Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Myanmar đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ với tổng số thuê bao di động đạt khoảng 35,8 triệu vào năm 2016, tốc độ tăng trưởng trung bình lên tới 130% mỗi năm trong giai đoạn 2013-2015. Đây là một thị trường tiềm năng nhưng cũng đầy thách thức khi chỉ mới có ba nhà mạng lớn hoạt động gồm MPT (chiếm 50,5% thị phần), Telenor (33,2%) và Ooredoo (16,3%). Trong bối cảnh đó, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) quyết định đầu tư và xây dựng thương hiệu Mytel nhằm khai thác cơ hội mở rộng thị trường quốc tế, đồng thời duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành viễn thông.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp cho Viettel tại thị trường Myanmar, thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và lựa chọn chiến lược tối ưu nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 02/2017 đến tháng 10/2017, tập trung vào thị trường viễn thông Myanmar với phạm vi phân tích toàn diện từ chính trị, kinh tế, xã hội đến công nghệ.

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp các giải pháp chiến lược giúp Viettel tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ quốc tế đã có mặt lâu năm, đồng thời góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của Mytel tại thị trường mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình chiến lược cạnh tranh kinh điển nhằm phân tích và xây dựng chiến lược cho Viettel tại Myanmar. Trước hết là mô hình PEST, giúp đánh giá các yếu tố vĩ mô gồm Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh. Tiếp theo là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, phân tích áp lực từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ hiện hữu, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Ngoài ra, các ma trận phân tích chiến lược như SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức), EFE (đánh giá yếu tố ngoại vi), IFE (đánh giá yếu tố nội lực), CPM (ma trận hình ảnh cạnh tranh) và QSPM (ma trận hoạch định chiến lược định lượng) được sử dụng để tổng hợp và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng, từ đó lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp. Các khái niệm chính bao gồm chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các chiến lược phổ quát như chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung hóa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích số liệu thứ cấp kết hợp phỏng vấn sâu với các chuyên gia và nhân sự trực tiếp làm việc tại Mytel. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo uy tín như DICA, JICA, TeleGeography và các ấn phẩm chuyên ngành, cung cấp thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh, xu hướng công nghệ và môi trường kinh doanh tại Myanmar.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích ma trận chiến lược và đánh giá định lượng qua QSPM nhằm lựa chọn chiến lược tối ưu. Cỡ mẫu phỏng vấn gồm các chuyên gia chiến lược và nhân sự chủ chốt của Mytel, đảm bảo tính khách quan và thực tiễn. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 02/2017 đến tháng 10/2017, với tiến trình nghiên cứu rõ ràng từ thu thập dữ liệu, phân tích đến đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Môi trường kinh doanh tại Myanmar có nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức: Tốc độ tăng trưởng thuê bao di động đạt khoảng 130%/năm, dân số hơn 52 triệu người với tỷ lệ dân nghèo khoảng 26%, tạo ra thị trường rộng lớn nhưng phân hóa về thu nhập. Chính trị ổn định sau chuyển đổi dân chủ, luật viễn thông mới tạo điều kiện cho các nhà đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ ba nhà mạng lớn hiện hữu chiếm gần như toàn bộ thị phần là thách thức lớn.

  2. Viettel có lợi thế về kinh nghiệm và nguồn lực: Với hơn 25 nghìn nhân viên và hoạt động tại 11 quốc gia, Viettel sở hữu hơn 99.500 trạm GSM và hơn 365.000 km cáp quang, tạo nền tảng hạ tầng mạnh mẽ. Kinh nghiệm thành công tại các thị trường Lào và Campuchia với chiến lược chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa là bài học quý giá.

  3. Phân tích SWOT cho thấy Mytel có điểm mạnh về nguồn lực và kinh nghiệm, cơ hội từ thị trường mở cửa, nhưng cũng đối mặt với điểm yếu về thương hiệu mới và thách thức cạnh tranh gay gắt: Ma trận EFE và IFE cho thấy các yếu tố bên ngoài như chính sách mở cửa, tăng trưởng kinh tế là thuận lợi, trong khi áp lực cạnh tranh và rào cản gia nhập là khó khăn. Ma trận CPM cho thấy Mytel cần cải thiện hình ảnh và dịch vụ để cạnh tranh với Telenor và Ooredoo.

  4. Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược ưu tiên: Chiến lược tập trung vào chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ được đánh giá cao nhất với tổng điểm hấp dẫn vượt trội so với các phương án khác. Chiến lược này phù hợp với đặc điểm thị trường Myanmar và năng lực của Viettel.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy môi trường kinh doanh Myanmar có nhiều tiềm năng phát triển viễn thông nhờ sự ổn định chính trị và chính sách mở cửa, tương tự các thị trường Đông Nam Á mà Viettel đã thành công. Tuy nhiên, sự hiện diện của các nhà mạng lớn với thị phần chiếm đa số tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn. Việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa giúp Mytel tận dụng lợi thế về nguồn lực và kinh nghiệm, đồng thời tạo ra sự khác biệt trong dịch vụ để thu hút khách hàng.

So sánh với các nghiên cứu về thị trường Lào và Campuchia, chiến lược này đã được chứng minh hiệu quả khi Viettel thành công chiếm lĩnh thị phần và xây dựng thương hiệu mạnh. Việc áp dụng mô hình PEST và 5 lực lượng cạnh tranh giúp Mytel có cái nhìn toàn diện về môi trường kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp với điều kiện thực tế.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ thể hiện tỷ lệ thị phần, tốc độ tăng trưởng thuê bao, ma trận SWOT và QSPM để minh họa rõ ràng các phân tích và lựa chọn chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đầu tư mở rộng vùng phủ sóng và hạ tầng kỹ thuật: Động từ hành động là "mở rộng", mục tiêu tăng vùng phủ sóng lên trên 90% dân số trong vòng 2 năm, chủ thể thực hiện là bộ phận kỹ thuật và đầu tư của Mytel. Việc này giúp nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng, đặc biệt tại các vùng nông thôn còn bỏ ngỏ.

  2. Phát triển các gói cước ưu đãi, phù hợp với thu nhập đa dạng của khách hàng: Động từ "thiết kế" các gói cước linh hoạt, nhắm tới nhóm khách hàng có thu nhập thấp và trung bình, mục tiêu tăng tỷ lệ thuê bao trả trước lên 60% trong 18 tháng, do bộ phận marketing và kinh doanh triển khai. Đây là chiến lược chi phí thấp giúp thu hút khách hàng mới.

  3. Xây dựng thương hiệu và dịch vụ khác biệt hóa thông qua chăm sóc khách hàng cá thể hóa: Động từ "cải thiện" chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng, mục tiêu nâng chỉ số hài lòng khách hàng (CSAT) lên trên 85% trong 1 năm, do bộ phận chăm sóc khách hàng và truyền thông thực hiện. Chiến lược này tạo ra sự trung thành và khác biệt so với đối thủ.

  4. Tăng cường hợp tác với các đối tác địa phương và chính phủ để giảm thiểu rủi ro pháp lý và nâng cao uy tín: Động từ "xây dựng" mối quan hệ đối tác chiến lược, mục tiêu thiết lập ít nhất 3 hợp tác quan trọng trong 12 tháng, do ban lãnh đạo và phòng quan hệ đối ngoại đảm nhiệm. Điều này giúp Mytel thuận lợi trong hoạt động và phát triển bền vững.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của Viettel: Giúp định hướng chiến lược đầu tư quốc tế, xây dựng kế hoạch phát triển thị trường mới dựa trên phân tích thực tiễn và lý thuyết chiến lược cạnh tranh.

  2. Các chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và viễn thông: Cung cấp cơ sở lý luận và mô hình phân tích chiến lược cạnh tranh áp dụng trong ngành viễn thông tại các thị trường đang phát triển.

  3. Nhân sự phụ trách phát triển thị trường quốc tế của các doanh nghiệp viễn thông: Hỗ trợ trong việc đánh giá môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược phù hợp khi xâm nhập thị trường mới.

  4. Các nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý ngành viễn thông: Tham khảo để hiểu rõ hơn về tác động của chính sách và môi trường kinh doanh đối với sự phát triển của các doanh nghiệp viễn thông trong nước và quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao Viettel chọn Myanmar làm thị trường đầu tư mới?
    Myanmar có dân số hơn 52 triệu người với tốc độ tăng trưởng thuê bao di động khoảng 130%/năm, thị trường còn nhiều tiềm năng phát triển do tỷ lệ thâm nhập viễn thông chưa cao và chính sách mở cửa thu hút đầu tư nước ngoài.

  2. Chiến lược cạnh tranh nào được đề xuất cho Mytel?
    Chiến lược tập trung vào chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ được đánh giá là phù hợp nhất, giúp Mytel tận dụng lợi thế về nguồn lực và kinh nghiệm, đồng thời tạo sự khác biệt để cạnh tranh hiệu quả.

  3. Các thách thức lớn nhất mà Mytel phải đối mặt là gì?
    Thách thức chính là cạnh tranh gay gắt từ các nhà mạng đã có mặt lâu năm như Telenor và Ooredoo, cùng với việc xây dựng thương hiệu mới và thích nghi với môi trường kinh doanh đặc thù của Myanmar.

  4. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là gì?
    Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích số liệu thứ cấp từ các báo cáo uy tín kết hợp phỏng vấn sâu với chuyên gia và nhân sự Mytel, áp dụng các mô hình phân tích chiến lược như PEST, SWOT, 5 lực lượng cạnh tranh và QSPM.

  5. Làm thế nào để Mytel thực thi hiệu quả chiến lược đã lựa chọn?
    Cần thiết kế cấu trúc tổ chức phù hợp, xây dựng hệ thống kiểm soát hiệu quả, tạo sự phù hợp giữa chiến lược và tổ chức, đồng thời quản lý tốt xung đột và thay đổi trong quá trình thực thi để đảm bảo thành công.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và áp dụng thành công các mô hình phân tích vào thực tiễn thị trường viễn thông Myanmar.
  • Phân tích chi tiết môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng giúp xác định chiến lược phù hợp cho Mytel.
  • Đề xuất chiến lược tập trung vào chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
  • Khuyến nghị các giải pháp thực thi chiến lược cụ thể, bao gồm mở rộng hạ tầng, phát triển gói cước ưu đãi, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường hợp tác địa phương.
  • Nghiên cứu cung cấp cơ sở tham khảo quan trọng cho Viettel và các doanh nghiệp viễn thông khi đầu tư vào thị trường mới, đồng thời mở hướng nghiên cứu tiếp theo về thực thi chiến lược và đánh giá hiệu quả trong tương lai.

Để tiếp tục phát triển, Viettel cần triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 1-2 năm tới, đồng thời theo dõi sát sao diễn biến thị trường để điều chỉnh chiến lược kịp thời. Đây là bước đi quan trọng giúp Viettel củng cố vị thế và mở rộng ảnh hưởng tại khu vực Đông Nam Á.