Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Giải pháp cải thiện công tác quản trị nhân lực nhà hàng Milan - khách sạn InterContinental Hanoi Westlake" do sinh viên Phạm Nguyễn Thùy Dương (Khoa Du lịch, Viện Đại học Mở Hà Nội) thực hiện năm 2016, dưới sự hướng dẫn của Thầy Trương Nam Thắng. Công trình thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh Du lịch - Khách sạn, tập trung nghiên cứu thực tiễn quản trị nhân sự tại một bộ phận dịch vụ ăn uống thuộc phân khúc khách sạn 5 sao quốc tế.
Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ xuất phát từ tình hình vận hành của Nhà hàng Milan – nhà hàng ẩm thực Ý cao cấp đặt tại khách sạn InterContinental Hanoi Westlake. Trong giai đoạn 2015 – 2016, lượng phản hồi tiêu cực của khách hàng về dịch vụ nhà hàng gia tăng, trong đó có 40% phản hồi phản ánh sự thiếu ổn định và thiếu đồng nhất về chất lượng dịch vụ so với tiêu chuẩn của thương hiệu InterContinental trên toàn cầu. Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ chính sách cắt giảm chi phí nhân công của khách sạn: hạn chế tuyển dụng nhân viên chính thức, chỉ duy trì bộ khung tối thiểu (1 quản lý, 1 giám sát, 1 nhân viên chính thức) và sử dụng triệt để nguồn thực tập sinh (5 đến 6 người mỗi đợt) cùng nhân viên thời vụ. Tình trạng này dẫn đến việc nhân viên có tay nghề bị quá tải do phải vừa phục vụ vừa kèm cặp 2 đến 3 thực tập sinh, trong khi thực tập sinh chưa được đào tạo bài bản đã phải trực tiếp làm việc, gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ, uy tín thương hiệu và doanh thu.
Mục đích nghiên cứu của đề tài là khảo sát thực trạng, chỉ ra các nguyên nhân bất cập trong quản trị nhân sự tại nhà hàng Milan, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp nhằm ổn định nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng dịch vụ đồng nhất theo chuẩn tập đoàn IHG, tối ưu hóa chi phí và gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể qua 3 nội dung:
- Tổng hợp một số lý luận cơ bản về khách sạn, kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn và đặc điểm của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
- Phân tích, đánh giá về thực trạng quản trị nhân lực của nhà hàng Milan, từ đó rút ra các điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị nhân sự.
- Đề xuất các giải pháp về tuyển dụng nhân sự, đào tạo phát triển nhân sự và cải thiện công tác khen thưởng kỷ luật nhân sự của nhà hàng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các chủ thể liên quan trực tiếp đến công tác quản lý nhân sự tại nhà hàng Milan, bao gồm: cán bộ quản lý nhân sự, khách hàng sử dụng dịch vụ, đội ngũ nhân viên phục vụ bàn (nhân viên chính thức, nhân viên thời vụ và thực tập sinh).
- Phạm vi không gian: Nhà hàng Milan – Khách sạn InterContinental Hanoi Westlake (Số 5 phố Từ Hoa, quận Tây Hồ, Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động trong giai đoạn từ tháng 01/2015 đến tháng 03/2016 (kèm chuỗi số liệu thứ cấp giai đoạn 2010 – 2014).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các tài liệu chuyên ngành quản trị kinh doanh khách sạn tại Việt Nam và các tiêu chuẩn quản lý ngành:
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ lý thuyết về kinh doanh khách sạn, dịch vụ ăn uống và quản trị nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ lưu trú. Tác giả phân loại khách sạn theo 4 tiêu chí chính (vị trí địa lý, mức độ cung cấp dịch vụ, quy mô buồng phòng, hình thức sở hữu) và nhấn mạnh vai trò của bộ phận F&B trong các khách sạn 4–5 sao, nơi dịch vụ ăn uống đóng góp từ 40% đến 50% tổng doanh thu đơn vị.
Nội dung trọng tâm của chương tập trung làm rõ 5 mắt xích trong quản trị nhân lực:
- Phân tích công việc: Làm rõ các nhiệm vụ, tiêu chuẩn trình độ cần thiết cho từng chức danh nghiệp vụ.
- Tuyển dụng nhân sự: Quy trình 3 bước gồm xây dựng kế hoạch (xác định định biên và tỷ lệ chi phí lao động từ 10%–12%), tổ chức thực hiện tuyển chọn (nguồn bên trong và nguồn bên ngoài), kiểm tra đánh giá chi phí và tỷ lệ sàng lọc.
- Đào tạo và phát triển: Phân loại các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp tại chỗ, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài nơi làm việc (nghiên cứu tình huống, trò chơi mô phỏng quản trị).
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc: Đánh giá kết hợp chỉ tiêu định lượng và định tính (thái độ, sự hài lòng của khách hàng).
- Chính sách đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật: Kết hợp giữa đãi ngộ tài chính trực tiếp (lương, thưởng) và phi tài chính (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến).
Chương 2: Thực trạng về quản trị nhân lực tại nhà hàng Milan thuộc khách sạn InterContinental Hanoi
Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về đơn vị nghiên cứu và phân tích sâu thực trạng quản trị nhân lực tại nhà hàng Milan.
1. Khái quát về Khách sạn InterContinental Hanoi Westlake:
- Công trình mở cửa tháng 12/2007, tọa lạc tại số 5 phố Từ Hoa (Tây Hồ, Hà Nội), xây dựng trên diện tích 3,1 ha (trong đó 2,4 ha nổi trên mặt hồ Tây). Vốn đầu tư 123 triệu USD, liên doanh giữa Tập đoàn Berjaya Malaysia (nắm 75% vốn điều lệ) và Công ty TNHH Nhà nước MTV Thăng Long GTC (nắm 25% vốn điều lệ). Đơn vị thiết kế nội thất là Tập đoàn KCA (Anh Quốc), đơn vị thi công là KBK (Malaysia).
- Khách sạn thuộc quản lý của Tập đoàn InterContinental Hotels Group (IHG).
- Quy mô lưu trú: 359 phòng nghỉ chia thành các hạng phòng chi tiết:
| Loại buồng phòng |
Số lượng (phòng) |
Diện tích ($m^2$) |
Mức giá niêm yết (USD) |
| Superior Room / Twin Bed Superior |
238 (Deluxe King) / 83 (Deluxe Twin) |
43 |
120 |
| Overwater Pavilion |
- |
43 |
130 |
| Deluxe Panoramic View |
- |
43 |
150 |
| Overwater Panoramic View |
- |
43 |
160 |
| Club Intercontinental (King / Twin) |
- |
43 |
180 |
| Atelier Suite |
18 |
- |
- |
| 2 Bedroom Residence Suite |
- |
129 |
220 |
| Lotus Suite (King Bed) |
7 |
50 |
220 |
| Grand Westlake Suite |
10 |
80 |
420 |
| Presidential Suite Panoramic View |
1 |
305 |
1.620 |
| Disabled Room |
2 |
- |
- |
| Tổng cộng |
359 |
- |
- |
- Dịch vụ ăn uống gồm: Nhà hàng Ý Milan (tầng 2, 70 chỗ), Nhà hàng Á Saigon (tầng 2), Nhà hàng Café du Lac (phong cách Pháp), Sunset Bar, Diplomat Lounge, Milan Saigon Bar, InterContinental Club Lounge và 1 tiệm bánh.
- Cơ sở vật chất hội nghị gồm 1 phòng tiệc lớn (sức chứa tối đa 450 khách tiệc/420 khách rạp hát) và 4 phòng họp nhỏ Westlake.
- Cơ cấu nguồn khách: Khách dài hạn chiếm 35%, thương gia ngắn hạn 20%, khách du lịch châu Âu 12%, khách du lịch châu Á 12%, thương gia Việt Nam cao cấp 8%, khách hội nghị sự kiện 7%, khách vãng lai 6%.
- Kết quả kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014: Duy trì ổn định; doanh thu năm 2013 tăng 1,02% và năm 2014 tăng 1,08% so với năm 2012. Tăng trưởng dịch vụ lưu trú 2010 – 2014 đạt 1,07% (chưa đạt mục tiêu kỳ vọng 1,25%).
2. Tổng quan và sản phẩm của Nhà hàng Milan:
- Vị trí: Tầng 2 sảnh chính, diện tích 150 $m^2$, thiết kế tông cam, bếp mở chia thành khu bếp nóng (chiên, xào, nướng) và khu bếp lạnh (salad, kem, bánh mì).
- Sức chứa tối đa 70 khách gồm: 1 phòng VIP (12 chỗ), 10 bàn 4 chỗ, 1 bàn 6 chỗ, 6 bàn 2 chỗ.
- Khung giờ hoạt động: 18:00 – 22:30.
- Sản phẩm: Thực đơn À la carte trên 60 món Ý (giá từ 200.000 VNĐ); Set menu Sharing Meal cho khách Nhật (860.000 VNĐ/2 người); Tiệc rượu định kỳ (2.000.000 VNĐ/khách); Menu đồ uống gồm 23 loại rượu bán ly (160.000 – 300.000 VNĐ/ly), gần 80 loại rượu bán chai (từ 800.000 – 1.000.000+ VNĐ/chai), 25 loại cocktail, 8 loại mocktail (khoảng 200.000 VNĐ/ly). Áp dụng thẻ Priority Privilege (phí phát hành 4,7 triệu VNĐ / 205 USD/năm) và Voucher IC Club giảm giá 15%.
3. Thực trạng cơ cấu và tổ chức nhân sự tại Nhà hàng Milan:
- Tổng định biên thực tế tại thời điểm khảo sát gồm 8 người: 1 Quản lý chung, 1 Giám sát, 1 Nhân viên chính thức (thu ngân kiêm phục vụ bàn), và 5 Thực tập sinh. Nhà hàng hoàn toàn không có nhân viên thời vụ (casual labor) do 2 nhân sự thời vụ năm 2015 đã nghỉ việc sau 2 đến 4 tháng.
Bảng tổng hợp hồ sơ nhân sự Nhà hàng Milan (tháng 03/2016):
| STT |
Họ và tên |
Vị trí công tác |
Thời gian làm việc |
Trình độ chuyên môn |
Trình độ ngoại ngữ |
| 1 |
Nguyễn Minh Đức (sinh 1991) |
Tổng Quản lý Milan & Saigon |
2012 – nay |
Tốt nghiệp Đại học RMIT |
IELTS 8.5, TOEFL 115/120 |
| 2 |
Vũ Trọng Sơn (sinh 1987) |
Giám sát nhà hàng Milan |
2010 – nay |
Trung cấp Kinh tế Du lịch Hoa Sữa |
TOEIC 600 |
| 3 |
Vũ Mạnh Tú (sinh 1993) |
Nhân viên thu ngân kiêm phục vụ |
Thời vụ từ 09/2015; Chính thức từ 02/2016 |
Cử nhân ĐH Kinh tế Quốc dân |
IELTS 6.5 |
| 4 |
Triệu Diễm Trang |
Thực tập sinh |
10/2015 – gia hạn |
Sinh viên ĐH Hà Nội |
IELTS 6.0 |
| 5 |
Nguyễn Đức Minh (sinh 1995) |
Thực tập sinh |
12/2015 – 03/2016 |
Sinh viên Viện ĐH Mở Hà Nội |
IELTS 5.0 |
| 6 |
Nguyễn Minh Phương |
Thực tập sinh |
12/2015 – 03/2016 |
Sinh viên Viện ĐH Mở Hà Nội |
IELTS 5.0 |
| 7 |
Nguyễn Ngọc Hồng |
Thực tập sinh |
12/2015 – 03/2016 |
Sinh viên Viện ĐH Mở Hà Nội |
IELTS 5.0 |
| 8 |
Lenan (sinh 1997) |
Thực tập sinh |
12/2015 – 05/2016 |
Học sinh đến từ Thụy Sĩ |
Tiếng Anh giao tiếp |
- Vận hành ca làm việc: Ca làm việc chuẩn từ 15:00 đến 23:30 (hoặc ca hỗ trợ 18:00 – 23:30). Mỗi ca bố trí tối thiểu 5 người, tối đa 7 người. Mặt bằng được chia làm 2 khu vực phục vụ (station): Station 1 (gần lối vào/thu ngân: 1 phục vụ + 1 thu ngân kiêm phục vụ), Station 2 (phía trong gần bếp: 2 phục vụ bàn).
- Các bất cập phát hiện qua khảo sát:
- Quản lý nhà hàng phải kiêm nhiệm phụ trách cùng lúc cả Nhà hàng Saigon và Quầy bar MilanSaigon. Kể từ tháng 02/2015, Nhà hàng Saigon khuyết vị trí giám sát nhưng không được bổ sung, khiến Giám sát nhà hàng Milan phải liên tục hỗ trợ điều hành bên ngoài, dẫn đến tình trạng thiếu vắng người giám sát trực tiếp tại Milan.
- Cơ cấu nhân sự mất cân đối nghiêm trọng: Nhân sự phục vụ bàn phụ thuộc 100% vào các đợt thực tập sinh ngắn hạn (từ 2 đến 3 tháng) đến từ các trường ký kết hợp tác (Viện ĐH Mở Hà Nội, ĐH Kinh tế Quốc dân, ĐH Công nghiệp, CĐ Du lịch Hà Nội, CĐ Thương mại & Du lịch).
- Quy trình đào tạo cơ bản kéo dài từ 4 đến 5 tuần, khiến thời gian thực tập sinh làm việc độc lập chỉ còn 4 đến 5 tuần là kết thúc đợt. Tỷ lệ luân chuyển lao động quá nhanh làm gián đoạn tính ổn định của quy trình phục vụ.
- Nhân viên chính thức duy nhất bị áp lực quá tải công việc, vừa phải làm thu ngân, phục vụ bàn, vừa kèm cặp 2–3 thực tập sinh mới. Vào các đợt cao điểm hoặc khi thiếu thực tập sinh, cả Quản lý và Giám sát phải trực tiếp bưng bê, dẫn đến tình trạng suy giảm chất lượng dịch vụ chuẩn 5 sao.
Chương 3: Giải pháp cải thiện công tác quản trị nhân lực của nhà hàng Milan
Dựa trên các phân tích thực trạng, Chương 3 đề xuất 3 nhóm giải pháp cụ thể:
- Giải pháp về tổ chức nhân sự:
- Điều chỉnh định biên nhân sự hợp lý: Giảm tỷ lệ phụ thuộc vào thực tập sinh, tuyển dụng bổ sung nhân viên chính thức có kinh nghiệm chuyên môn và xây dựng đội ngũ nhân viên thời vụ có cam kết làm việc từ 6 tháng trở lên.
- Bổ sung hoặc tuyển dụng riêng Giám sát cho Nhà hàng Saigon nhằm chấm dứt tình trạng kiêm nhiệm chéo, giúp Giám sát Milan tập trung hoàn toàn vào kiểm soát chất lượng tại chỗ.
- Chuẩn hóa lại quy trình phân ca, bố trí nhân sự đồng đều giữa các station và xây dựng kế hoạch dự phòng cho các ngày cuối tuần hoặc sự kiện cao điểm.
- Giải pháp về đào tạo và phát triển:
- Cải tiến quy trình đào tạo hội nhập cho thực tập sinh và nhân viên mới: Rút ngắn thời lượng đào tạo lý thuyết dàn trải từ 4–5 tuần xuống còn các học phần cô đọng, đẩy mạnh đào tạo thực hành trực tiếp tại bàn.
- Thiết kế khung bài học chuẩn hóa (Bảng 3.1) bao gồm: quy chuẩn vệ sinh và bày bàn ăn chuẩn Ý, kỹ năng ghi nhớ thực đơn và tư vấn món ăn kèm rượu vang, quy trình tiếp nhận order, xử lý phàn nàn của khách hàng.
- Áp dụng triệt để mô hình kèm cặp 1-1 có đánh giá kết quả định kỳ hàng tuần.
- Giải pháp về công tác khen thưởng và kỷ luật:
- Khen thưởng: Xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính rõ ràng, áp dụng cơ chế thưởng doanh số, thưởng "Nhân viên xuất sắc của tháng" dựa trên phản hồi của khách hàng. Thiết lập chính sách ưu tiên ký hợp đồng thời vụ có trả lương hoặc tuyển dụng chính thức đối với các thực tập sinh có kết quả thực tập loại giỏi nhằm giữ chân nhân tài.
- Kỷ luật: Ban hành nội quy lao động và quy chế xử phạt minh bạch đối với các lỗi vi phạm quy trình phục vụ, thái độ phục vụ khách hoặc vi phạm giờ giấc làm việc, đảm bảo tính công bằng và duy trì kỷ cương trong nhà hàng.
Kết quả và đóng góp
- Kết quả nghiên cứu chính:
- Khóa luận đã phân tích chi tiết dữ liệu thực tế về thực trạng vận hành và cơ cấu nhân sự của Nhà hàng Milan trong hệ thống khách sạn 5 sao InterContinental Hanoi Westlake.
- Chứng minh rõ nét nguyên nhân trực tiếp dẫn tới 40% phản hồi tiêu cực của khách hàng bắt nguồn từ việc tinh giản nhân sự chính thức quá mức và lạm dụng nguồn thực tập sinh thiếu kỹ năng để cắt giảm chi phí.
- Chỉ ra sự bất hợp lý trong việc bố trí kiêm nhiệm quản lý/giám sát giữa hai nhà hàng Milan và Saigon, gây quá tải cho bộ máy điều hành.
- Giải pháp đề xuất: Đưa ra hệ thống giải pháp toàn diện trên 3 phương diện: tái cơ cấu tổ chức nhân sự (bổ nhiệm giám sát riêng, tuyển nhân viên thời vụ chất lượng), cải tiến khung chương trình đào tạo rút gọn và minh bạch hóa cơ chế khen thưởng - kỷ luật.
- Đóng góp của tác giả: Đề tài cung cấp mô hình phân tích thực chứng sâu sát về quản trị nhân sự F&B tại một cơ sở khách sạn liên doanh quốc tế, kết hợp hài hòa giữa chỉ số định biên chi phí nhân sự lý thuyết (10%–12%) với bài toán vận hành thực tế tại Việt Nam.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Phạm vi khảo sát của khóa luận tập trung chủ yếu vào một bộ phận dịch vụ ăn uống đơn lẻ (Nhà hàng Milan) thuộc Khách sạn InterContinental Hanoi Westlake trong giai đoạn từ tháng 01/2015 đến tháng 03/2016. Dữ liệu khảo sát bảng hỏi và quan sát mang tính nội bộ, quy mô mẫu nhỏ theo số lượng nhân sự thực tế tại bộ phận (8 nhân sự), chưa đối chiếu định lượng đa chiều với toàn bộ khối F&B của khách sạn.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu sang toàn bộ hệ thống các nhà hàng, quầy bar thuộc Khách sạn InterContinental Hanoi Westlake hoặc thực hiện nghiên cứu so sánh mô hình quản trị nhân sự thực tập sinh giữa các chuỗi khách sạn 5 sao thuộc tập đoàn quản lý quốc tế khác nhau tại Việt Nam (như Marriott, Accor, Hilton).
Giá trị tham khảo
Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo thiết thực cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh Du lịch - Khách sạn, Quản trị Nhà hàng và Dịch vụ Ăn uống, Quản trị Nhân lực khi nghiên cứu về quản lý vận hành F&B thực tế.
- Các nhà quản lý nhà hàng, giám đốc ẩm thực tại các khách sạn cao cấp trong việc xây dựng cơ cấu định biên lao động, cân đối tỷ lệ giữa nhân viên chính thức, nhân viên thời vụ và thực tập sinh.
- Các nội dung có giá trị tham khảo chuyên môn cao gồm: bản mô tả quy trình phân ca và chia station tại nhà hàng cao cấp; khung bài học đào tạo nghiệp vụ bàn chuẩn Ý; bảng giá và cơ cấu phân bổ sản phẩm đồ uống/set menu trong khách sạn 5 sao.
Câu hỏi thường gặp
1. Nguyên nhân chính khiến lượng phàn nàn của khách hàng tại Nhà hàng Milan gia tăng trong giai đoạn 2015 – 2016 là gì?
Khách sạn thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí bằng cách hạn chế tuyển nhân viên chính thức, sử dụng nguồn thực tập sinh (5–6 người/đợt) chiếm đa số đội ngũ phục vụ bàn. Do thời gian đào tạo kéo dài (4–5 tuần) trong khi kỳ thực tập ngắn, thực tập sinh chưa vững tay nghề đã phải tự xoay xở phục vụ, trong khi nhân viên chính thức bị quá tải vì phải kèm cặp nhiều người, dẫn đến chất lượng phục vụ không ổn định và thiếu đồng nhất theo tiêu chuẩn 5 sao (chiếm 40% phản hồi tiêu cực).
2. Cơ cấu nhân sự thực tế tại Nhà hàng Milan vào tháng 03/2016 gồm những ai và giữ vị trí nào?
Nhà hàng có tổng cộng 8 nhân sự, gồm: 1 Tổng Quản lý (Nguyễn Minh Đức - RMIT), 1 Giám sát (Vũ Trọng Sơn - Trung cấp Hoa Sữa), 1 Nhân viên chính thức làm thu ngân kiêm phục vụ (Vũ Mạnh Tú - Cử nhân ĐH KTQD) và 5 Thực tập sinh (Triệu Diễm Trang, Nguyễn Đức Minh, Nguyễn Minh Phương, Nguyễn Ngọc Hồng, Lenan).
3. Vì sao việc giám sát chất lượng tại Nhà hàng Milan bị buông lỏng trong thời gian dài?
Do từ tháng 02/2015, Nhà hàng Saigon kế bên bị khuyết vị trí giám sát nhưng không được tuyển mới. Tổng Quản lý và Giám sát của Milan phải kiêm nhiệm quản lý cả hai nhà hàng và quầy bar MilanSaigon, khiến Giám sát Milan không thể thường xuyên túc trực kiểm soát quy trình phục vụ tại sàn nhà hàng Milan.
4. Khóa luận nêu mức chi phí nhân sự (labor cost) tối ưu trong kinh doanh nhà hàng là bao nhiêu?
Theo cơ sở lý thuyết trong khóa luận, chi phí nhân sự tối ưu ở mỗi nhà hàng dao động từ 10% đến 12% doanh thu (tối đa là 15% vào thời gian cao điểm). Nếu dưới 10%, nhân viên sẽ bị làm việc quá tải, suy giảm năng suất; nếu trên 15%, nhà hàng đang lãng phí nhân sự và khai thác lao động kém hiệu quả.
5. Quy mô cơ sở vật chất và năng lực phục vụ tối đa của Nhà hàng Milan được thiết kế ra sao?
Nhà hàng nằm tại tầng 2 sảnh chính khách sạn, diện tích khoảng 150 $m^2$, thiết kế bếp mở chia khu bếp nóng và lạnh. Sức chứa tối đa của nhà hàng là 70–74 khách, gồm 1 phòng VIP (12 chỗ), 10 bàn 4 chỗ, 1 bàn 6 chỗ và 6 bàn 2 chỗ; hoạt động trong khung giờ từ 18:00 đến 22:30 hàng ngày.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Nguyễn Thùy Dương đã phản ánh chân thực bức tranh quản trị nhân lực tại Nhà hàng Milan thuộc Khách sạn InterContinental Hanoi Westlake trong giai đoạn 2015 – 2016. Tác giả đã làm rõ mối liên hệ trực tiếp giữa sự bất cập trong chính sách cắt giảm nhân sự chính thức, lạm dụng thực tập sinh với sự suy giảm chất lượng dịch vụ ẩm thực cao cấp. Hệ thống giải pháp đề xuất về tái tổ chức định biên, rút gọn quy trình đào tạo và minh bạch hóa cơ chế khen thưởng mang tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị vận hành F&B tại các khách sạn quốc tế.
