nhiều cải thiện, hệ thống luật kinh doanh bảo hiểm vẫn còn những điểm chưa theo kịp thực tiễn, đôi khi gây khó khăn cho cả doanh nghiệp bảo hiểm và khách hàng. Sự thay đổi trong các quy định về đầu tư, xây dựng, phòng cháy chữa cháy... đều có thể tác động đến nhu cầu và cơ cấu sản phẩm bảo hiểm. Do đó, việc theo dõi sát sao và dự báo các thay đổi này là một phần quan trọng trong định hướng phát triển của Bảo Việt.

III. Phương pháp phân tích SWOT trong chiến lược kinh doanh Bảo Việt

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, việc phân tích toàn diện các yếu tố nội và ngoại cảnh là yêu cầu bắt buộc. Phân tích SWOT của Bảo Việt (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) là công cụ nền tảng được sử dụng để đánh giá thực trạng và xác định các hướng đi chiến lược. Phân tích này cho phép kết nối một cách logic giữa năng lực cạnh tranh của Bảo Việt với các điều kiện của thị trường bảo hiểm Việt Nam. Điểm mạnh của Bảo Việt, như thương hiệu quốc gia, mạng lưới rộng khắp và mối quan hệ đối tác chiến lược, là cơ sở để khai thác các cơ hội từ sự tăng trưởng kinh tế và thu hút đầu tư nước ngoài. Ngược lại, việc nhận diện các điểm yếu về quy trình hoặc công nghệ giúp công ty xây dựng kế hoạch khắc phục, đồng thời chuẩn bị các phương án để đối phó với thách thức từ đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Ma trận SWOT không chỉ liệt kê các yếu tố mà còn gợi ý các chiến lược kết hợp: sử dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội (S-O), dùng điểm mạnh để vượt qua thách thức (S-T), khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội (W-O), và xây dựng các chiến lược phòng thủ để giảm thiểu tác động từ điểm yếu và thách thức (W-T). Quá trình này giúp Bảo Việt có một cái nhìn tổng thể, từ đó lựa chọn định hướng phát triển phù hợp nhất.

3.1. Điểm mạnh và cơ hội thúc đẩy tăng trưởng doanh thu bảo hiểm

Điểm mạnh lớn nhất của Bảo Việt là uy tín thương hiệu và mạng lưới chi nhánh rộng khắp 63 tỉnh thành. Điều này tạo ra lợi thế tiếp cận khách hàng vượt trội so với các đối thủ. Năng lực tài chính vững mạnh, thể hiện qua các báo cáo tài chính Bảo Việt, cho phép công ty tham gia vào các dự án bảo hiểm quy mô lớn và đảm bảo khả năng chi trả bồi thường nhanh chóng. Về cơ hội, sự phát triển của nền kinh tế, dòng vốn FDI ổn định và quá trình đô thị hóa, công nghiệp hóa mạnh mẽ đã tạo ra nhu cầu lớn đối với các sản phẩm bảo hiểm tài sản doanh nghiệp và xây dựng. Chính phủ cũng ngày càng chú trọng đến các quy định bắt buộc về bảo hiểm, mở ra thị trường tiềm năng. Bằng cách kết hợp những điểm mạnh này, Bảo Việt có thể đẩy mạnh tăng trưởng doanh thu bảo hiểm thông qua việc cung cấp các gói sản phẩm tùy chỉnh cho các khu công nghiệp, các dự án hạ tầng và các doanh nghiệp SME.

3.2. Điểm yếu và thách thức đòi hỏi quản trị rủi ro doanh nghiệp

Một trong những điểm yếu cố hữu của các doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn là bộ máy vận hành có thể còn cồng kềnh, quy trình ra quyết định đôi khi chậm hơn so với các đối thủ tư nhân hoặc nước ngoài. Việc áp dụng công nghệ mới và chuyển đổi số trong ngành bảo hiểm có thể chưa đồng bộ trên toàn hệ thống. Đây là những rào cản cần được khắc phục. Về thách thức, ngoài áp lực cạnh tranh, nhận thức về bảo hiểm của một bộ phận doanh nghiệp trong nước vẫn còn hạn chế. Rủi ro từ thiên tai, biến đổi khí hậu cũng ngày càng gia tăng, đặt ra yêu cầu cao hơn về năng lực thẩm định và đánh giá rủi ro. Để đối phó, Bảo Việt cần một chiến lược quản trị rủi ro doanh nghiệp toàn diện, không chỉ trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm mà còn trong quản lý đầu tư và vận hành nội bộ. Việc tối ưu hóa quy trình và đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ là chìa khóa để giảm thiểu điểm yếu và vượt qua thách thức.

IV. Bí quyết xây dựng giải pháp bảo hiểm toàn diện cho doanh nghiệp

Để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh, Bảo Việt tập trung vào việc xây dựng và triển khai các giải pháp bảo hiểm toàn diện, được thiết kế riêng cho nhu cầu đa dạng của khách hàng doanh nghiệp. Bí quyết thành công không chỉ nằm ở việc cung cấp một danh mục sản phẩm phong phú, mà còn ở khả năng tư vấn, quản lý rủi ro và hỗ trợ giải quyết bồi thường một cách chuyên nghiệp. Trọng tâm của chiến lược sản phẩm là phát triển các gói bảo hiểm tích hợp, kết hợp giữa bảo hiểm tài sản doanh nghiệp, bảo hiểm trách nhiệm công cộng, và các loại hình bảo hiểm đặc thù khác. Đối với các doanh nghiệp lớn và FDI, Bảo Việt áp dụng mô hình "fronting", đóng vai trò là nhà bảo hiểm phát hành hợp đồng tại Việt Nam trong khi phần lớn rủi ro được chuyển nhượng cho các nhà tái bảo hiểm quốc tế uy tín. Điều này đảm bảo tiêu chuẩn dịch vụ toàn cầu và năng lực tài chính vững chắc. Với phân khúc SME, chiến lược tập trung vào việc đơn giản hóa sản phẩm, tối ưu hóa chi phí và tăng cường kênh phân phối qua ngân hàng (bancassurance) và các nền tảng số. Chiến lược marketing của Bảo Việt cũng được điều chỉnh để tiếp cận từng nhóm khách hàng mục tiêu một cách hiệu quả, nhấn mạnh vào giá trị bảo vệ và sự an tâm mà Bảo Việt mang lại.

4.1. Tối ưu hóa sản phẩm bảo hiểm cho SME và doanh nghiệp lớn

Sự khác biệt về quy mô và ngành nghề đòi hỏi một phương pháp tiếp cận sản phẩm linh hoạt. Đối với các tập đoàn lớn, nhu cầu không chỉ dừng lại ở các sản phẩm bảo hiểm truyền thống. Họ cần các giải pháp quản lý rủi ro phức tạp, bao gồm bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, bảo hiểm tín dụng và các rủi ro tài chính. Bảo Việt đáp ứng nhu cầu này bằng cách hợp tác chặt chẽ với các nhà môi giới và tái bảo hiểm quốc tế. Ngược lại, đối với sản phẩm bảo hiểm cho SME, ưu tiên hàng đầu là sự đơn giản, dễ hiểu và chi phí hợp lý. Các gói sản phẩm được đóng gói sẵn, tích hợp nhiều quyền lợi cơ bản như bảo hiểm cháy nổ, trộm cắp, và trách nhiệm, giúp doanh nghiệp SME dễ dàng lựa chọn và tham gia. Việc phát triển các cổng thông tin trực tuyến để khách hàng SME có thể tự tìm hiểu và mua bảo hiểm cũng là một định hướng phát triển quan trọng.

4.2. Phát triển bảo hiểm sức khỏe nhân viên như một lợi thế cạnh tranh

Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh, phúc lợi cho nhân viên đã trở thành một yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân nhân tài. Bảo hiểm sức khỏe nhân viên không chỉ là một sản phẩm bảo hiểm mà còn là một công cụ quản trị nhân sự hiệu quả. Nhận thức được điều này, Bảo Việt đã đẩy mạnh phát triển các chương trình bảo hiểm sức khỏe toàn diện với quyền lợi linh hoạt, mạng lưới bảo lãnh viện phí rộng khắp và quy trình bồi thường nhanh gọn. Việc cung cấp các gói bảo hiểm sức khỏe chất lượng cao giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Bảo Việt trong mắt các khách hàng doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp chăm sóc tốt cho sức khỏe của người lao động, năng suất và sự gắn bó sẽ tăng lên. Đây là một giá trị gia tăng quan trọng mà Bảo Việt mang đến, vượt ra ngoài khuôn khổ của một hợp đồng bảo hiểm thông thường.

V. Hướng dẫn triển khai chiến lược Bảo Việt vào thực tiễn kinh doanh

Một chiến lược dù được xây dựng bài bản đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được triển khai hiệu quả. Việc thực thi chiến lược kinh doanh của Bảo Việt đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ giữa các cấp, từ hội sở chính đến các công ty thành viên. Quá trình này bao gồm ba trụ cột chính: truyền thông, hỗ trợ và chiến thuật. Thứ nhất, chiến lược và các yêu cầu cần được truyền thông rõ ràng đến toàn bộ nhân viên, giúp họ hiểu rõ mục tiêu chung và vai trò của mình. Thứ hai, tổ chức cần cung cấp sự hỗ trợ cần thiết về nguồn lực, công nghệ và đào tạo. Đặc biệt, chuyển đổi số trong ngành bảo hiểm là yếu tố then chốt, giúp tự động hóa quy trình, cải thiện trải nghiệm khách hàng và phân tích dữ liệu hiệu quả hơn. Thứ ba, các chiến thuật cụ thể cần được xây dựng cho từng mảng nghiệp vụ, từ phát triển sản phẩm, marketing, bán hàng đến giải quyết bồi thường. Hiệu quả triển khai được đo lường và đánh giá liên tục thông qua các chỉ số hiệu suất chính (KPIs), báo cáo tài chính Bảo Việt và phản hồi từ thị trường. Việc này đảm bảo chiến lược luôn đi đúng hướng và có những điều chỉnh kịp thời khi cần thiết.

5.1. Vai trò của chuyển đổi số trong mô hình kinh doanh bảo hiểm

Chuyển đổi số trong ngành bảo hiểm không còn là xu hướng mà đã trở thành yêu cầu sống còn. Đối với Bảo Việt, việc áp dụng công nghệ số vào mô hình kinh doanh bảo hiểm mang lại nhiều lợi ích. Hệ thống quản lý khách hàng (CRM) giúp cá nhân hóa dịch vụ và quản lý quan hệ khách hàng tốt hơn. Các ứng dụng di động (mobile app) và cổng thông tin trực tuyến cho phép khách hàng tra cứu thông tin hợp đồng, yêu cầu bồi thường và mua sản phẩm mới một cách thuận tiện. Công nghệ AI và Big Data được ứng dụng để phân tích hành vi khách hàng, đánh giá rủi ro chính xác hơn và phát hiện gian lận bảo hiểm. Tự động hóa quy trình (RPA) giúp giảm thiểu sai sót, tiết kiệm thời gian và chi phí vận hành. Việc đầu tư vào chuyển đổi số không chỉ giúp Bảo Việt nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong kỷ nguyên số.

5.2. Đo lường hiệu quả qua thị phần và mã cổ phiếu BVH

Hiệu quả của chiến lược kinh doanh được phản ánh rõ nét qua các chỉ số tài chính và thị trường. Tăng trưởng doanh thu bảo hiểm và lợi nhuận là những thước đo trực tiếp. Bên cạnh đó, việc duy trì và mở rộng thị phần bảo hiểm trong mảng doanh nghiệp là một minh chứng cho thấy chiến lược đang đi đúng hướng. Các nhà đầu tư và cổ đông theo dõi chặt chẽ những chỉ số này. Diễn biến của mã cổ phiếu BVH trên thị trường chứng khoán cũng là một chỉ báo quan trọng về niềm tin của thị trường vào định hướng phát triển và năng lực quản trị của tập đoàn. Một chiến lược thành công sẽ được thể hiện qua sự tăng trưởng bền vững về doanh thu, lợi nhuận, thị phần và giá trị cổ phiếu, mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan.

VI. Tương lai chiến lược Bảo Việt và định hướng phát triển bền vững

Nhìn về tương lai, chiến lược kinh doanh của Bảo Việt cần tiếp tục được điều chỉnh để thích ứng với bối cảnh mới. Thị trường bảo hiểm Việt Nam được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ, đi kèm với đó là những yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Định hướng phát triển của Bảo Việt sẽ tập trung vào ba yếu tố cốt lõi: khách hàng, công nghệ và bền vững. Lấy khách hàng làm trung tâm, mọi hoạt động từ thiết kế sản phẩm đến dịch vụ sau bán hàng đều phải hướng tới việc mang lại trải nghiệm tốt nhất. Về công nghệ, việc đẩy mạnh chuyển đổi số trong ngành bảo hiểm sẽ là ưu tiên hàng đầu để tối ưu hóa vận hành và tạo ra các mô hình kinh doanh mới. Cuối cùng, phát triển bền vững (ESG - Môi trường, Xã hội và Quản trị) sẽ trở thành một phần không thể tách rời trong chiến lược. Điều này không chỉ giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu mà còn thu hút các nhà đầu tư và đối tác có trách nhiệm. Bằng cách cân bằng giữa mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững, Bảo Việt có thể tiếp tục khẳng định vị thế dẫn đầu và đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền kinh tế.

6.1. Dự báo xu hướng thị trường và cơ hội cho doanh nghiệp bảo hiểm

Trong những năm tới, xu hướng cá nhân hóa sản phẩm sẽ ngày càng rõ rệt. Khách hàng doanh nghiệp sẽ yêu cầu các giải pháp bảo hiểm toàn diện được "may đo" theo đặc thù rủi ro của ngành nghề. Bảo hiểm an ninh mạng, bảo hiểm trách nhiệm môi trường và các sản phẩm bảo hiểm xanh sẽ trở nên phổ biến. Sự phát triển của kinh tế số cũng mở ra cơ hội cho các sản phẩm bảo hiểm liên quan đến thương mại điện tử và tài sản số. Các doanh nghiệp bảo hiểm như Bảo Việt cần nhanh chóng nắm bắt các xu hướng này, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để cho ra đời các sản phẩm mới. Doanh nghiệp nào tiên phong trong việc đổi mới sẽ chiếm được lợi thế và giành được thị phần bảo hiểm lớn hơn.

6.2. Khuyến nghị chiến lược để duy trì vị thế dẫn đầu

Để duy trì vị thế dẫn đầu, Bảo Việt cần tập trung vào một số hành động chiến lược. Thứ nhất, tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và phân tích dữ liệu để hiểu sâu hơn về khách hàng và rủi ro. Thứ hai, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các chương trình đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ và kỹ năng mềm. Một đội ngũ chuyên gia giỏi là tài sản quý giá nhất. Thứ ba, tăng cường hợp tác với các công ty công nghệ (Insurtech), các hệ sinh thái số để mở rộng kênh phân phối và đa dạng hóa sản phẩm. Cuối cùng, cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp linh hoạt, khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo. Bằng cách thực hiện đồng bộ các giải pháp này, Tập đoàn Bảo Việt hoàn toàn có thể vượt qua thách thức, nắm bắt cơ hội và tiếp tục hành trình phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

vietnam national university, HANOI school of business Nguyen Huyen Trang Business strategies: The case of baoviet’s fronting and broking corporate insurance master of business administration thesis Hanoi - 2011 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] vietnam national university, HANOI school of business Nguyen Huyen Trang BUSINESS STRATEGIES: THE CASE OF BAOVIET’S FRONTING AND BROKING CORPORATE INSURANCE Major: Business Administration Code: 60 34 05 Master of business administration thesis Supervisor: PhD. Nguyen Viet Anh Hanoi - 2011 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This watermark does not appear in the registered version - http://www.com TABLE OF CONTENTS ACKNOWLEDGMENTS .iv TABLE OF CONTENTS.vi LIST OF TABLES. viii LIST OF FIGURES .ix LIST OF ABBREVIATION. Scope of work.

Objectives and aim. Research methods and data sources.4 CHAPTER 1: THEORETICAL FOUNDATION.2 Concepts of business strategy. Vision and Mission statement. 22 CHAPTER 2: FORMULATION OF BUSINESS STRATEGIES.

The concept of service area .1 Insurance in general. 24 vi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This watermark does not appear in the registered version - http://www.2 Characteristics of fronting and broking corporate insurance .2 Introduction to Bao Viet Insurance.1 Introduction to Bao Viet Holdings.2 Bao Viet Insurance Corporation (Bao Viet Insurance) .3 Vision and Mission statement .3 Internal environment analysis .4 Choice of strategies. 69 CHAPTER 3: IMPLEMENTATION OF CHOSEN STRATEGIES. Choosing strategic solutions.

SWOT matrix for strategic solutions. Performing components of strategy implementation .1 Activities to strategic solution 01 - Improving clients discovery and services .2 Activities to strategic solution 02 - developing professional underwriting 78 3.4 Recommendations to Bao Viet Insurance.5 Recommendations to the Government. 89 vii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This watermark does not appear in the registered version - http://www.com LIST OF TABLES Table 1.1: Sample SCA identification process .2: A complete SWOT analysis .1: 5-year base-line forecasting.2: Vietnam Economic Activity .3: Real GDP growth.4: Foreign direct investment projects licensed in period 2000 - 2009.5: Numbers of enterprises (2008 – 2009).6: Some figures of non-life insurers.8: Identification of sustainable competitive advantage .9: Assessment of Weaknesses.11: SWOT matrix for generic strategy .12: GREAT model for generic strategy - 1.13: GREAT model for generic strategy - 2.1: SWOT matrix for strategic solutions.2: GREAT model for strategic solutions .3: Actions plan for 5-year strategies. 80 viii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This watermark does not appear in the registered version - http://www.com LIST OF FIGURES Figure 1.1: Generic strategies matrix.2: Strategic management process.4: Five forces model .5: Value chain model.1: Structure chart – Bao Viet Holdings .2: Structure chart - Bao Viet Insurance Corporation.3: Baseline forecasting for 5 years.4: Exchange rate VND/USD .5: Interbank USD/VND.6: Typhoons and storms .7: Non-life insurers divided by owners.9: Financial figures of 4 giants – 2009.

61 ix TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This watermark does not appear in the registered version - http://www.com LIST OF ABBREVIATION 1. SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threat 2. GREAT Gain, Risk, Expense, Achievability, Time bound 3. PEST Political, Economic, Social, Technological 4.

SCA Sustainable Competitive Advantage 5. SCIC State Capital Investment Corporation 6. CEO Chief Executive Officer 7. GDP Gross Domestic Price 8.

IT Informatics Technology 9. R&D Research & Development x TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This watermark does not appear in the registered version - http://www. The problem “Tomorrow always arrives. It is always different, and then even the mightiest company is in trouble if it has not worked on the future” - Peter Drucker, the legendary management theorist, writer and consultant.

Business strategies help organizations figure out the right ways to increase their competitiveness and compete successfully, especially in the under-systematic and changing market. As the saying above, companies who applying appropriate strategies will create sustainable development. On the contrary, companies with unsuitable strategies or without strategies will come to an end. Bao Viet Insurance is a big insurer in Vietnam at the moment.

However, nothing is ever built to last without its own vision and efforts, especially in doing business with foreigners. In fast-changing environment, right strategies are of much more importance. The study will help formulate and implement appropriate strategies for Bao Viet’s fronting and broking corporate insurance with the hope that this service will get and maintain its sustainable development. Scope of work This research focuses on the strategic analysis, business strategy formulation and implementation; and applying the analysis and suggestions to fronting and broking corporate insurance of Bao Viet in order to suggest suitable business strategies f o r the company in terms of fronting and broking corporate insurance until 2015.

Objectives and aim In terms of objectives, the research helps review the theory of business strategies and helps give a clear view on industry and service area. And then it will apply the theory of business strategies formulation, selection and implementation into the case of Bao Viet in order to figure out appropriate business strategies for Bao Viet’s fronting and broking corporate insurance. 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This watermark does not appear in the registered version - http://www.com In terms of aim, t he suggested appropriate business strategy can help Baoviet remain the sustainable leading insurance company in increasingly complicated and challenging Vietnam insurance market. Research questions For getting suggested business strategies for Bao Viet’s fronting and broking corporate insurance, it is vital to answer and make clear of the following research questions: - What are business strategies? - What is the way/process to formulate, select and implement the business strategies? - What is the nature of industry and service area? - How should Bao Viet do to formulate suitable business strategies for fronting and broking corporate insurance? - How should Bao Viet do to implement the selected strategies into business and operation reality? - What are recommendations to the company as well as Government in terms of strategic performance? 5.

Research methods and data sources The qualitative (descriptive) methodology is applied to this thesis through specific case study. A review of theoretical foundation is carried out to understand the process to formulate, and choose the right strategies; and then know how to apply them into reality. Both secondary and primary data collection are used for this research. The theoretical foundation part deals with studying books, articles, online documents and other sources.

The secondary data are also collected from Bao Viet Insurance and its d ifferent departments; from State’s administration offices, from other insurance companies’, brokers’ and partners’ reports and websites (both local and foreign ones). The primary data are collected though interviews of managers, staffs, clients and partners from Bao Viet Insurance as well as from other insurance 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This watermark does not appear in the registered version - http://www.com companies, insurance brokers and partners. Some in-dept interviews have been conducted with experts and managers from several companies regarding non-life insurance in order to complete the assessment, ranking, comparison and so on (the detailed results show i n tables of chapter 2 and chapter 3 and the detailed list of interviewees shown in Appendix C). Significance In terms of theory, the thesis will help understand more about business strategies formulation and implementation (vision and mission statement; external and internal environment analysis; recognition of opportunities, threats, strengths and weaknesses; and selection and implementation of the right business strategies in order to achieve company’s goals).

In terms of practice, the thesis should help suggest business strategic analysis and business strategies selection and implementation f o r Bao Viet, especially for fronting and broking corporate insurance. This is also the reference for other firms and products/services, especially for insurance companies and insurance products/services, which need suitable business strategies for their development. Limitations The thesis is directly applied to the case of Bao Viet Insurance, especially fronting and broking corporate insurance. In so as to be applied to the cases of other products/services and other firms, it is necessarily required further researches.

In addition, the thesis is also applied to the case of Bao Viet’s fronting and broking corporate insurance in the period of 5 years from 2011 to 2015. For different period’s appropriate business strategies formulation and implementation, further researches are also required. Expected results The study reviews the process to formulate, select and implement suitable business strategies for the company. And then the study successfully formulates and selects right business strategies for Bao Viet in terms of fronting and broking 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This watermark does not appear in the registered version - http://www.com corporate insurance.

Furthermore, the study suggests some appropriate measures for the company to implement the chosen strategies into business and operation reality. Thesis structure The thesis includes Introduction part, then the three chapters, and the Conclusion part as following: Introduction part deals with the research methodology for the thesis to be carried out. Chapter 1, Theoretical foundation, provides a fundamental review on strategic management theory. It focuses on the business strategies formulation, selection and implementation.

Chapter 2, Formulation of business strategies, presents the specific process to formulate the suitable business strategies for Bao Viet’s fronting and broking corporate insurance. Chapter 3, Implementation of chosen strategies, suggests recommendations on the business strategies implementation. And, Conclusion part draws some significant points and results of the thesis. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This watermark does not appear in the registered version - http://www.com CHAPTER 1: THEORETICAL FOUNDATION “Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.” [Joel Ross and Michael Kami] In the world of business, there always remains the question: why some firms/businesses succeed while others fail, or why some firms succeed in some times but still fail in the future.

Strategy and strategic management shall answer the above. The today’s highly competitive pressures have put managers and employees on the special attention to strategic responsibilities. Thus, it is very important for them to master the strategic management, both theory and practices. This chapter is born to provide a whole and general picture on strategy, business strategy, and strategic management.

Strategy The word “strategy” derives from an ancient Greek word “strategos”, which is the combination of the two: stratos (for army) and ago (for leading). A strategy may be accepted as a leadership plan. The concept of strategy can be said to borrow from the military with the birth of “The Art of War”. Coming back to the date somewhere around 320 BC when the Chinese military strategist Sun Tzu wrote The Art of War, a work influenced not only on war-strategic minds but also on the thinking of many modern businesses, and then led to the thoughts of “art” being applied on modern business.

We can regard The Art of War as the start o f strategy and strategic management and a serious subject, the publication of overall framework and methodology for the formulation of strategy. There are a plenty of strategy concepts and views. Some of them are commonly accepted and used as follows: 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This watermark does not appear in the registered version - http://www.com “A company’s strategy is the “game plan” management has for positioning the company in its chosen market arena, competing successfully, pleasing customers, and achieving good business performance. Strategy consists of the whole array of competitive moves and business approaches that managers employ in running a company”.

It can be known that strategy is both proactive (intended) and reactive (adaptive); is partly visible and partly hidden to outside view. According to Michael Porter, the essence of strategy is choosing to perform activities more differently than the rivals do. Another term that Michael Porter mentioned is “strategic positioning”. In the Article named “What is strategy”, he said that Strategic positioning attempts to achieve sustainable competitive advantage by preserving what is distinctive about a company.

It means performing different activities from rivals, or performing similar activities in different ways.