Chất lượng nguồn nhân lực trong chiến lược cạnh tranh của công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu tốt nghiệp chất lượng nguồn nhân lực trong chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần giao hàng tiết, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Tác giả: Mai Thị Thu Thúy
• Người hướng dẫn: ThS. Hoàng Thu Thủy
• Trường học: Trường Đại Học Nha Trang
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Trong Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Giao Hàng Tiết Kiệm
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Khánh Hòa

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP E-LOGISTICS
• 1.1. Khái niệm e-logistics
• 1.2. Lý thuyết về nguồn nhân lực
• 1.2.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
• 1.2.2. Khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực
• 1.2.3. Các yếu tố cấu thành chất lượng nguồn nhân lực
• 1.2.3.1. Kiến thức người lao động
• 1.2.3.2. Kỹ năng người lao động
• 1.2.3.3. Sức khỏe người lao động
• 1.2.3.4. Thái độ người lao động
• 1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực
• 1.2.4.1. Chính sách thu hút và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
• 1.2.4.2. Chính sách bố trí và thù lao lao động trong doanh nghiệp
• 1.2.4.3. Chính sách đào tạo và phát triển người lao động trong doanh nghiệp
• 1.2.4.4. Môi trường lao động
• 1.2.4.5. Văn hóa của tổ chức
• 1.3. Những vấn đề cơ bản về chiến lược của doanh nghiệp
• 1.3.1. Các khái niệm về chiến lược
• 1.3.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.3.1.2. Khái niệm chiến lược cạnh tranh
• 1.3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.3.2.1. Chiến lược cạnh tranh cấp công ty
• 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của công ty e-logistics
• 1.4.1. Sự ảnh hưởng của chất lượng nguồn nhân lực trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty
• 1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4.2.1. Môi trường bên ngoài
• 1.4.2.1.1. Môi trường vĩ mô
• 1.4.2.1.2. Môi trường vi mô
• 1.4.2.2. Môi trường nội bộ
• 1.4.2.2.1. Nguồn nhân lực doanh nghiệp
• 1.4.2.2.2. Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp
• 1.4.2.2.3. Công tác nghiên cứu và phát triển
• 1.5. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.5.1. Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp
• 1.5.2. Giá cả của sản phẩm dịch vụ
• 1.5.3. Độ đa dạng của sản phẩm
• 1.5.4. Chất lượng dịch vụ
• 1.6. Các công cụ được sử dụng trong đề tài này
• 1.6.1. Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM- Competitive Profile Matrix)
• 1.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix - Internal Factor Evaluation Matrix)
• 1.6.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix - Internal Factor Evaluation Matrix)
• 1.7. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH YẾU TỐ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIẾT KIỆM
• 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức
• 2.1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động
• 2.1.4. Khái quát về các nguồn lực chủ yếu
• 2.1.4.1. Nguồn vốn của công ty
• 2.1.4.2. Nguồn nhân lực của công ty
• 2.1.4.3. Cơ sở vật chất kĩ thuật-công nghệ
• 2.1.5. Một số kết quả hoạt động trong 3 năm gần đây của công ty (2018-2020)
• 2.2. Khái quát tình hình nhân lực của công ty cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
• 2.2.1. Thực trạng tình hình nhân sự tại trụ sở chính của Giao Hàng Tiết Kiệm
• 2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của mỗi vị trí thuộc khối vận hành
• 2.2.3. Khái quát về chất lượng nguồn nhân lực của Giao Hàng Tiết Kiệm
• 2.2.3.1. Kiến thức của người lao động
• 2.2.3.2. Kỹ năng của người lao động
• 2.2.3.3. Sức khỏe của người lao động
• 2.2.3.4. Thái độ của người lao động
• 2.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của Giao Hàng Tiết Kiệm
• 2.2.4.1. Chính sách thu hút và sử dụng nguồn nhân lực của công ty
• 2.2.4.2. Chính sách bố trí và thù lao lao động của công ty
• 2.2.4.3. Chính sách đào tạo và phát triển người lao động của công ty
• 2.2.4.4. Môi trường công ty
• 2.3. Khái quát về chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
• 2.3.1. Chiến lược về con người
• 2.3.2. Chiến lược về giá
• 2.4. Chiến lược cạnh tranh của công ty Cổ Phần Giao Hàng Tiết Kiệm
• 2.4.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2.4.1.1. Môi trường vĩ mô
• 2.4.1.2. Môi trường vi mô
• 2.4.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Giao Hàng Tiết Kiệm
• 2.4.1.4. Môi trường nội bộ
• 2.4.1.4.1. Nguồn nhân lực doanh nghiệp
• 2.4.1.4.2. Công tác nghiên cứu và phát triển
• 2.4.1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Giao Hàng Tiết Kiệm
• 2.4.2. Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của Giao Hàng Tiết Kiệm
• 2.4.2.1. Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp
• 2.4.2.2. Độ đa dạng của sản phẩm
• 2.4.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.4.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
• 2.4.3.2. Nội dung thu được từ kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.4.3.3. Một số kết luận thu được từ ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.5. Tổng kết về thực trạng hoạt động của Giao Hàng Tiết Kiệm
• 2.5.1. Những thành quả đã đạt được sau 8 năm thành lập
• 2.5.2. Những mặt còn hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH BẰNG NHÂN LỰC CỦA GIAO HÀNG TIẾT KIỆM
• 3.1. Phương hướng chiến lược cạnh tranh của Giao Hàng Tiết Kiệm trong thời gian tới
• 3.2. Các chiến lược đề xuất
• 3.2.1. Hoàn thiện hệ thống chăm sóc khách hàng
• 3.2.1.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.1.2. Nội dung của giải pháp
• 3.2.1.3. Kết quả mà giải pháp mang lại
• 3.2.2. Thiết lập tổng đài chăm sóc, hỗ trợ khách hàng
• 3.2.2.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.2.2. Nội dung của giải pháp
• 3.2.2.3. Kết quả mà giải pháp mang lại
• 3.2.3. Hoàn thiện cơ chế lương, thưởng cho COD
• 3.2.3.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.3.2. Nội dung của giải pháp
• 3.2.3.3. Kết quả mà giải pháp mang lại
• 3.2.4. Tăng cường việc kiểm soát chất lượng dịch vụ
• 3.2.4.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.4.2. Nội dung của giải pháp
• 3.2.4.3. Kết quả mà giải pháp mang lại
• 3.2.5. Tiến hành hoạt động đào tạo cho các bộ phận liên quan
• 3.2.5.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.5.2. Nội dung của giải pháp
• 3.2.5.3. Kết quả mà giải pháp mang lại
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng nguồn nhân lực trong Giao Hàng Tiết Kiệm

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trong chiến lược cạnh tranh của Giao Hàng Tiết Kiệm. Công ty đã xác định rằng việc nâng cao chất lượng nhân lực không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra sự khác biệt trong dịch vụ. Để duy trì vị thế cạnh tranh, Giao Hàng Tiết Kiệm cần tập trung vào việc phát triển kỹ năng và năng lực của nhân viên.

1.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên. Đối với Giao Hàng Tiết Kiệm, việc đào tạo và phát triển nhân viên là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong chiến lược cạnh tranh

Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện chiến lược cạnh tranh. Nhân viên có năng lực cao sẽ giúp công ty nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

II. Thách thức trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Giao Hàng Tiết Kiệm đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành yêu cầu công ty phải không ngừng cải tiến và đổi mới. Việc thu hút và giữ chân nhân tài cũng là một vấn đề lớn.

2.1. Cạnh tranh trong ngành logistics

Ngành logistics tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, với nhiều công ty mới gia nhập thị trường. Điều này tạo ra áp lực lớn cho Giao Hàng Tiết Kiệm trong việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.2. Khó khăn trong việc đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là một quá trình tốn thời gian và chi phí. Giao Hàng Tiết Kiệm cần có những phương pháp hiệu quả để đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Giao Hàng Tiết Kiệm

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Giao Hàng Tiết Kiệm đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Công ty chú trọng vào việc đào tạo liên tục và phát triển kỹ năng cho nhân viên. Các chương trình đào tạo được thiết kế phù hợp với nhu cầu thực tế của công việc.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Công ty tổ chức các khóa đào tạo định kỳ nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên.

3.2. Chính sách đãi ngộ và khuyến khích

Giao Hàng Tiết Kiệm áp dụng chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân tài. Các chương trình thưởng và phúc lợi được thiết kế để khuyến khích nhân viên cống hiến.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã giúp Giao Hàng Tiết Kiệm tăng trưởng ổn định trong những năm qua. Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong việc cải thiện dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và hiệu suất làm việc. Điều này đã góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể nhờ vào chất lượng dịch vụ được cải thiện. Giao Hàng Tiết Kiệm đã nhận được nhiều phản hồi tích cực từ khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực sẽ tiếp tục là yếu tố quyết định trong chiến lược cạnh tranh của Giao Hàng Tiết Kiệm. Công ty cần duy trì và phát triển các chương trình đào tạo, đồng thời cải thiện chính sách đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân tài.

5.1. Tương lai của Giao Hàng Tiết Kiệm

Giao Hàng Tiết Kiệm sẽ tiếp tục đầu tư vào nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Công ty sẽ không ngừng cải tiến và đổi mới để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Công ty sẽ xây dựng các chương trình phát triển nguồn nhân lực bền vững, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sự phát triển nhanh chóng của cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 cùng thương mại điện tử đã thúc đẩy ngành dịch vụ hậu cần trực tuyến (e-Logistics) tại Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ. Nhu cầu mua sắm qua các sàn thương mại điện tử và trang bán hàng trực tuyến gia tăng nhanh chóng, đặc biệt dưới tác động của đại dịch Covid-19, kéo theo sự mở rộng quy mô của các doanh nghiệp bưu chính, chuyển phát. Bên cạnh các đơn vị truyền thống như Bưu điện Việt Nam hay Viettel Post, thị trường xuất hiện nhiều doanh nghiệp giao nhận mới cả trong và ngoài nước, tạo nên môi trường cạnh tranh gay gắt.

Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm (GHTK), thành lập từ năm 2013 với phương châm hoạt động "3F" (Fast - Flexible - Friendly), đã nhanh chóng mở rộng quy mô và gia tăng thị phần vận chuyển hàng hóa thương mại điện tử. Tuy nhiên, trước áp lực từ các đối thủ có tiềm lực tài chính lớn và sự thay đổi trong kỳ vọng của khách hàng, việc duy trì vị thế đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Khóa luận xác định chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi, khó sao chép, đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận gồm:

1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu yếu tố chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Nhiệm vụ 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực và mối quan hệ giữa nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh trong các doanh nghiệp e-Logistics.
   • Nhiệm vụ 2: Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và ảnh hưởng của yếu tố này đến chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm giai đoạn 2018–2020.
   • Nhiệm vụ 3: Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm hỗ trợ thực thi chiến lược cạnh tranh của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm, chất lượng nguồn nhân lực của công ty, khách hàng sử dụng dịch vụ và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (Viettel Post, J&T Express, Lazada Express - LEX).
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm (trụ sở chính và các kho vận hành, cụ thể như kho Võ Nguyên Giáp và hệ thống kho tại khu vực Nha Trang, Khánh Hòa).
• Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu thực tế diễn ra từ ngày 05/03/2021 đến ngày 05/06/2021; số liệu thứ cấp được thu thập và phân tích chủ yếu trong giai đoạn 2018–2020.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm chuyên ngành, khung lý thuyết quản trị và các mô hình phân tích chiến lược:

• Khái niệm Logistics và e-Logistics: Tác giả căn cứ vào Điều 233 Luật Thương mại Việt Nam (2005) quy định về dịch vụ logistics thương mại, từ đó định nghĩa e-Logistics là ngành dịch vụ hậu cần thực hiện các yêu cầu giao nhận, lưu kho, xử lý đơn hàng và thu hộ tiền hàng (COD) phát sinh từ các giao dịch thương mại điện tử.
• Lý thuyết về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực: Khóa luận tiếp cận nguồn nhân lực theo quan điểm của ThS. Hoàng Thu Thủy (2020) gồm ba yếu tố cấu thành: thể lực (sức khỏe thể chất), trí lực (trình độ chuyên môn, kinh nghiệm) và tâm lực (thái độ, tâm lý, khả năng chịu áp lực); kết hợp với các định nghĩa của PGS. TS. Trần Kim Dung (2020), Vũ Văn Tuấn (2001), Liên Hợp Quốc và Ngân hàng Thế giới. Về chất lượng nguồn nhân lực, tác giả tham chiếu quan điểm của TS. Vũ Thị Mai, GS. TS. Trần Xuân Cầu & PGS. TS. Mai Quốc Chánh (2009), cùng định nghĩa kỹ năng của PGS. TS. Vũ Dũng và định nghĩa sức khỏe của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO). Đặc thù của ngành e-Logistics đòi hỏi bổ sung tiêu chí độ tuổi trẻ (18–30 tuổi, phần lớn là nam giới) do tính chất làm việc ngoài trời và yêu cầu thao tác ứng dụng di động liên tục.
• Lý thuyết về chiến lược và năng lực cạnh tranh: Khóa luận sử dụng khung lý thuyết chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter (1980) bao gồm 3 chiến lược cơ bản: chiến lược tổng chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm; mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế); và Giáo trình Quản trị Chiến lược của PGS. TS. Ngô Kim Thanh (2012).

Phương pháp / Công cụ	Mục đích sử dụng	Nguồn dữ liệu & Cách thức tiến hành
Tổng hợp và diễn dịch	Hệ thống hóa cơ sở lý luận về e-Logistics, nguồn nhân lực và chiến lược cạnh tranh	Sách giáo trình, bài báo khoa học, văn bản pháp luật liên quan
Phân tích, so sánh số liệu	Đánh giá thực trạng quy mô nhân sự, tài chính, thị phần và năng lực vận hành của GHTK	Số liệu thứ cấp từ Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự, Phòng Kinh doanh (2018–2020) xử lý bằng Microsoft Excel
Điều tra, xin ý kiến chuyên gia	Thu thập đánh giá thực tế về năng lực cạnh tranh và chất lượng nhân sự	Khảo sát, phỏng vấn nhân sự quản lý và vận hành tại các kho khu vực Nha Trang
Ma trận EFE (External Factor Evaluation)	Đánh giá phản ứng của GHTK trước các cơ hội và nguy cơ từ môi trường vĩ mô, vi mô	Quy trình 5 bước: lập danh mục 10–20 yếu tố, gán mức độ quan trọng (0,0–1,0), cho điểm phản ứng (1–4)
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation)	Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu nội bộ của GHTK, đặc biệt là nguồn nhân lực	Quy trình 5 bước: lập danh mục yếu tố nội bộ then chốt, gán trọng số và phân loại điểm (1–4)
Ma trận CPM (Competitive Profile Matrix)	So sánh vị thế cạnh tranh của GHTK với các đối thủ chính (Viettel Post, J&T Express...)	Đánh giá khoảng 10 yếu tố then chốt nhân với trọng số ngành để xác định tổng điểm cạnh tranh

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp e-Logistics

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm cốt lõi và mối quan hệ hữu cơ giữa chất lượng nhân sự với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp logistics thương mại điện tử:

• Khái niệm và đặc thù e-Logistics: Phân biệt logistics truyền thống và e-Logistics; nhấn mạnh vai trò của công nghệ thông tin và giao hàng chặng cuối (last-mile delivery).
• Cấu thành và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực: Phân tích 4 cấu phần (kiến thức công nghệ thông dụng, kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống, thể lực dẻo dai, thái độ phục vụ khách hàng) cùng 5 nhóm nhân tố tác động: chính sách thu hút/tuyển dụng, chính sách bố trí và thù lao (lương theo thời gian cho khối văn phòng, lương theo sản phẩm cho khối giao nhận COD), đào tạo và phát triển, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp.
• Chiến lược cạnh tranh và vai trò của nguồn nhân lực: Khẳng định nguồn nhân lực chi phối trực tiếp khả năng thực thi các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter. Nguồn nhân lực có trình độ và năng suất cao là điều kiện tiên quyết để tối ưu hóa chi phí vận hành (chiến lược chi phí thấp) hoặc tạo ra sự khác biệt về chất lượng dịch vụ giao nhận và thái độ phục vụ (chiến lược khác biệt hóa).
• Phương pháp xây dựng các ma trận quản trị chiến lược: Thiết lập quy trình chuẩn 5 bước để xây dựng và tính điểm cho Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).

Chương 2: Thực trạng và phân tích yếu tố nguồn nhân lực trong chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm

Tác giả phân tích chi tiết dữ liệu hoạt động của GHTK giai đoạn 2018–2020:

• Tổng quan doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm thành lập ngày 21/05/2013 (Giấy CNĐKKD: 0106181807), trụ sở chính tại Tòa nhà VTV, Số 8 đường Phạm Hùng, phường Mễ Trì, quận Nam Từ Liêm, TP. Hà Nội. Ban điều hành gồm Tổng Giám đốc Phạm Hồng Quân và Phó Tổng Giám đốc Nguyễn Nguyệt Minh. Quy mô phủ sóng 63 tỉnh thành, 11.000 huyện/xã, sở hữu hơn 1.500 xe tải. Đối tác chính là các sàn thương mại điện tử lớn (Shopee, Vatgia.com) và các cửa hàng kinh doanh trực tuyến.
• Thực trạng nguồn lực và nhân sự:
  • Cơ cấu lao động: Lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ trọng áp đảo (độ tuổi 18–30), đa số là nam giới trong khối vận hành (gồm các vị trí: nhân viên giao nhận - COD, nhân viên điều phối, thủ kho, nhân viên xử lý hàng hóa).
  • Chất lượng nhân lực: Nhân viên có khả năng sử dụng tốt điện thoại thông minh và ứng dụng quản lý đơn hàng nội bộ; thể lực đáp ứng cường độ giao hàng ngoài trời; tuy nhiên kỹ năng giải quyết khiếu nại và giao tiếp trong một số tình huống còn chưa đồng đều.
  • Chính sách nhân sự: Áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm (sản lượng đơn giao/lấy thành công) cho nhân viên COD; đào tạo nhập nghề và hướng dẫn thao tác ứng dụng cho nhân viên mới.
• Phân tích các nhân tố cạnh tranh và đánh giá ma trận:
  • Phân tích môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ) và vi mô (5 áp lực cạnh tranh theo mô hình Michael Porter).
  • Đánh giá các chỉ tiêu cạnh tranh: Tốc độ tăng trưởng thị phần của GHTK trong giai đoạn 2018–2020 tăng trưởng vượt bậc, xác lập vị thế dẫn đầu trong phân khúc giao hàng TMĐT.
  • Xây dựng ma trận EFE, IFE và CPM nhằm so sánh tương quan năng lực cạnh tranh giữa GHTK và các đối thủ chính (Viettel Post, J&T Express, LEX). Kết quả ma trận khẳng định GHTK có năng lực nội bộ mạnh và phản ứng tốt với cơ hội thị trường, nhưng đang chịu áp lực lớn về kiểm soát chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng.
• Đánh giá tổng quát:
  • Thành quả: Mạng lưới phủ rộng toàn quốc, ứng dụng công nghệ hiệu quả vào quản lý đơn hàng, tốc độ giao hàng nhanh, quy mô thị phần lớn.
  • Hạn chế: Dịch vụ khách hàng qua tổng đài/kênh hỗ trợ trực tuyến còn tình trạng chậm trễ; áp lực công việc và biến động thu nhập của COD dẫn đến nguy cơ thôi việc; công tác đào tạo chuyên sâu về kỹ năng mềm cho nhân sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng chưa được tổ chức định kỳ.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược cạnh tranh bằng nhân lực của Giao Hàng Tiết Kiệm

Dựa trên các hạn chế được chỉ ra ở Chương 2, tác giả đề xuất định hướng chiến lược và 5 nhóm giải pháp cụ thể:

• Định hướng chiến lược: Giữ vững vị thế dẫn đầu thị phần giao hàng thương mại điện tử thông qua việc nâng cao năng suất và chuẩn hóa chất lượng đội ngũ nhân sự, kết hợp nền tảng công nghệ với chất lượng phục vụ khách hàng.
• Hệ thống 5 giải pháp đề xuất:
  1. Hoàn thiện hệ thống chăm sóc khách hàng (CSKH): Nâng cấp quy trình tiếp nhận, xử lý khiếu nại phát sinh từ cả người gửi (shop) lẫn người nhận hàng, tối ưu hóa tính năng phản hồi trên ứng dụng di động.
  2. Thiết lập tổng đài chăm sóc, hỗ trợ khách hàng chuyên biệt: Xây dựng trung tâm tổng đài tiếp nhận cuộc gọi trực tiếp, phân luồng hỗ trợ kỹ thuật và giải quyết đơn hàng hỏng/chậm trễ để giảm tải áp lực cho nhân viên vận hành tại các kho.
  3. Hoàn thiện cơ chế lương, thưởng cho nhân viên giao nhận (COD): Điều chỉnh đơn giá giao nhận theo từng khu vực địa lý, bổ sung chính sách thưởng hiệu suất (giao đúng hẹn, tỷ lệ giao thành công cao, thái độ phục vụ tốt) và các gói phụ cấp hỗ trợ điều kiện làm việc ngoài trời.
  4. Tăng cường việc kiểm soát chất lượng dịch vụ: Thiết lập bộ chỉ số đánh giá chất lượng dịch vụ định kỳ tại từng kho/bưu cục; kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ hư hỏng, thất thoát hàng hóa và thời gian giao hàng thực tế.
  5. Tiến hành hoạt động đào tạo cho các bộ phận liên quan: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng giao tiếp, xử lý xung đột cho nhân viên COD; bồi dưỡng năng lực quản trị, điều phối cho quản lý kho và nhân viên chăm sóc khách hàng.

---

Kết quả và đóng góp

Nội dung đánh giá	Kết quả cụ thể được ghi nhận trong khóa luận
Vị thế thị trường	GHTK đạt bước tăng trưởng nhảy vọt về quy mô và thị phần trong giai đoạn 2018–2020, vươn lên nhóm doanh nghiệp dẫn đầu phân khúc giao nhận TMĐT tại Việt Nam.
Hạ tầng và độ phủ	Thiết lập mạng lưới vận hành bao phủ 63 tỉnh thành, tiếp cận 11.000 huyện xã với đội xe vận tải hơn 1.500 phương tiện.
Đặc điểm nhân sự	Xây dựng được lực lượng vận hành trẻ (18–30 tuổi), thích ứng nhanh với công nghệ ứng dụng di động nhưng cần tăng cường kỹ năng mềm.
Kết quả phân tích ma trận	Điểm số từ các ma trận EFE, IFE và CPM phản ánh nội lực mạnh mẽ của GHTK, đồng thời chỉ rõ sự cần thiết phải nâng cao chất lượng CSKH và giữ chân nhân viên giao nhận.

• Giải pháp và kiến nghị: Khóa luận cung cấp 5 nhóm giải pháp thực tế, tập trung trực tiếp vào việc tái cơ cấu chính sách thù lao cho COD, hoàn thiện trung tâm tổng đài CSKH, kiểm soát chất lượng dịch vụ và triển khai đào tạo nội bộ.
• Đóng góp của đề tài: Tác giả đã kết nối lý thuyết quản trị nguồn nhân lực với lý thuyết quản trị chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh thực tiễn của một doanh nghiệp e-Logistics tại Việt Nam; cung cấp bức tranh phân tích thực tế về quản trị nhân lực ngành giao vận chặng cuối giai đoạn 2018–2021.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của khóa luận:
  • Thời gian nghiên cứu thực tế diễn ra trong khoảng thời gian ngắn (05/03/2021 – 05/06/2021).
  • Dữ liệu khảo sát sơ cấp và quan sát trực tiếp tập trung chủ yếu tại chi nhánh/kho khu vực Khánh Hòa (như kho Võ Nguyên Giáp, Nha Trang), kết hợp báo cáo thứ cấp toàn công ty giai đoạn 2018–2020 nên chưa phản ánh hết tính đa dạng vùng miền của mạng lưới toàn quốc.
  • Các biến động phức tạp của dịch bệnh Covid-19 trong nửa cuối năm 2021 chưa được cập nhật trong phạm vi số liệu của khóa luận.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi điều tra với mẫu khảo sát định lượng quy mô lớn hơn tại các trung tâm phân loại chính (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng).
  • Nghiên cứu sâu hơn về tác động của tự động hóa kho bãi, trí tuệ nhân tạo (AI) trong phân luồng đơn hàng đến năng suất và sự thỏa mãn công việc của người lao động ngành e-Logistics.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, Logistics và Quản lý Chuỗi cung ứng; các nhà quản lý doanh nghiệp giao nhận bưu chính hoặc thương mại điện tử.
• Nội dung đáng giá để trích dẫn, học hỏi:
  • Phương pháp xây dựng và ứng dụng hệ thống ma trận quản trị chiến lược (EFE, IFE, CPM) vào doanh nghiệp dịch vụ cụ thể.
  • Cách tiếp cận phân tích chất lượng nhân sự đặc thù ngành e-Logistics (kết hợp tiêu chí thể lực, công nghệ, độ tuổi với chính sách thù lao theo sản lượng giao nhận).
  • Bộ giải pháp thực tế về quản trị đội ngũ nhân viên giao nhận (COD) và tối ưu hóa hệ thống chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp giao vận.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng các công cụ quản trị chiến lược nào để phân tích vị thế của GHTK?
Khóa luận sử dụng ba công cụ ma trận định lượng trong quản trị chiến lược gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), kết hợp với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.

2. Nguồn nhân lực của GHTK có những đặc điểm cấu thành nổi bật nào theo phân tích của tác giả?
Nguồn nhân lực của GHTK có đặc thù là lực lượng lao động trẻ (chủ yếu từ 18 đến 30 tuổi), phần đông là nam giới ở khối vận hành (giao nhận COD, điều phối, thủ kho). Đội ngũ này có khả năng thích nghi nhanh với công nghệ di động, có thể lực tốt để làm việc ngoài trời, nhưng cần cải thiện về kỹ năng giao tiếp và xử lý khiếu nại.

3. Tác giả đề xuất các giải pháp trọng tâm nào để cải thiện chính sách nhân sự và dịch vụ của GHTK?
Tác giả đề xuất 5 giải pháp trọng tâm: hoàn thiện hệ thống CSKH trên ứng dụng; thiết lập tổng đài tiếp nhận hỗ trợ chuyên biệt; hoàn thiện cơ chế lương, thưởng và phụ cấp cho nhân viên COD; tăng cường kiểm soát chất lượng dịch vụ định kỳ; và tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng cho các bộ phận liên quan.

4. Dữ liệu thực tế và thời gian thực hiện nghiên cứu của khóa luận được xác định như thế nào?
Nghiên cứu được thu thập thực địa từ ngày 05/03/2021 đến ngày 05/06/2021 tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm (tập trung tại các kho ở Nha Trang, Khánh Hòa), sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2018–2020 từ các phòng Kế toán, Nhân sự, Kinh doanh của doanh nghiệp.

5. Phương châm hoạt động "3F" của GHTK được nêu trong khóa luận mang ý nghĩa gì?
Phương châm "3F" là viết tắt của ba tiêu chí cốt lõi định hình dịch vụ của GHTK: Fast (Tốc độ nhanh), Flexible (Linh hoạt trong tư duy phục vụ) và Friendly (Thái độ thân thiện với khách hàng trên nền tảng công nghệ).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Mai Thị Thu Thúy đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực e-Logistics. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm giai đoạn 2018–2020 bằng các công cụ ma trận EFE, IFE và CPM, nghiên cứu đã làm rõ vai trò quyết định của chất lượng nhân sự đối với việc duy trì vị thế dẫn đầu thị trường. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính thực tiễn cao, tập trung giải quyết các nút thắt về chăm sóc khách hàng, cơ chế đãi ngộ cho đội ngũ giao nhận và công tác đào tạo nội bộ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo; nội dung chính của khóa luận đƣợc chia làm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chất lƣợng nguồn nhân lực và chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng và phân tích yếu tố nguồn nhân lực trong chiến lƣợc cạnh tranh của công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lƣợc cạnh tranh bằng chất lƣợng nhân lực của công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm Downloaded by NUOC LOC (nuocloc.com) lOMoARcPSD|38896048 4 Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP E-LOGICTICS 1. Khái niệm e-logictics Trong phạm vi khóa luận, tác giả tập trung tìm hiểu về e-logictics với khía cạnh là một ngành kinh doanh. Để hiểu rõ e-logictics là gì, chúng ta cần phải tìm hiểu từ khái niệm logictics.

Logictics là một từ mƣợn của tiếng Anh và tiếng Việt không thể có bất kì từ gì để diễn tả một cách tròn nghĩa. Trong thƣơng mại, logictics đƣợc hiểu là một trong những ngành dịch vụ hậu cần mà đƣợc hiểu đơn giản là quá trình chuẩn bị hàng hóa, sắp xếp, đóng gói, kẻ kí mã hiệu,bảo quản hàng hóa, vận chuyển hàng hóa và làm các thủ tục liên quan( nếu có) nhằm vận chuyển hàng hóa từ ngƣời bán đến tay ngƣời mua. Tại điều 233 Bộ Luật Thƣơng Mại Việt Nam(2005) cũng có giải thích cho từ logictics, cụ thể là: “Dịch vụ logistics là hoạt động thƣơng mại, theo đó thƣơng nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lƣu kho, lƣu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tƣ vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hƣởng thù lao. Dịch vụ logistics đƣợc phiên âm theo tiếng Việt là dịch vụ lô-gi-stíc”.

Vậy nên, có thể hiểu logictics là một ngành dịch vụ thực hiện các yêu cầu của khách hàng đối với việc vận chuyển và các yêu cầu liên quan đến quan đến việc vận chuyển hàng hóa từ tay ngƣời bán đến tay ngƣời mua. E-logistics là cụm từ xuất hiện cùng với sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của các sàn TMĐT ở Việt Nam. Có thể hiểu logictics là dịch vụ về hàng hóa đối với các doanh nghiệp truyền thống còn e-logictics là dịch vụ hàng hóa đối với các doanh nghiệp sử dụng hình thức bán hàng trực tuyến. Vì vậy, e-logictics là ngành dịch vụ thực hiện các yêu cầu vận chuyển và liên quan đến việc vận chuyển của khách hàng đối với hàng hóa thông qua các giao dịch mua bán điện tử.

Lý thuyết về nguồn nhân lực 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Downloaded by NUOC LOC (nuocloc.com) lOMoARcPSD|38896048 5 Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong tổ chức,thậm chí, yếu tố này ngày nay còn đƣợc đánh giá là yếu tố quan trọng nhất và làm chi phối những yếu tố còn lại. Không những thế, mà hiện nay nguồn nhân lực còn đƣợc xem là một trong những tài sản lớn nhất của công ty và chính là phƣơng tiện giúp doanh nghiệp tăng cƣờng tối đa hiệu quả cung cấp sản phẩm và dịch vụ của mình( Vũ Văn Tuấn,2001).