Hoàn Thiện Chiến Lược Chăm Sóc Khách Hàng Mạng Di Động Viettel (Luận Văn)

Khám phá chiến lược chăm sóc khách hàng Viettel. Giải pháp hoàn thiện dịch vụ, nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng trung thành.

• Tác giả: Bùi Thị Thu Hƣơng
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Anh Tài
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn Thiện Chiến Lƣợc Chăm Sóc Khách Hàng Mạng Di Động Viettel
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Bí quyết CSKH Viettel Nền tảng cho vị thế dẫn đầu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam ngày càng cạnh tranh, chiến lược chăm sóc khách hàng Viettel không chỉ là một hoạt động hỗ trợ mà đã trở thành vũ khí chiến lược, tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc phân tích và hoàn thiện chiến lược này là yếu tố cốt lõi giúp Viettel duy trì vị thế dẫn đầu. Nghiên cứu của Bùi Thị Thu Hương (2015) đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, khẳng định rằng hoạt động chăm sóc khách hàng (CSKH) phải được xem là một khoản đầu tư dài hạn, mang lại giá trị cho cả doanh nghiệp và người tiêu dùng. Một chiến lược CSKH hiệu quả giúp doanh nghiệp thấu hiểu, giữ chân và phát triển tệp khách hàng trung thành, từ đó tối ưu hóa doanh thu và củng cố hình ảnh thương hiệu. Viettel đã sớm nhận ra điều này và xây dựng một hệ thống CSKH đa dạng, tuy nhiên, để đạt đến mức độ hoàn thiện, cần có sự đánh giá và cải tiến liên tục dựa trên những phân tích sâu sắc về môi trường kinh doanh và nội tại doanh nghiệp. Mục tiêu cuối cùng là biến mỗi điểm chạm với khách hàng thành một trải nghiệm tích cực, vượt trội so với các đối thủ.

1.1. Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng trong ngành viễn thông

Ngành viễn thông Việt Nam, theo báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông năm 2014, đã có dấu hiệu bước vào thị trường bão hòa với khoảng 136 triệu thuê bao di động. Khi các sản phẩm và giá cước ngày càng trở nên tương đồng, chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng nổi lên như một yếu tố khác biệt hóa quan trọng nhất. Khách hàng không chỉ mua một SIM số hay một gói cước, họ mua trải nghiệm và sự hỗ trợ xuyên suốt quá trình sử dụng. Do đó, việc đầu tư vào CSKH giúp doanh nghiệp không chỉ giải quyết các vấn đề phát sinh mà còn chủ động tạo ra giá trị gia tăng, xây dựng mối quan hệ tình cảm với khách hàng. Một dịch vụ viễn thông tốt phải đi kèm với một hệ thống chăm sóc khách hàng xuất sắc. Đây là chìa khóa để giữ chân khách hàng cũ, vốn ít tốn kém hơn nhiều so với việc tìm kiếm khách hàng mới. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp nào làm tốt hơn trong việc thỏa mãn và làm hài lòng khách hàng sẽ là người chiến thắng.

1.2. Phân tích vai trò tiên phong của Viettel Telecom

Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel, tính đến năm 2013, đã khẳng định vị thế số 1 về doanh thu và số lượng thuê bao di động trên thị trường. Thành công này không chỉ đến từ chiến lược giá cả hay độ phủ sóng rộng khắp, mà còn có sự đóng góp không nhỏ từ các hoạt động CSKH. Viettel là một trong những đơn vị đầu tiên nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống Call Center chuyên nghiệp và mở rộng quy mô để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Luận văn của Bùi Thị Thu Hương nhấn mạnh rằng, Viettel đã xây dựng được một quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại tương đối bài bản thông qua các phần mềm chuyên dụng. Tuy nhiên, vai trò tiên phong này cũng đặt ra yêu cầu phải liên tục đổi mới và hoàn thiện. Việc duy trì vị thế dẫn đầu đòi hỏi Viettel không được tự mãn với những gì đã đạt được, mà phải luôn tìm cách nâng cao lòng trung thành của khách hàng thông qua các chiến lược CSKH ngày càng tinh vi và cá nhân hóa hơn.

II. Nhận diện thách thức trong chiến lược CSKH của Viettel

Mặc dù đạt được nhiều thành tựu, chiến lược chăm sóc khách hàng Viettel vẫn phải đối mặt với không ít thách thức từ cả môi trường bên ngoài và những hạn chế nội tại. Việc nhận diện chính xác các thách thức này là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình hoàn thiện chiến lược. Môi trường cạnh tranh ngành ngày càng phức tạp với sự tham gia của nhiều nhà cung cấp dịch vụ, bao gồm cả các đối thủ tiềm tàng từ nước ngoài sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Áp lực này đòi hỏi Viettel phải tạo ra sự khác biệt vượt trội. Về mặt nội bộ, dù có hệ thống lớn mạnh, việc quản lý và đảm bảo chất lượng đồng bộ trên toàn bộ các kênh tiếp xúc vẫn là một bài toán khó. Các vấn đề như tối ưu hóa cơ sở dữ liệu khách hàng, nâng cao kỹ năng cho nhân viên, và xây dựng một hệ thống CRM (Quản trị quan hệ khách hàng) hiệu quả là những điểm yếu cần được khắc phục để chiến lược CSKH thực sự phát huy tối đa hiệu quả, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2.1. Áp lực từ thị trường viễn thông Việt Nam bão hòa

Giai đoạn 2011-2013 chứng kiến sự tăng trưởng chậm lại của thị trường viễn thông, báo hiệu giai đoạn bão hòa đã đến gần. Trong bối cảnh này, cuộc chiến giành giật thị phần không còn chỉ dựa vào việc phát triển thuê bao mới mà chuyển dịch mạnh mẽ sang giữ chân khách hàng hiện hữu. Các đối thủ cạnh tranh như MobiFone và Vinaphone cũng liên tục tung ra các chương trình khuyến mãi và cải thiện dịch vụ CSKH, tạo ra một áp lực cạnh tranh trực tiếp và gay gắt. Khách hàng có nhiều lựa chọn hơn và dễ dàng chuyển đổi nhà mạng nếu không hài lòng. Điều này buộc Viettel phải không ngừng cải tiến chiến lược chăm sóc khách hàng của mình, không chỉ để đáp ứng mà còn phải vượt qua kỳ vọng của người dùng. Áp lực này đòi hỏi một sự đầu tư lớn hơn vào công nghệ, con người và quy trình để tạo ra những trải nghiệm khách hàng độc đáo và khác biệt.

2.2. Đánh giá các điểm yếu trong hệ thống CSKH nội bộ

Nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù có hệ thống kênh tiếp xúc đa dạng, Viettel vẫn tồn tại một số điểm yếu cần cải thiện. Một trong những hạn chế lớn là việc quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng chưa thực sự tối ưu. Luận văn đề cập rằng "Việc quản lý cơ sở dữ liệu KH không tốt mang lại những bất tiện cho KH trong quá trình sử dụng dịch vụ". Điều này dẫn đến việc các chương trình CSKH chưa được cá nhân hóa cao, đôi khi còn mang tính "hành chính" và thiếu sự ấm áp. Hơn nữa, chất lượng phục vụ tại các kênh tiếp xúc trực tiếp như showroom hay điểm giao dịch chưa hoàn toàn đồng đều trên toàn quốc. Việc thiếu một hệ thống CRM tích hợp toàn diện để quản trị quan hệ khách hàng cũng là một điểm yếu, làm hạn chế khả năng phân tích hành vi và nhu cầu của từng phân khúc khách hàng để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phù hợp.

III. Phương pháp hoàn thiện chiến lược CSKH Viettel hiệu quả

Để hoàn thiện chiến lược chăm sóc khách hàng Viettel, việc áp dụng một phương pháp luận khoa học và có hệ thống là điều cần thiết. Nghiên cứu của Bùi Thị Thu Hương (2015) đã sử dụng các công cụ phân tích chiến lược kinh điển như ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), và đặc biệt là ma trận SWOT. Phương pháp này cho phép nhìn nhận một cách tổng thể các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Viettel phải đối mặt. Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến lược kết hợp (S-O, W-O, S-T, W-T) nhằm tận dụng tối đa điểm mạnh, nắm bắt cơ hội, khắc phục điểm yếu và né tránh các mối đe dọa. Việc hoạch định chiến lược dựa trên dữ liệu và phân tích khoa học giúp các quyết định đưa ra có cơ sở vững chắc, tăng tính khả thi và hiệu quả khi triển khai trong thực tế. Đây là cách tiếp cận bài bản để không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn định hình một lộ trình phát triển dài hạn cho hoạt động CSKH.

3.1. Ứng dụng ma trận SWOT để phân tích toàn diện

Công cụ trung tâm trong việc định hình lại chiến lược là ma trận SWOT. Phân tích này giúp Viettel xác định rõ: Điểm mạnh (S) như thương hiệu uy tín, mạng lưới rộng khắp, và hệ thống Call Center phát triển. Điểm yếu (W) bao gồm hệ thống CRM chưa hoàn thiện và chất lượng dịch vụ chưa đồng đều. Cơ hội (O) đến từ sự phát triển của công nghệ và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về dịch vụ chất lượng. Cuối cùng, Thách thức (T) là sự cạnh tranh gay gắt từ đối thủ cạnh tranh và nguy cơ bão hòa thị trường. Bằng cách kết hợp các yếu tố này, Viettel có thể hoạch định các nhóm chiến lược cụ thể. Ví dụ, sử dụng điểm mạnh về thương hiệu để nắm bắt cơ hội từ nhu cầu dịch vụ cao cấp (chiến lược S-O), hoặc cải thiện hệ thống CRM để giảm thiểu nguy cơ mất khách hàng vào tay đối thủ (chiến lược W-T). Ma trận SWOT cung cấp một bức tranh toàn cảnh, làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược phù hợp nhất.

3.2. Xây dựng định hướng chiến lược từ kết quả phân tích

Từ kết quả phân tích SWOT và các ma trận khác, luận văn đã đề xuất các định hướng chiến lược rõ ràng. Các định hướng này tập trung vào việc chuyển đổi từ CSKH bị động sang chủ động, từ phục vụ đại trà sang cá nhân hóa. Cụ thể, các phương án chiến lược được đưa ra bao gồm: (1) Nhóm chiến lược SO: Tận dụng thế mạnh về mạng lưới và thương hiệu để phát triển các dịch vụ CSKH cao cấp, tạo sự khác biệt. (2) Nhóm chiến lược WO: Đầu tư vào công nghệ CRM và đào tạo nhân sự để khắc phục điểm yếu, đón đầu các cơ hội thị trường. (3) Nhóm chiến lược ST: Sử dụng sức mạnh thương hiệu và chất lượng dịch vụ để đối phó với các chiến dịch của đối thủ. (4) Nhóm chiến lược WT: Tái cấu trúc các quy trình CSKH kém hiệu quả để giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng cạnh tranh. Việc lựa chọn và phối hợp các chiến lược này sẽ tạo ra một kế hoạch hành động tổng thể, giúp Viettel nâng tầm dịch vụ khách hàng của mình.

IV. Top giải pháp nâng tầm dịch vụ khách hàng của Viettel

Dựa trên các phân tích chiến lược, nghiên cứu đã đề xuất một hệ thống các giải pháp cụ thể và khả thi nhằm hoàn thiện chiến lược chăm sóc khách hàng Viettel. Các giải pháp này không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có thể áp dụng trực tiếp vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Trọng tâm của các giải pháp này là tạo ra một hệ sinh thái CSKH toàn diện, nơi mọi điểm chạm đều mang lại trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Điều này đòi hỏi một sự đầu tư đồng bộ vào ba yếu tố chính: công nghệ, quy trình và con người. Về công nghệ, cần hiện đại hóa hệ thống quản lý thông tin khách hàng. Về quy trình, cần tối ưu hóa các kênh tương tác để đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả. Về con người, cần xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản và có tâm với nghề. Việc triển khai thành công các giải pháp này sẽ giúp Viettel tạo ra một lợi thế cạnh tranh không thể sao chép trong dài hạn.

4.1. Tối ưu hóa hệ thống kênh tiếp xúc khách hàng đa dạng

Một trong những giải pháp hàng đầu là tối ưu hóa và đồng bộ hóa trải nghiệm trên tất cả các kênh tiếp xúc khách hàng. Điều này bao gồm cả kênh trực tiếp và gián tiếp. Đối với kênh trực tiếp như hệ thống cửa hàng, showroom, cần chuẩn hóa quy trình phục vụ, nâng cao kỹ năng giao tiếp của nhân viên để tạo ra một hình ảnh chuyên nghiệp và thân thiện. Đối với kênh gián tiếp như Call Center, cần tiếp tục đầu tư công nghệ để giảm thời gian chờ, nâng cao tỷ lệ giải quyết vấn đề ngay từ lần gọi đầu tiên. Ngoài ra, cần đẩy mạnh các kênh kỹ thuật số như website, ứng dụng di động (My Viettel) và mạng xã hội, cho phép khách hàng tự phục vụ (self-care) một cách dễ dàng. Việc tích hợp dữ liệu từ tất cả các kênh này vào một hệ thống chung sẽ giúp nhân viên có cái nhìn 360 độ về khách hàng, từ đó cung cấp dịch vụ cá nhân hóa và hiệu quả hơn.

4.2. Xây dựng chương trình giữ chân khách hàng trung thành

Để tăng cường lòng trung thành của khách hàng, việc xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết hiệu quả là vô cùng quan trọng. Chương trình Viettel Privilege cần được cải tiến để mang lại những giá trị thực chất và độc đáo hơn. Thay vì chỉ tích điểm đổi quà hay giảm cước, chương trình có thể mở rộng sang các ưu đãi về trải nghiệm, như vé xem phim, voucher du lịch, hoặc các sự kiện tri ân đặc biệt. Quan trọng hơn, chương trình cần được phân cấp rõ ràng theo từng nhóm khách hàng (khách hàng kim cương, vàng, bạc...). Dữ liệu từ hệ thống CRM sẽ giúp xác định chính xác nhu cầu và sở thích của từng nhóm, từ đó thiết kế các ưu đãi phù hợp. Theo nghiên cứu, "chương trình Bông sen vàng của Vietnam Airline với những giá trị hữu hình và vô hình lớn" là một hình mẫu đáng tham khảo. Việc giữ chân khách hàng thông qua các chương trình ý nghĩa sẽ tạo ra một rào cản chuyển đổi nhà mạng vững chắc.

4.3. Phát triển nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp

Con người luôn là yếu tố cốt lõi của mọi hoạt động dịch vụ. Do đó, giải pháp về phát triển nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định. Viettel cần xây dựng một lộ trình đào tạo bài bản và liên tục cho đội ngũ nhân viên CSKH, từ nhân viên giao dịch tại quầy đến các tổng đài viên. Nội dung đào tạo không chỉ dừng lại ở kiến thức sản phẩm, nghiệp vụ mà còn phải tập trung vào các kỹ năng mềm như lắng nghe, thấu cảm, xử lý tình huống và quản lý cảm xúc. Cần có cơ chế đãi ngộ và lộ trình thăng tiến rõ ràng để thu hút và giữ chân nhân tài. Ngoài ra, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, nơi mỗi nhân viên đều hiểu rằng mình là một đại sứ thương hiệu, sẽ tạo ra sức mạnh tập thể to lớn. Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm chính là tài sản quý giá nhất trong chiến lược chăm sóc khách hàng của Viettel.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc CSKH Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng mạng di động Viettel Chƣơng 4: Hoàn thiện chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng mạng di động Viettel 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1. Một số khái niệm có liên quan 1. Khái niệm về Khách hàng Bất kỳ một Doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trƣờng thì điều trƣớc tiên là phải có đƣợc tập hợp Khách hàng hiện hữu, muốn vậy Doanh nghiệp cần phải đáp ứng thỏa mãn đƣợc mong muốn, yêu cầu của Khách hàng, vì Khách hàng là yếu tố sống còn của Doanh nghiệp. Khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với mỗi Doanh nghiệp.

Vì vậy, tất cả các Doanh nghiệp đều tìm cách giữ và thu hút thêm Khách hàng của mình bằng nhiều hình thức. Hoạt động Chăm sóc Khách hàng, là một trong các công cụ quan trọng để Doanh nghiệp giữ và phát triển Khách hàng của mình. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc thỏa mãn các nhu cầu của Khách hàng thông qua hoạt động Chăm sóc Khách hàng càng có vai trò quan trọng. Hoạt động này sẽ giúp cho Doanh nghiệp kịp thời nắm bắt và đáp ứng những nhu cầu phát sinh của Khách hàng.

Vậy trƣớc khi quyết định sẽ Chăm sóc Khách hàng nhƣ thế nào, cần phải xác định Khách hàng là ai?  Theo nghĩa hẹp và thông thường thì: Khách hàng của Doanh nghiệp là những ngƣời ở bên ngoài Doanh nghiệp đến mua và sử dụng hàng hóa hay dịch vụ của Doanh nghiệp. Cách hiểu này đúng nhƣng chƣa đầy đủ, vì đã không tính đến những đối tƣợng Khách hàng là những nhà đầu tƣ, các cơ quan quản lý và những nhân viên làm việc trong Doanh nghiệp.  Theo nghĩa tổng quát: Liên quan đến công tác Chăm sóc Khách hàng, có thể định nghĩa Khách hàng nhƣ sau: “Khách hàng là những ngƣời đƣợc chúng ta phục vụ, cho dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không”. 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Cách định nghĩa thứ hai này mặc dù có một nhƣợc điểm là xem nhẹ mục đích kinh doanh nhằm đạt lợi nhuận, nhƣng đã đề cập một cách đầy đủ tất cả các đối tƣợng Khách hàng.

 Nói chung, Khách hàng của Doanh nghiệp rất đa dạng. Để đáp ứng nhu cầu của Khách hàng, Doanh nghiệp cần phải phân loại Khách hàng để có chính sách phù hợp với các nhóm Khách hàng khác nhau. Nhƣng ở phần này trƣớc hết chúng ta phân chia Khách hàng thành 2 nhóm lớn. Đó là Khách hàng bên trong và Khách hàng bên ngoài.

 Khách hàng bên ngoài (Thường gọi là Khách hàng): - Là những ngƣời ở bên ngoài đến để mua hàng hóa hay dịch vụ của một Doanh nghiệp. Họ bao gồm 3 đối tƣợng sau:  Ngƣời sử dụng: Là các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Doanh nghiệp.  Ngƣời mua: Là những ngƣời thu thập thông tin về sản phẩm, lựa chọn, ra quyết định mua và trả tiền.  Ngƣời hƣởng thụ: Các cá nhân hoặc tổ chức đƣợc hƣởng lợi (hoặc bị ảnh hƣởng bởi) từ việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ.

- Doanh nghiệp phải quan tâm tới cả 3 đối tƣợng này vì quá trình quyết định mua hàng (theo hình vẽ mô tả) từ khâu nhận thức nhu cầu, tìm kiếm thông tin đánh giá phƣơng án dẫn đến quyết định mua đều có sự ảnh hƣởng tác động của cả 3 đối tƣợng ngƣời sử dụng, ngƣời mua và ngƣời hƣởng thụ. Nhận biết Tìm kiếm Đánh giá Quyết Hành nhu cầu thông tin phƣơng án định mua động mua Hình 1.1: Quá trình mua của Khách hàng (Nguồn: Kết quả tác giả nghiên cứu)  Khách hàng bên trong (Khách hàng nội bộ): 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Là toàn thể cán bộ công nhân viên của một Doanh nghiệp, những ngƣời đang làm việc cho Doanh nghiệp và đƣợc hƣởng quyền lợi từ Doanh nghiệp đó. Nhƣ vậy ai trong Doanh nghiệp cũng có Khách hàng, hoặc là Khách hàng bên trong, hoặc là Khách hàng bên ngoài. Và nhiệm vụ của mỗi ngƣời là phải đáp ứng nhu cầu của Khách hàng, làm cho Khách hàng hài lòng.

Cần lƣu ý rằng: ở bất cứ Doanh nghiệp nào, trong bất cứ ngành nghề kinh doanh nào, phục vụ Khách hàng bên ngoài bao giờ cũng đƣợc ƣu tiên số 1. Tuy nhiên nếu Khách hàng bên trong không đƣợc quan tâm chăm sóc thì sẽ không có sự thúc đẩy, khuyến khích việc Chăm sóc Khách hàng bên ngoài. Vì vậy các Doanh nghiệp phải phối hợp đồng thời sự phục vụ cả hai đối tƣợng Khách hàng bên ngoài và Khách hàng bên trong. Khái niệm về Chăm sóc Khách hàng - Cùng với nhận thức đúng đắn về vai trò của Khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp, ngày nay công tác Chăm sóc Khách hàng rất đƣợc chú trọng, đảm bảo sự thành công của bất cứ Doanh nghiệp nào.

- Chăm sóc Khách hàng là hoạt động mang tính chiến lƣợc cạnh tranh của Doanh nghiệp để tiếp cận và giữ Khách hàng cả bằng lý trí và tình cảm. Đầu tƣ cho Chăm sóc Khách hàng không phải là các khoản chi phí thông thƣờng, mà là đầu tƣ có tính lâu dài, mang tầm chiến lƣợc. Chăm sóc Khách hàng bên ngoài có liên hệ mật thiết với Chăm sóc Khách hàng bên trong. - Chăm sóc Khách hàng không chỉ là thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc với Khách hàng.

Chăm sóc Khách hàng cũng không chỉ là việc của những nhân viên có liên hệ trực tiếp với Khách hàng, mà việc Chăm sóc Khách hàng phải đƣợc thực hiện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho Khách hàng. Giống nhƣ Marketing, hoạt động Chăm sóc Khách hàng cũng xuất phát từ thực tiễn, thông qua quá trình tổng kết kinh 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] nghiệm thực tiễn, khái quát thành lý luận. Vậy cần hiểu Chăm sóc Khách hàng là thế nào? - Có thể hiểu một cách tƣơng đối nhƣ sau: “Chăm sóc Khách hàng (customer care) là tất cả những gì mà một Doanh nghiệp có thể làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của Khách hàng. Chăm sóc Khách hàng là phục vụ Khách hàng theo cách mà họ mong muốn.

Nhƣ vậy Chăm sóc Khách hàng là một khâu nằm trong quá trình cung cấp dịch vụ thứ cấp cho Khách hàng, là một bộ phận cấu thành nên sản phẩm, đồng thời cũng là vũ khí cạnh tranh của các Doanh nghiệp. - Chăm sóc Khách hàng là toàn bộ nỗ lực của các Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tác động đến Khách hàng, nhằm thỏa mãn tốt hơn những mong muốn của Khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ của Doanh nghiệp. Trong cạnh tranh, các Doanh nghiệp sẽ làm tất cả những gì có thể để giảm tối đa chi phí, nhƣng họ lại không ngần ngại chi phí cho các hoạt động Chăm sóc Khách hàng. Với ý nghĩa là một hoạt động đầu tƣ có tính chiến lƣợc để thu hút Khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Trong giai đoạn hiện nay, Khách hàng thƣờng coi hoạt động Chăm sóc Khách hàng là một tiêu chuẩn quan trọng để quyết định sử dụng dịch vụ của Doanh nghiệp. Hơn thế nữa, chi phí cho hoạt động Chăm sóc Khách hàng lại là một hình thức rẻ hơn các hoạt động nghiên cứu thị trƣờng. Để đạt đƣợc doanh thu cần thiết từ việc đầu tƣ vào Chăm sóc Khách hàng đòi hỏi phải thỏa mãn 3 điều kiện:  Sự thỏa mãn của Khách hàng;  Hiệu quả hoạt động;  Khả năng của Doanh nghiệp. - Chăm sóc Khách hàng là một họat động Marketing và cùng với hoạt động Marketing khác, nó cũng hƣớng tới việc thỏa mãn tốt các nhu cầu của Khách hàng để qua đó đạt đƣợc các mục tiêu của Doanh nghiệp.

8 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Khái niệm chiến lược Chăm sóc Khách hàng Thuâ ̣t ngƣ̃ chiế n lƣơ ̣c có nguồ n gố c tƣ̀ tiế ng Hy La ̣p và đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ng đầ u tiên trong liñ h vƣ̣c quân sƣ̣ để chỉ các kế hoa ̣ch lớn , dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đố i phƣơng có thể làm , thông thƣờng ngƣời ta hiể u chiế n lƣơ ̣c là kế hoa ̣ch và nghê ̣ thuâ ̣t chỉ huy quân sƣ̣. Học giả Đào Duy Anh, 2003. trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lƣợc là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận.

Nhƣ vậy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đã đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy để giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiens lƣợc kinh doanh” ra đời. Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác ddunhj các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của Doanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này (Hiền Mai, 2013). Đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa chiến lƣợc có tính chất khái quát hơn “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc kết một cách chặt chẽ” (Quinn, 1980).

Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. David thì chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt đến mục tiêu dài hạn (Fred R. 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Tóm lại Chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng là việc nghiên cứu thị trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu Chăm sóc Khách hàng của Doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Mục tiêu và vai trò của chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng Chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi Doanh nghiệp.