Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh thị trường nước uống đóng chai tại Việt Nam ngày càng gay gắt, các công cụ marketing truyền thống như quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá chỉ mang lại lợi thế ngắn hạn và dễ bị đối thủ bắt chước. Từ thực tiễn đó, hệ thống phân phối nổi lên như một công cụ tạo lập lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững hơn. Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH La Vie, tác giả Võ Minh Thiện trực tiếp quan sát những khó khăn trong hoạt động phân phối và bán hàng của chi nhánh TP. Hồ Chí Minh, từ đó hình thành đề tài: Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Sản Phẩm Nước Khoáng Tại Công Ty TNHH La Vie – Chi Nhánh TP. Hồ Chí Minh (2012).

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Phân tích những ưu điểm và nhược điểm trong hệ thống phân phối hiện tại của Công ty TNHH La Vie – chi nhánh TP. Hồ Chí Minh.
  2. Xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của công ty trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
  3. Đề xuất các kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm nước khoáng của công ty.

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của hệ thống phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH La Vie – chi nhánh TP. Hồ Chí Minh.

Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh và phân phối sản phẩm của công ty trong giai đoạn 2009–2011, tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh bao gồm các quận 1 đến 12 và các quận Bình Thạnh, Gò Vấp, Phú Nhuận, Tân Bình, Tân Phú, Bình Tân, Thủ Đức cùng các huyện: Củ Chi, Nhà Bè, Bình Chánh, Hóc Môn, Cần Giờ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết

Chương 1 xây dựng nền tảng lý luận về kênh phân phối theo bốn góc độ tiếp cận:

  • Góc độ quản lý vĩ mô: Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng.
  • Góc độ người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi người tiêu dùng mong muốn với giá hợp lý.
  • Góc độ nhà kinh tế học: Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt bên ngoài doanh nghiệp, phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ thay đổi.
  • Góc độ người sản xuất: Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm đạt mục tiêu phân phối trên thị trường.

Tác giả sử dụng các khái niệm về kênh trực tiếp, kênh gián tiếp (một cấp, hai cấp, ba cấp, hỗn hợp), các loại trung gian thương mại (bán lẻ, bán buôn, đại lý, môi giới) và các nguyên tắc tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành viên kênh làm khung phân tích.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thuộc loại phân tích – mô tả – so sánh dựa trên dữ liệu thứ cấp, gồm:

  • Phương pháp mô tả, thống kê và phân tích tài liệu nội bộ được công ty La Vie cung cấp.
  • Phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh và kênh phân phối doanh nghiệp.
  • Phương pháp so sánh và đồ thị để đánh giá xu hướng và biến động số liệu qua các năm.
  • Nghiên cứu các mối quan hệ bên trong và bên ngoài nhằm đánh giá tình hình sử dụng nguồn lực của công ty.

Nguồn dữ liệu

Dữ liệu gồm: báo cáo tài chính nội bộ công ty La Vie giai đoạn 2009–2011; số liệu thị trường từ Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen Vietnam (2009); tài liệu nội bộ phòng Marketing và phòng Dịch vụ khách hàng của công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ Sở Lý Luận

Chương này hệ thống hóa lý thuyết về kênh phân phối, làm nền tảng cho phân tích thực trạng ở chương sau. Các nội dung trọng tâm gồm:

  • Khái niệm và chức năng kênh phân phối: Các thành viên kênh thực hiện tám chức năng cơ bản gồm nghiên cứu thị trường, xúc tiến, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập quan hệ, hoàn thiện hàng hoá, tài trợ và san sẻ rủi ro.
  • Phân loại kênh phân phối: Kênh trực tiếp phù hợp với thị trường nhỏ, khách hàng tập trung địa lý; kênh gián tiếp giúp tiêu thụ khối lượng lớn, địa bàn rộng nhưng làm giảm một phần lợi nhuận và khó kiểm soát hành vi trung gian. Kênh hỗn hợp được sử dụng khi cần khai thác ưu điểm của nhiều loại kênh cùng lúc.
  • Tổ chức lực lượng bán hàng: Có thể tổ chức theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo loại khách hàng hoặc theo cơ cấu hỗn hợp.
  • Quản lý kênh phân phối: Gồm ba nội dung: (1) tuyển chọn thành viên theo các tiêu chí tài chính, sức mạnh bán hàng, khả năng bao phủ thị trường và năng lực quản lý; (2) khuyến khích thành viên thông qua trợ giúp dòng sản phẩm, quảng cáo, quản lý; (3) đánh giá hiệu quả hoạt động.
  • Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh: Yếu tố bên ngoài gồm số lượng và phân tán địa lý của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh tế-pháp lý. Yếu tố bên trong gồm đặc tính sản phẩm, sức mạnh tài chính và chính sách marketing hiện tại của doanh nghiệp.

Chương 2: Hiện Trạng Kênh Phân Phối Sản Phẩm Nước Khoáng Tại Công Ty TNHH La Vie – Chi Nhánh TP. Hồ Chí Minh

Giới thiệu công ty: La Vie thành lập tháng 9/1992, là liên doanh giữa Perrier Vittel – Pháp (thuộc tập đoàn Nestlé, sở hữu 65% vốn) và Công ty Thương mại Tổng hợp Long An Việt Nam (35% vốn). Ra mắt thị trường tháng 7/1994, La Vie là doanh nghiệp nước giải khát đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng nhận ISO 9002 (1999) và ISO 9000 (3/6/1999). Tổng nhân viên chính thức toàn công ty là 459 người, trong đó trụ sở TP. Hồ Chí Minh có 131 nhân viên tại 11 phòng ban; ngoài ra có 375 nhân viên L&A và khoảng 299 nhân viên nhà thầu phụ (SFF) trên toàn quốc.

Kết quả kinh doanh 2009–2011:

Chỉ tiêu 2009 2010 2011
Doanh thu 388.594.700 543.676.589 833.915.574
Lợi nhuận trước thuế 37.449.779 69.661.692 198.603.190
Lợi nhuận sau thuế 29.959.823 55.729.354 158.882.552

Tổng doanh thu năm 2010 tăng 40% so với năm 2009, lợi nhuận trước thuế tăng 86%. Lợi nhuận/doanh thu năm 2009 đạt khoảng 10%; năm 2010 đạt 13%; năm 2011, sau khi áp dụng các biện pháp kiểm soát chi phí (chi phí giảm xuống còn 29%), doanh thu tăng 24% và lợi nhuận gần như gấp đôi năm 2010.

Cấu trúc kênh phân phối: La Vie vận hành hai kênh song song:

  • Kênh công sở (kênh trực tiếp): Công ty → Người tiêu thụ. Phục vụ khoảng 6.000 khách hàng là các cơ quan, nhà hàng, khách sạn, trường học. Mức chiết khấu từ 9%–23%; sử dụng khoảng 170 nhân viên kinh doanh.

    • Ưu điểm: Chủ động giao hàng, dễ kiểm tra quản lý.
    • Nhược điểm: Chi phí quản lý cao, chiết khấu cao dẫn đến giảm lợi nhuận; rủi ro công nợ (chậm thanh toán, khách mất liên lạc).

  • Kênh nhà phân phối (kênh gián tiếp): Nhà máy → Nhà phân phối → Đại lý → Người tiêu dùng. Hiện tại La Vie có 13 nhà phân phối tại TP. Hồ Chí Minh, mỗi nhà phân phối phụ trách một khu vực địa lý cụ thể (ví dụ: CTY TNHH SX TM XNK Liên Xuân phụ trách Q1, Q3; CTY TNHH TM DV Phi Lan World phụ trách Q2).

    • Ưu điểm: Tiếp cận các hộ gia đình mà kênh công sở không phủ được; chiết khấu thấp nên lợi nhuận cao; ít rủi ro nợ xấu vì thu tiền ngay khi giao hàng.
    • Nhược điểm: Doanh số thấp.

Sản lượng kênh bình 19L tại chi nhánh TP. Hồ Chí Minh (2009–2011):

Năm Kênh công sở (bình) Doanh thu công sở (nghìn đồng) Kênh nhà riêng (bình) Doanh thu nhà riêng (nghìn đồng) Tổng doanh thu (nghìn đồng)
2009 1.303.537 54.748.554 460.771 20.734.695 75.483.249
2010 1.662.136 69.809.712 550.475 24.771.375 94.581.087
2011 1.953.499 82.046.958 650.755 29.283.975 111.330.933

Kênh công sở duy trì tỷ trọng 73–75% tổng sản lượng bình 19L trong cả ba năm, là kênh phân phối chủ đạo của chi nhánh.

Chính sách quản lý nhà phân phối yêu cầu: nhà phân phối phải có kho chứa đủ cho 5 ngày vận hành; thanh toán bằng chuyển khoản vào đầu mỗi tháng; bán đúng giá quy định, không tự ý thay đổi; không kinh doanh sản phẩm đối thủ. Công ty hỗ trợ: giao hàng tận nơi miễn phí (có nhân viên bốc xếp), lưu kho tối đa 7 ngày khi nhà phân phối đã đầy kho, chiết khấu thêm 1–2% từ năm thứ 6 hợp tác trở đi.

Bối cảnh thị trường: Theo Nielsen Vietnam (2009), nước uống đóng chai chiếm 22% sản lượng nước giải khát tại Việt Nam với tổng doanh thu 156 triệu USD. La Vie dẫn đầu phân khúc nước khoáng đóng chai với 31% thị phần; Aquafina (PepsiCo) theo sát với 30%. Bốn thương hiệu lớn (La Vie, Aquafina, Vĩnh Hảo, Joy) nắm giữ gần 80% thị phần toàn thị trường. Aquafina chi hơn nửa triệu USD quảng cáo trong năm đầu ra mắt (2002); La Vie chi hơn 1 triệu USD cho quảng cáo năm 2010, gấp đôi Aquafina. Vĩnh Hảo đầu tư khoảng 49 tỉ đồng nhập dây chuyền mới từ Ba Lan, doanh số tăng 90% và sản lượng tăng gấp 4 lần trong năm 2011.

Yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh:

  • Khách quan: 84% người tiêu dùng quan tâm đến an toàn thực phẩm; 36% sẵn sàng tẩy chay ngay khi sản phẩm vi phạm an toàn thực phẩm; 50% sẵn lòng trả thêm tới 15% cho thương hiệu được coi là an toàn. Dân số Việt Nam khoảng 89 triệu người, thu nhập bình quân đầu người tại các đô thị lớn ở mức khá cao.
  • Chủ quan: Nhóm khách hàng mục tiêu là hộ gia đình thu nhập khá trở lên, cơ quan có chính sách an sinh xã hội tốt, ngành tài chính–ngân hàng–dịch vụ, trường học, nhà máy môi trường độc hại, công ty liên doanh và văn phòng đại diện nước ngoài.

Chương 3: Một Số Kiến Nghị Nhằm Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Tại Công Ty TNHH La Vie – Chi Nhánh TP. Hồ Chí Minh

Chương này tổng hợp phân tích SWOT hệ thống phân phối, sau đó đề xuất các giải pháp cụ thể theo từng nhóm vấn đề.

Ma trận SWOT tóm lược:

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Điểm mạnh (S): Thương hiệu và chất lượng sản phẩm hàng đầu; lực lượng quản lý có trình độ và kinh nghiệm; đội ngũ nhân viên năng động Mở rộng độ nhận biết qua kênh truyền thông; nâng cao giá trị sức khoẻ mang lại Thu nhập người dân tăng cao thúc đẩy nhu cầu sản phẩm chất lượng cao
Điểm yếu (W): Giá sản phẩm cao so với các sản phẩm cùng loại; hệ thống phân phối chưa phủ rộng đến các khu vực ngoại vi Tận dụng nhu cầu sản phẩm tốt cho sức khoẻ để mở rộng kênh Cạnh tranh gay gắt từ Aquafina, Vĩnh Hảo và các nhãn hiệu khác

Trên cơ sở SWOT, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp gồm: giải pháp liên quan đến sản phẩm, giải pháp liên quan đến giá, mở rộng thị trường để tìm kiếm khách hàng mới, và đề xuất chế độ khuyến khích các nhà phân phối.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính có số liệu:

  • Doanh thu chi nhánh TP. Hồ Chí Minh (bình 19L) tăng liên tục: từ 75,5 tỷ đồng (2009) lên 94,6 tỷ đồng (2010) và 111,3 tỷ đồng (2011).
  • Toàn công ty: doanh thu năm 2010 tăng 40% và lợi nhuận trước thuế tăng 86% so với năm 2009; năm 2011 lợi nhuận sau thuế đạt 158,9 tỷ đồng, tăng gần gấp 3 so với năm 2010 (55,7 tỷ đồng).
  • La Vie nắm 31% thị phần nước uống đóng chai toàn quốc, dẫn đầu phân khúc nước khoáng đóng chai. Công ty đầu tư hơn 220 tỉ đồng nâng công suất hai nhà máy lên hơn 200 triệu lít/năm.
  • Kênh công sở chiếm tỷ trọng ổn định ở mức 73–75% sản lượng bình 19L toàn chi nhánh trong cả ba năm.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất:

Tác giả đề xuất nhóm giải pháp: (1) Điều chỉnh chính sách sản phẩm phù hợp với từng phân khúc thị trường; (2) Điều chỉnh chính sách giá để cạnh tranh hiệu quả hơn; (3) Mở rộng thị trường, đặc biệt tìm kiếm thêm khách hàng mới tại các khu vực ngoại thành và các phân khúc chưa được khai thác; (4) Xây dựng chế độ khuyến khích nhà phân phối phù hợp hơn nhằm tăng doanh số kênh gián tiếp vốn đang chiếm tỷ trọng thấp (25–27%).

Đóng góp so với nghiên cứu trước:

Đây là đề tài được tác giả ghi nhận là thực hiện lần đầu tiên tại công ty La Vie – chi nhánh TP. Hồ Chí Minh, cung cấp một bức tranh hệ thống về cấu trúc và thực trạng kênh phân phối của chi nhánh, bao gồm cả phân tích số liệu doanh thu, sản lượng và các yếu tố cạnh tranh thị trường trong giai đoạn 2009–2011.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Văn bản không đề cập rõ ràng các hạn chế cụ thể. Tuy nhiên, dựa trên phạm vi nghiên cứu có thể nhận thấy một số giới hạn tự nhiên:

  • Nghiên cứu chỉ sử dụng phương pháp mô tả và phân tích dữ liệu thứ cấp từ nội bộ công ty, không có khảo sát sơ cấp từ phía khách hàng hoặc nhà phân phối, nên chưa phản ánh trực tiếp nhận định của các bên liên quan trong kênh.
  • Phạm vi không gian giới hạn ở chi nhánh TP. Hồ Chí Minh, chưa bao quát các chi nhánh còn lại (Hà Nội, Bình Dương, Vũng Tàu, Đồng Nai).
  • Dữ liệu kết thúc tại năm 2011; những thay đổi cấu trúc cạnh tranh sau giai đoạn này (đặc biệt sự tăng trưởng mạnh của Vĩnh Hảo và các thương hiệu mới) chưa được cập nhật.
  • Hướng mở cho nghiên cứu tiếp theo: nghiên cứu định lượng về sự hài lòng của nhà phân phối và khách hàng; phân tích hiệu quả các kênh phân phối mới (thương mại điện tử, bán lẻ hiện đại); mở rộng địa bàn sang các tỉnh lân cận.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Quản trị Marketing, Quản trị kinh doanh đang tìm hiểu về lý thuyết và thực tiễn tổ chức kênh phân phối trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).
  • Sinh viên làm khóa luận về phân phối sản phẩm đóng gói, nước giải khát, đặc biệt cần dữ liệu thực về cấu trúc kênh công sở – kênh nhà phân phối song song.
  • Người nghiên cứu thị trường nước uống đóng chai tại Việt Nam giai đoạn 2009–2011: số liệu thị phần Nielsen, doanh thu và cơ cấu chi phí của La Vie trong giai đoạn này là tư liệu thực tế khó tìm trong nguồn công khai.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Chương 2 – phần phân tích thực trạng hai kênh phân phối (công sở và nhà phân phối) với số liệu sản lượng, doanh thu theo từng kênh; chính sách quản lý nhà phân phối; và bảng phân tích SWOT hệ thống phân phối.

Câu hỏi thường gặp

1. La Vie sử dụng cấu trúc kênh phân phối như thế nào tại chi nhánh TP. Hồ Chí Minh?

La Vie vận hành đồng thời hai kênh: kênh công sở (trực tiếp từ công ty đến khoảng 6.000 khách hàng tổ chức như cơ quan, nhà hàng, trường học) và kênh nhà phân phối (gián tiếp qua 13 nhà phân phối được phân chia theo khu vực địa lý, tiếp cận các hộ gia đình). Kênh công sở là kênh chủ đạo, chiếm 73–75% sản lượng bình 19L trong giai đoạn 2009–2011.

2. Thị phần của La Vie trong thị trường nước uống đóng chai tại Việt Nam năm 2009 là bao nhiêu?

Theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen Vietnam năm 2009, thị phần của La Vie đạt 31% trong thị trường nước uống đóng chai, dẫn đầu toàn thị trường. Aquafina theo sát với 30% thị phần. Bốn thương hiệu lớn gồm La Vie, Aquafina, Vĩnh Hảo và Joy cộng lại nắm giữ gần 80% thị phần toàn ngành.

3. Điều kiện để trở thành nhà phân phối của La Vie là gì?

Nhà phân phối phải đáp ứng các điều kiện: có mặt bằng kho chứa đủ hàng cho ít nhất 5 ngày vận hành; có tài chính tối thiểu để ký quỹ; thanh toán bằng chuyển khoản vào đầu mỗi tháng; ưu tiên có kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực nước uống đóng chai và có lượng khách hàng trung thành riêng. Mỗi đơn hàng phải đặt theo mức tối thiểu quy định; nhà phân phối không được tự ý thay đổi giá bán hoặc kinh doanh sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

4. Kết quả kinh doanh toàn công ty La Vie năm 2011 thay đổi như thế nào so với các năm trước?

Năm 2011, sau khi áp dụng các biện pháp kiểm soát chi phí (chi phí giảm xuống còn 29% trong cơ cấu), doanh thu tăng 24% so với năm 2010 (đạt 833,9 tỷ đồng so với 543,7 tỷ đồng), lợi nhuận sau thuế đạt 158,9 tỷ đồng – tăng gần gấp 3 lần so với 55,7 tỷ đồng của năm 2010. Đây được xác định là kết quả của việc kiểm soát giá vốn hàng bán (vốn chiếm trung bình 47% doanh thu) và chi phí bán hàng.

5. Tại sao kênh nhà phân phối của La Vie lại có lợi nhuận cao hơn kênh công sở dù doanh số thấp hơn?

Kênh nhà phân phối có mức chiết khấu thấp hơn so với kênh công sở (kênh công sở chiết khấu 9–23%), và thu tiền ngay khi giao hàng nên không phát sinh rủi ro nợ xấu. Ngược lại, kênh công sở dù có doanh số lớn nhưng chi phí quản lý cao (sử dụng khoảng 170 nhân viên kinh doanh), mức chiết khấu cao và tiềm ẩn rủi ro chậm thanh toán hoặc mất nợ.

Kết luận

Khóa luận cung cấp một phân tích có hệ thống về thực trạng kênh phân phối sản phẩm nước khoáng tại Công ty TNHH La Vie – chi nhánh TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2009–2011, giai đoạn mà cạnh tranh thị trường nước uống đóng chai Việt Nam diễn ra rất quyết liệt giữa La Vie, Aquafina và Vĩnh Hảo. Thông qua phân tích hai kênh phân phối song song (công sở và nhà phân phối) với dữ liệu sản lượng, doanh thu theo từng kênh và phân tích SWOT, tác giả làm rõ được những điểm mạnh, điểm yếu trong tổ chức và quản lý kênh hiện tại. Trên cơ sở đó, khóa luận đề xuất các kiến nghị cụ thể về chính sách sản phẩm, giá, mở rộng thị trường và khuyến khích nhà phân phối nhằm củng cố và mở rộng thị phần cho chi nhánh trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.