Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bên cạnh các chiến lược sản xuất và tài chính. Đối với Công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội (HADECO.,JSC) – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, đầu tư và thương mại – việc tổ chức, sử dụng và quản trị lực lượng lao động đòi hỏi tính chuyên môn kỹ thuật cao cùng sự thích ứng linh hoạt với điều kiện thi công công trình phức tạp. Xuất phát từ quá trình thực tập và khảo sát thực tế tại đơn vị, tác giả Trần Thị Hoài Linh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

Mục đích nghiên cứu của đề tài là dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn để đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội. Để hiện thực hóa mục đích này, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Đánh giá thực trạng, nhận diện các kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn đọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội giai đoạn 2018 - 2020.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu về không gian được giới hạn tại Công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội (trụ sở tại Khu Liên cơ, phường Cầu Diễn, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội). Phạm vi nghiên cứu về thời gian tập trung vào giai đoạn 3 năm, từ năm 2018 đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các tài liệu học thuật chuyên ngành quản trị nhân lực trong nước và quốc tế. Các công trình tiêu biểu được tác giả kế thừa gồm: Giáo trình Quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012); Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung (NXB Thống kê, 2005); lý thuyết quản trị nguồn nhân lực của Robert L. Mathis và John H. Jackson (2007); cùng giáo trình của TS. Hà Văn Hội (NXB Bưu Điện, 2007).

Về mặt khái niệm, tác giả tiếp cận nhân lực là sức lực con người (gồm thể lực và trí lực). Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khung lý thuyết phân chia hoạt động quản trị nguồn nhân lực thành 3 nhóm chức năng cốt lõi:

  • Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Hoạch định, phân tích công việc, dự báo, chiêu mộ và tuyển chọn.
  • Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Phân công lao động, thù lao, quan hệ lao động, đãi ngộ và đánh giá thực hiện công việc.
  • Chức năng phát triển nguồn nhân lực: Định hướng nghề nghiệp, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nghiệp vụ và phát triển năng lực quản trị.

Về phương pháp phân tích công việc, tác giả phân chia quy trình thành 5 bước: Mô tả công việc; Xác định công việc; Đề ra tiêu chuẩn nhân sự; Đánh giá công việc; Xếp loại công việc. Đồng thời, lý luận nêu rõ các phương pháp thu thập dữ liệu phân tích công việc (quan sát, tiếp xúc trao đổi, bảng câu hỏi) và phương pháp đánh giá (so sánh cặp, cho điểm, phương pháp chu chuyển thông tin Corbin). Quy trình hoạch định nhân lực được xác lập qua 4 bước: phân tích môi trường, phân tích hiện trạng, phân tích quan hệ cung cầu, và kiểm tra đánh giá. Quy trình tuyển chọn nhân sự gồm 8 bước từ tiếp nhận hồ sơ đến quyết định tuyển dụng chính thức. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm 5 bước, kết hợp giữa các phương pháp truyền thống (thang đo đồ họa, bảng danh mục kiểm tra, tường thuật, quản lý theo mục tiêu) và phương pháp hiện đại (KPI, Bảng điểm cân bằng - BSC). Tác giả cũng hệ thống hóa các chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động: năng suất lao động dạng giá trị ($W = \sum P_i Q_i / \sum T_i$), doanh thu bình quân trên lao động ($W = Q/T$), tỷ suất lợi nhuận trên lao động, tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư và tiền lương bình quân ($F / \sum T$).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai bao gồm:

  • Phương pháp thu thập thông tin: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo nhân sự, báo cáo tuyển dụng, hồ sơ cán bộ công nhân viên của phòng Tổ chức hành chính và báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2018 - 2020.
  • Phương pháp phân tích và so sánh: Phân tích các chuỗi số liệu thống kê nội bộ, tính toán tỷ trọng, so sánh biến động chỉ tiêu nhân lực, năng suất lao động giữa các năm 2018, 2019 và 2020 để nhận định xu hướng chuyển dịch.
  • Phương pháp quan sát thực tế: Kết hợp quan sát trực tiếp quy trình vận hành, bố trí nhân sự tại trụ sở và công trường thi công của công ty để bổ trợ cho việc đánh giá định tính.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này tập trung làm rõ bản chất, vai trò, chức năng và các nội dung chuyên môn của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Quản trị nhân lực đóng vai trò nền tảng trong bộ máy quản lý, gắn liền với mọi cấp bậc điều hành. Tác giả phân tích cụ thể 5 nội dung chính: phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, quy trình tuyển dụng (tuyển mộ nội bộ và tuyển mộ bên ngoài; quy trình sàng lọc - phỏng vấn 8 bước), hoạt động đào tạo - phát triển nhân lực, và cơ chế đãi ngộ - duy trì lao động (gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và chế độ phúc lợi).

Bên cạnh đó, chương 1 phân tích hệ thống các nhân tố tác động đến quản trị nhân sự, chia thành hai nhóm:

  • Nhân tố bên trong: Mục tiêu và chiến lược kinh doanh; Văn hóa doanh nghiệp; Năng lực tài chính; Cơ cấu tổ chức bộ máy; Quan điểm, nhận thức của đội ngũ lãnh đạo.
  • Nhân tố bên ngoài: Khung cảnh và chu kỳ kinh tế; Sự cạnh tranh nhân lực từ đối thủ trên thị trường; Tiến bộ của khoa học - kỹ thuật đòi hỏi tái cơ cấu và đào tạo lại người lao động.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp và phản ánh chi tiết thực trạng quản trị nhân sự tại đơn vị. Công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội tiền thân là Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Nông nghiệp thành lập từ năm 1973, chuyển sang ngành xây dựng từ năm 1988, tiến hành cổ phần hóa năm 2005 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội từ tháng 04/2008. Vốn điều lệ của công ty đạt 25,1 tỷ đồng (đăng ký thay đổi năm 2008). Người đại diện theo pháp luật là Tổng giám đốc Nguyễn Văn Tứ. Cơ cấu quản trị gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị (05 thành viên), Ban Kiểm soát (03 thành viên), Ban Giám đốc (03 thành viên) và 4 phòng chức năng (Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Kinh tế Kỹ thuật, Phòng Phát triển Dự án) cùng các Đội xây lắp công trình.

Tác giả thống kê và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực công ty giai đoạn 2018 - 2020 qua các tiêu chí:

Tiêu chí phân loại Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Tổng số lao động (người) 150 176 188
- Lao động nam 125 (83,33%) 148 (84,09%) 158 (84,04%)
- Lao động nữ 25 (16,67%) 28 (15,91%) 30 (15,96%)
Cơ cấu theo độ tuổi (người)
- Dưới 30 tuổi 58 74 80
- Từ 31 đến 40 tuổi 65 75 81
- Từ 41 đến 50 tuổi 22 21 20
- Trên 50 tuổi 5 6 7
Cơ cấu trình độ chuyên môn (người)
- Trên đại học 7 (4,67%) 9 (5,11%) 12 (6,38%)
- Đại học 50 (33,33%) 55 (31,25%) 67 (35,64%)
- Cao đẳng 38 (25,33%) 42 (23,86%) 45 (23,93%)
- Trung cấp 28 (18,67%) 32 (18,18%) 37 (19,68%)
- Chưa qua đào tạo 27 (18,00%) 38 (21,60%) 27 (14,37%)

Năm 2020, tổng nhân sự là 188 người, phân thành:

  • Cán bộ quản lý và kỹ thuật: 65 người (chiếm 34,57%). Trong đó, thâm niên trên 5 năm chiếm 55,38% (36 người), dưới 5 năm chiếm 44,62% (29 người); 46 người làm công tác kỹ thuật - thi công (70,77%) và 19 người làm nghiệp vụ văn phòng (29,23%). Về cơ cấu chuyên ngành, nhóm kỹ sư xây dựng dân dụng và công nghiệp chiếm số lượng đông nhất (16 người), kế đến là kế toán (12 người), kỹ sư cầu đường (09 người), kỹ sư thủy lợi (05 người).
  • Đội ngũ công nhân kỹ thuật: 123 người (chiếm 65,43%). Công nhân có bậc thợ từ bậc 1 đến bậc 3 chiếm đa số với 59,34% (bậc 1: 03 người; bậc 2: 29 người; bậc 3: 39 người; bậc 4: 20 người; bậc 5: 04 người; bậc 6: 01 người; bậc 7: 0 người; công nhân khác: 27 người). Phổ biến nhất là thợ xây (23 người), thợ điện nước (18 người), thợ mộc - sắt (16 người), thợ hàn (15 người).

Về chế độ làm việc: Nhân viên văn phòng làm 8 giờ/ngày, 44 giờ/tuần (nghỉ chiều thứ Bảy và Chủ nhật). Lao động công trường làm 8 giờ/ngày, 48 giờ/tuần (nghỉ Chủ nhật). Khung giờ làm việc chia theo mùa: Mùa đông làm từ 8h00 - 12h00 và 13h00 - 17h00; Mùa hè làm từ 8h00 - 12h00 và 13h30 - 17h30. Người lao động được hưởng 10 ngày nghỉ lễ tết có hưởng lương (9 ngày theo quy định pháp luật và 1 ngày kỷ niệm thành lập công ty).

Chương 2 cũng phản ánh các quy trình tuyển dụng, đãi ngộ vật chất - tinh thần, hoạt động đào tạo ngắn hạn/dài hạn, các tồn tại và nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong quản trị nhân lực của công ty.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội

Dựa trên kết quả khảo sát và định hướng chiến lược phát triển kinh doanh đa ngành (xây lắp - đầu tư - thương mại), chương 3 đề xuất các định hướng và nhóm giải pháp hoàn thiện:

  • Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự: Chuẩn hóa quy trình lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng, đa dạng hóa kênh chiêu mộ ứng viên kỹ thuật chất lượng cao, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá và quy trình phỏng vấn chặt chẽ.
  • Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên: Xác định chính xác nhu cầu đào tạo từ các bộ phận thi công, phối hợp tổ chức các khóa bồi dưỡng ngắn hạn về kỹ thuật thi công, an toàn lao động, cập nhật công nghệ và nâng cao năng lực quản lý dự án cho cán bộ giám sát.
  • Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tiền lương và cải thiện môi trường, điều kiện làm việc: Xây dựng cơ chế trả lương gắn với năng suất và kết quả thực hiện công việc (KPI); cải thiện chế độ phụ cấp công trường; nâng cao điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động và quan tâm đến sức khỏe công nhân trực tiếp tại công trường.

Kết quả và đóng góp

Về mặt số liệu thực tiễn, khóa luận phản ánh bức tranh nhân sự hoàn chỉnh của Công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội trong giai đoạn 3 năm (2018 - 2020):

  • Quy mô nhân lực tăng trưởng đều qua từng năm từ 150 người (2018) lên 176 người (2019) và đạt 188 người (2020), phù hợp với việc công ty ký kết và triển khai các gói thầu xây dựng quy mô lớn.
  • Lao động nam giới luôn chiếm ưu thế tuyệt đối do đặc thù ngành xây dựng nặng nhọc, dao động từ 83,33% đến 84,09%; nhân viên nữ chiếm tỷ lệ thấp (15,91% - 16,67%) và tập trung ở khối văn phòng (kế toán, hành chính), tỷ lệ nữ kỹ sư chỉ đạt khoảng 1,31%.
  • Lực lượng lao động có độ tuổi trẻ: tỷ lệ nhân sự dưới 40 tuổi chiếm xấp xỉ 83%, trong đó độ tuổi 31 - 40 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất (81 người vào năm 2020), đây là lực lượng nòng cốt có sức khỏe và tích lũy được kinh nghiệm chuyên môn.
  • Chất lượng chuyên môn được nâng cao: lao động có trình độ đại học tăng từ 50 người (2018) lên 67 người (2020), chiếm 35,64% tổng số lao động; tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo giảm từ 18% (2018) xuống còn 14,37% (2020).
  • Cơ cấu giữa lực lượng trực tiếp thi công và gián tiếp được phân bổ phù hợp với ngành xây lắp: công nhân kỹ thuật chiếm 65,43% (123 người), cán bộ quản lý và kỹ thuật chiếm 34,57% (65 người).

Về giải pháp đề xuất, tác giả đưa ra các nhóm khuyến nghị tập trung vào 3 trụ cột: hoàn thiện tuyển dụng nhân sự có chuyên môn xây dựng, tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề và năng lực quản trị, cùng với việc cải cách chế độ đãi ngộ, lương thưởng và đảm bảo an toàn lao động tại công trường.

Về đóng góp, đề tài đã kết hợp khung lý thuyết quản trị nhân lực chuẩn mực với việc khảo sát dữ liệu thực tế tại một doanh nghiệp xây lắp chuyển đổi từ mô hình doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần. Nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ chặt chẽ giữa đặc thù thi công dự án (tính lưu động, điều kiện nặng nhọc, biến động doanh thu theo tiến độ quyết toán công trình) với việc thiết lập chế độ làm việc và chính sách nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được xác định từ phạm vi tài liệu:

  • Về phạm vi không gian và đối tượng: Đề tài thực hiện dưới dạng nghiên cứu trường hợp điển hình (case study) tại một doanh nghiệp duy nhất là Công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội, do đó các phát hiện và giải pháp mang tính đặc thù cao cho mô hình quản trị của đơn vị này.
  • Về chuỗi thời gian khảo sát: Dữ liệu phân tích giới hạn trong 3 năm (2018 - 2020), chưa phản ánh được các biến động nhân sự và tình hình sản xuất kinh doanh ở các giai đoạn tiếp theo.
  • Tác giả tự nhận định do năng lực và thời gian thực tập có hạn, một số phân tích sâu về mối tương quan tài chính - nhân sự chưa được khai thác triệt để.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng nghiên cứu sang giai đoạn sau năm 2020; đi sâu lượng hóa tác động của chi phí tiền lương và đào tạo đến hiệu quả tài chính của từng dự án xây lắp; hoặc thực hiện nghiên cứu so sánh đối chiếu công tác quản trị nhân lực giữa các doanh nghiệp xây dựng có cùng quy mô vốn trên địa bàn Hà Nội.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Kinh tế xây dựng khi thực hiện đề tài thực tập tốt nghiệp liên quan đến thực trạng quản trị nhân sự tại doanh nghiệp thi công xây lắp.
  • Cán bộ phụ trách công tác tổ chức, hành chính, nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản đang tìm kiếm tài liệu tham khảo về cơ cấu phân bổ lao động kỹ thuật, công nhân nghề và chế độ làm việc đặc thù.
  • Người nghiên cứu quan tâm đến tiến trình chuyển đổi cơ cấu lao động tại các doanh nghiệp cổ phần hóa có bề dày lịch sử xuất phát điểm từ doanh nghiệp nhà nước.

Phần đáng tham khảo nhất trong khóa luận là hệ thống bảng biểu thống kê chi tiết cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và bảng phân chia bậc thợ công nhân kỹ thuật (Bảng 2.1 đến Bảng 2.5), cùng các quy định về chế độ giờ làm việc theo mùa và theo tính chất vị trí (văn phòng và công trường).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội giai đoạn 2018 - 2020 biến động như thế nào?
Tổng số lao động của công ty tăng từ 150 người năm 2018 lên 176 người năm 2019 và đạt 188 người năm 2020. Do đặc thù công việc thi công công trình nặng nhọc, lao động nam luôn chiếm tỷ lệ áp đảo: năm 2018 có 125 nam (83,33%); năm 2019 có 148 nam (84,09%); năm 2020 có 158 nam (84,04%). Lao động nữ chỉ chiếm từ 15,91% đến 16,67%, làm việc chủ yếu tại khối hành chính, kế toán và chỉ có khoảng 1,31% kỹ sư là nữ giới.

2. Lực lượng lao động của công ty tập trung chủ yếu ở độ tuổi nào?
Công ty sở hữu đội ngũ lao động tương đối trẻ với khoảng 83% nhân sự dưới 40 tuổi. Nhóm tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất là từ 31 đến 40 tuổi (chiếm 65 người năm 2018; 75 người năm 2019; 81 người năm 2020). Nhóm dưới 30 tuổi đạt 80 người vào năm 2020. Lực lượng trên 50 tuổi chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ, khoảng 3,4% đến 3,7% tổng số nhân sự.

3. Cơ cấu chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật năm 2020 có đặc điểm gì?
Năm 2020, công ty có 65 cán bộ quản lý và kỹ thuật. Trong đó, 36 người có thâm niên công tác trên 5 năm (55,38%) và 29 người có thâm niên dưới 5 năm (44,62%). Phân theo nhiệm vụ, có 46 người phụ trách mảng thi công, kỹ thuật (chiếm 70,77%) và 19 người phụ trách mảng nghiệp vụ văn phòng (chiếm 29,23%). Chuyên ngành có số lượng đông nhất là kỹ sư xây dựng dân dụng và công nghiệp (16 người), hạch toán kế toán (12 người) và kỹ sư cầu đường (09 người).

4. Đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp của công ty được phân bố theo bậc thợ ra sao?
Năm 2020, công ty có 123 công nhân kỹ thuật. Lực lượng có tay nghề từ bậc 1 đến bậc 3 chiếm đa số với 59,34% (bậc 1: 03 người; bậc 2: 29 người; bậc 3: 39 người). Các bậc thợ cao hơn chiếm tỷ lệ thấp hơn: bậc 4 có 20 người (16,26%); bậc 5 có 04 người (3,25%); bậc 6 có 01 người (0,81%) và không có công nhân bậc 7; nhóm công nhân khác là 27 người. Các ngành nghề công nhân chủ yếu gồm thợ xây (23 người), thợ điện nước (18 người), thợ mộc - sắt (16 người) và thợ hàn (15 người).

5. Chế độ và thời gian làm việc tại công ty được quy định như thế nào cho từng nhóm đối tượng?
Công ty áp dụng chế độ làm việc khác nhau giữa các khối: Khối văn phòng làm việc 8 giờ/ngày, 44 giờ/tuần, được nghỉ chiều thứ Bảy và cả ngày Chủ nhật. Khối lao động ngoài trời tại công trường làm việc 8 giờ/ngày, 48 giờ/tuần, được nghỉ ngày Chủ nhật. Khung giờ làm việc mùa đông từ 8h00 - 12h00 và 13h00 - 17h00; mùa hè từ 8h00 - 12h00 và 13h30 - 17h30. Chế độ nghỉ lễ tết gồm 10 ngày được hưởng nguyên lương (9 ngày theo luật định và 1 ngày kỷ niệm thành lập công ty).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Hoài Linh đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nhân lực nền tảng và vận dụng sát thực tế vào phân tích nguồn nhân sự tại Công ty Cổ phần Phát triển Tây Hà Nội giai đoạn 2018 - 2020. Các số liệu thống kê chi tiết về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và phân loại bậc thợ đã làm rõ nét đặc thù sử dụng lao động của một doanh nghiệp ngành xây lắp và kinh doanh bất động sản. Trên cơ sở nhận diện các điểm mạnh cùng tồn tại trong thực tế vận hành, công trình đã đề xuất các nhóm giải pháp đồng bộ về tuyển dụng, đào tạo, chính sách tiền lương và điều kiện an toàn lao động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công ty trong giai đoạn phát triển tiếp theo.