Nghiên cứu về hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng kém tại Lazmall của Lazada Việt Nam

Nghiên cứu về nhân viên phục vụ khách hàng kém hiệu quả tại kênh LazMall của Lazada Việt Nam, phân tích nguyên nhân và giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Ho Hoang Viet Linh
• Người hướng dẫn: Assoc. Nguyen Thi Mai Trang
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Cải Thiện Hiệu Suất Nhân Viên Dịch Vụ Khách Hàng Tại Lazmall Của Lazada Việt Nam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• EXECUTIVE SUMMARY
• LIST OF ABBREVIATIONS
• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES
• 1. Company background
• 2. LazMall
• 3. Symptoms
• 4. Problem identification
• 5. Potential problems
• 5.1. The first possible problem: Low performing Customer Service staff
• 5.2. The second possible problem: Complicated process
• 5.3. The third possible problem: Competitive market with increase in customer demand
• 5.4. Bad experience with product quality and delivery service
• 6. Eliminating complicated process as main problem
• 7. Eliminating competitive market with increase in customer demand as main problem
• 8. Eliminating Bad experience with Product quality and Delivery service as main problem
• 9. Identify Low performing CS staff as the main problem
• 10. Justify the importance of Low performing CS staff
• 11. Potential cause 1: Stress at work
• 11.1. Potential sub-cause 1: Lack of headcount due to wrong forecast
• 11.2. Potential sub-cause 2: Too much distracting noise
• 12. Potential cause 2: Poor work engagement
• 12.1. Potential sub-cause 1: Lack of bonding in team
• 12.2. Potential sub-cause 2: Unpleasant task
• 12.3. Potential sub-cause 3: Limited praise and recognition
• 13. Potential cause 3: Robotic staff
• 13.1. Potential sub-cause 1: Lack of soft skill agent
• 13.2. Potential sub-cause 2: Limited learning and development opportunity
• 14. Alternative solution 1: Design a set of team building activities
• 15. Alternative solution 2: Organize a buddy program
• 16. Alternative solution 3: Change in appraisal scheme to motivate agents
• 17. Change plan design

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng tại Lazmall

Cải thiện hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng tại Lazmall của Lazada Việt Nam là một nhiệm vụ quan trọng nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự hài lòng của họ. Lazmall, với sứ mệnh cung cấp sản phẩm chính hãng và dịch vụ chất lượng, đã gặp phải một số thách thức trong việc duy trì hiệu suất của đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao hiệu suất này không chỉ giúp cải thiện chỉ số hài lòng của khách hàng mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của Lazada.

1.1. Tầm quan trọng của hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng

Hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Nhân viên có hiệu suất cao không chỉ giải quyết vấn đề nhanh chóng mà còn tạo dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, từ đó nâng cao sự trung thành và khuyến khích khách hàng quay lại.

1.2. Đặc điểm của Lazmall và khách hàng của họ

Lazmall là một kênh bán hàng trực tuyến nổi bật của Lazada, phục vụ cho những khách hàng tìm kiếm sản phẩm chính hãng. Đối tượng khách hàng chủ yếu từ 25 đến 35 tuổi, với nhu cầu cao về chất lượng dịch vụ và sản phẩm. Việc hiểu rõ đặc điểm này giúp Lazmall điều chỉnh chiến lược dịch vụ khách hàng cho phù hợp.

II. Vấn đề hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng tại Lazmall

Mặc dù Lazmall đã có những thành công nhất định, nhưng hiệu suất của nhân viên dịch vụ khách hàng vẫn chưa đạt yêu cầu. Các vấn đề như áp lực công việc, thiếu sự gắn kết trong đội ngũ và quy trình làm việc phức tạp đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên.

2.1. Áp lực công việc và ảnh hưởng đến hiệu suất

Áp lực công việc là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến hiệu suất thấp của nhân viên dịch vụ khách hàng. Nhân viên thường xuyên phải đối mặt với khối lượng công việc lớn và thời gian xử lý yêu cầu ngắn, điều này dẫn đến căng thẳng và giảm khả năng phục vụ khách hàng.

2.2. Quy trình làm việc phức tạp

Quy trình làm việc phức tạp có thể gây khó khăn cho nhân viên trong việc xử lý yêu cầu của khách hàng. Việc thiếu sự rõ ràng trong quy trình có thể dẫn đến sai sót và làm tăng thời gian giải quyết vấn đề, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

III. Phương pháp cải thiện hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng

Để cải thiện hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng tại Lazmall, cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp như đào tạo nhân viên, tổ chức các hoạt động xây dựng đội ngũ và thay đổi cách đánh giá hiệu suất có thể mang lại kết quả tích cực.

3.1. Đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất. Các chương trình đào tạo nên tập trung vào kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và quản lý thời gian, giúp nhân viên tự tin hơn trong công việc.

3.2. Tổ chức hoạt động xây dựng đội ngũ

Các hoạt động xây dựng đội ngũ giúp tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên, tạo ra môi trường làm việc tích cực. Khi nhân viên cảm thấy thoải mái và có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Lazmall

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng tại Lazmall đã mang lại những kết quả tích cực. Chỉ số hài lòng của khách hàng đã tăng lên sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện. Điều này chứng tỏ rằng đầu tư vào nhân viên dịch vụ khách hàng là một chiến lược đúng đắn.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và tự tin hơn trong việc phục vụ khách hàng. Kết quả là thời gian xử lý yêu cầu giảm và tỷ lệ hài lòng của khách hàng tăng lên rõ rệt.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Phản hồi từ khách hàng cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong chất lượng dịch vụ. Khách hàng cảm thấy hài lòng hơn với sự phục vụ và sẵn sàng quay lại mua sắm tại Lazmall.

V. Kết luận và tương lai của dịch vụ khách hàng tại Lazmall

Cải thiện hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng tại Lazmall không chỉ là một nhiệm vụ ngắn hạn mà còn là một chiến lược dài hạn. Việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ giúp Lazmall giữ vững vị thế cạnh tranh trong thị trường thương mại điện tử.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho Lazmall

Lazmall cần tiếp tục đầu tư vào nhân viên và cải thiện quy trình làm việc để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Sự phát triển bền vững của Lazmall phụ thuộc vào khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc.

5.2. Chiến lược phát triển dịch vụ khách hàng

Chiến lược phát triển dịch vụ khách hàng cần bao gồm việc thường xuyên đánh giá hiệu suất, lắng nghe phản hồi từ khách hàng và điều chỉnh các quy trình để đảm bảo sự hài lòng tối đa cho khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năm 2019, thị trường thương mại điện tử Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt khi thứ hạng lưu lượng truy cập của Lazada sụt giảm từ vị trí thứ 2 xuống thứ 4, đồng thời tỷ lệ khách hàng trung thành sụt giảm mạnh từ 20% năm 2018 xuống chỉ còn 11% năm 2019. Trong bối cảnh đó, kênh LazMall được thành lập vào tháng 8 năm 2018 đóng vai trò là dự án trọng điểm nhằm cung cấp sản phẩm chính hãng và dịch vụ vượt trội cho nhóm người tiêu dùng cao cấp, với 41% khách hàng ở độ tuổi 25 đến 35 và 35% có thu nhập từ 16 đến 20 triệu đồng mỗi tháng.

Tuy nhiên, số liệu vận hành thực tế cho thấy chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT) tại kênh LazMall liên tục sụt giảm dưới mức chỉ tiêu 90% trong quý 4 năm 2019, cụ thể rơi xuống mức 88,89% vào tháng 10 và thấp hơn kênh thông thường tới 2% vào tháng 12 năm 2019. Số lượng phiếu đánh giá không hài lòng (DSAT) tăng vọt từ dưới 40 lượt mỗi tháng trong nửa đầu năm lên 85 lượt vào tháng 12 năm 2019. Luận văn tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự sụt giảm hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng LazMall và xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.

Nghiên cứu được triển khai tại Lazada Việt Nam xuyên suốt giai đoạn 2019-2020. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược đối với việc cải thiện chỉ số đo lường mức độ hài lòng và quảng bá thương hiệu (NPS hiện ở mức âm 3%), tối ưu hóa tỷ lệ giữ chân khách hàng và gia tăng giá trị hiện tại ròng của doanh nghiệp từ 30% đến 95%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên nền tảng của hai nhóm lý thuyết quản trị cốt lõi: Lý thuyết chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng kết hợp với Lý thuyết gắn kết công việc và quản trị hiệu suất nhân sự.

Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman cùng lý thuyết cảm nhận dịch vụ của Grönroos chỉ ra rằng sự hài lòng của khách hàng hình thành từ khoảng cách giữa kỳ vọng ban đầu và trải nghiệm thực tế nhận được. Khi khách hàng trả mức phí cao hơn cho các sản phẩm LazMall, ngưỡng kỳ vọng về dịch vụ hậu mãi gia tăng tương ứng. Đồng thời, lý thuyết phản ứng bất mãn của Hirschman chỉ ra hai trạng thái hành vi: rời bỏ hoặc phản hồi khiếu nại. Khách hàng lựa chọn khiếu nại chính là cơ hội để doanh nghiệp khắc phục sai sót dịch vụ, trong đó nhân viên chăm sóc khách hàng thể hiện sự thấu cảm giúp gia tăng khả năng mua lại gấp 1,13 lần so với trường hợp không được hỗ trợ thỏa đáng.

Về mặt tổ chức, lý thuyết gắn kết công việc của Kahn và Schaufeli khẳng định sự cống hiến và hiệu suất của nhân sự tuyến đầu chịu chi phối trực tiếp bởi môi trường làm việc, sự công nhận và tính chất công việc. Các khái niệm đo lường chính bao gồm: Điểm hài lòng khách hàng (CSAT), Điểm không hài lòng (DSAT), Chỉ số đo lường sự hài lòng khách hàng (NPS), Thỏa thuận mức dịch vụ (SLA), Thời gian xử lý trung bình một cuộc gọi (AHT) và Quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình (Case study) kết hợp phân tích hỗn hợp giữa dữ liệu định lượng và định tính.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ hệ thống báo cáo nội bộ của Lazada năm 2019, bao gồm kết quả đánh giá chất lượng cuộc gọi, dữ liệu xử lý 11.534 phiếu khiếu nại liên quan đến quy trình và khảo sát môi trường làm việc từ 1.000 nhân viên. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chọn mẫu có chủ đích với 8 cuộc phỏng vấn sâu đại diện cho các bên liên quan: Trưởng bộ phận chăm sóc khách hàng, Trưởng nhóm vận hành LazMall, nhân viên chăm sóc khách hàng và khách hàng trực tiếp trải nghiệm dịch vụ.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích nguyên nhân - kết quả và kỹ thuật phân tích đào sâu dữ liệu là nhằm bóc tách các yếu tố phức tạp đan xen giữa hệ thống vận hành, quy trình công nghệ và yếu tố con người. Toàn bộ tiến trình thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện chặt chẽ trong khung thời gian từ tháng 6 năm 2019 đến đầu năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, dữ liệu phân tích chỉ ra rằng sai sót từ nhân viên chăm sóc khách hàng chiếm 20,45% tổng số nguyên nhân gây ra sự bất mãn (DSAT) tại LazMall. Trong đó, lỗi do thiếu kiến thức nghiệp vụ và kỹ năng xử lý giao dịch chiếm tỷ trọng lớn nhất với 27,07%. Đáng chú ý, điểm đánh giá kỹ năng mềm của nhân viên chỉ đạt 87,05%, thấp hơn mức tiêu chuẩn tối thiểu 90%, dẫn đến tình trạng phản hồi mang tính rập khuôn và thiếu thấu cảm với khách hàng.

Thứ hai, nhân viên LazMall phải chịu áp lực công việc và căng thẳng quá mức. Trong đợt cao điểm khuyến mại tháng 11 năm 2019, trung bình một nhân viên LazMall phải tiếp nhận 93 cuộc gọi mỗi ngày với thời gian xử lý trung bình bị ép xuống 5,2 phút, cao hơn 1,52 lần về khối lượng so với nhân viên kênh thông thường (61 cuộc gọi mỗi ngày, thời gian xử lý 7,7 phút). Ngoài ra, điểm số hài lòng về mức độ tiếng ồn tại sàn vận hành bị đánh giá rất thấp, chỉ đạt 2,3 trên thang điểm 5.

Thứ ba, mức độ gắn kết công việc của đội ngũ LazMall suy giảm nghiêm trọng do chế độ đãi ngộ và lộ trình đánh giá thiếu công bằng. Nhân viên LazMall phải nắm vững 30 quy trình vận hành tiêu chuẩn, nhiều hơn gấp 1,5 lần so với 20 quy trình của kênh thông thường, nhưng mức lương thưởng hoàn toàn tương đương. Khảo sát mức độ hài lòng nhân viên cho thấy chỉ số đánh giá về chế độ khen thưởng tại LazMall chỉ đạt 2,32 trên 5 điểm, thấp hơn mức 3,0 của kênh thông thường.

Thứ tư, chất lượng đầu vào của nhân viên còn hạn chế khi có tới 57% nhân sự chỉ tốt nghiệp trung học phổ thông và 87% có kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm. Sau giai đoạn đào tạo tân binh ban đầu kéo dài 2 tuần, nhân viên gần như không có thêm cơ hội tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng mềm do áp lực duy trì chỉ số cam kết dịch vụ trực tuyến.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm khẳng định sự suy giảm CSAT của LazMall không bắt nguồn từ đối thủ cạnh tranh hay các lỗi quy trình đơn thuần, mà là hệ quả trực tiếp từ việc suy giảm hiệu suất của nhân sự tuyến đầu dưới tác động của sự căng thẳng và thiếu gắn kết. Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu của Bahadur khi nhấn mạnh rằng nhân viên tuyến đầu là đại diện thương hiệu định hình nhận thức của người tiêu dùng. Sự bất mãn gia tăng đã kéo chỉ số NPS của LazMall xuống mức âm 3%, tạo khoảng cách lớn so với mức dương 18% của Tiki Trading.

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh trực quan qua biểu đồ cơ cấu nguyên nhân DSAT và biểu đồ tương quan giữa thâm niên làm việc với độ ổn định của điểm số chất lượng. Nhân viên có thâm niên dưới 3 tháng luôn có kết quả chất lượng dao động mạnh và tỷ lệ tạo ra phiếu tồn đọng cao, đòi hỏi tổ chức phải có cơ chế can thiệp mang tính hệ thống.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích nguyên nhân gốc rễ, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, điều chỉnh hệ thống đánh giá và đãi ngộ nhân sự. Phòng Nhân sự phối hợp với Ban Quản lý Chăm sóc khách hàng cần thiết lập thang phụ cấp kỹ năng và cơ chế thưởng hiệu suất riêng cho kênh LazMall nhằm ghi nhận khối lượng 30 quy trình phức tạp. Mục tiêu là nâng điểm hài lòng về chế độ đãi ngộ từ 2,32 lên trên 3,8 trên 5 điểm trong vòng 3 tháng đầu triển khai.

Thứ hai, thiết lập chương trình Cố vấn đồng hành (Buddy Program). Trưởng nhóm vận hành LazMall chịu trách nhiệm phân công 100% nhân viên mới ghép cặp với các nhân sự có thâm niên trên 1 năm để hỗ trợ giải quyết tình huống thực tế và chia sẻ kinh nghiệm xử lý giao dịch. Mục tiêu giảm tỷ lệ lỗi sai sót kiến thức nghiệp vụ từ 27,07% xuống dưới 10% trong vòng 6 tháng.

Thứ ba, tổ chức định kỳ các khóa đào tạo kỹ năng mềm và giao tiếp thấu cảm. Bộ phận Đào tạo cần tái cấu trúc nội dung, chuyển trọng tâm từ ghi nhớ quy trình sang rèn luyện kỹ năng lắng nghe chủ động và kỹ thuật kiểm soát cảm xúc. Mục tiêu nâng tỷ lệ đạt chuẩn kỹ năng mềm trên bảng điểm chất lượng từ 87,05% lên mức trên 95% sau 4 tháng áp dụng.

Thứ tư, tái cấu trúc mô hình dự báo nhân sự và cải thiện môi trường làm việc. Đội ngũ Quản trị lực lượng lao động cần ứng dụng thuật toán dự báo chính xác hơn cho các đợt khuyến mãi nhằm duy trì khối lượng tiếp nhận dưới 70 cuộc gọi mỗi ngày cho mỗi nhân viên, đồng thời khối Quản trị cơ sở vật chất tiến hành lắp đặt vách ngăn cách âm để nâng điểm hài lòng môi trường từ 2,3 lên 4,0 trên 5 điểm trong vòng 6 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm 1: Các nhà quản lý vận hành dịch vụ khách hàng và giám đốc trung tâm cuộc gọi (Call Center). Tài liệu cung cấp bộ công cụ chuẩn đoán nguyên nhân suy giảm chất lượng dịch vụ và phương pháp cân bằng giữa năng suất xử lý với trải nghiệm khách hàng.

Nhóm 2: Chuyên gia nhân sự và phụ trách đào tạo trong lĩnh vực bán lẻ trực tuyến. Luận văn gợi ý mô hình thiết kế chính sách đãi ngộ công bằng và phương pháp triển khai chương trình cố vấn nội bộ cho lực lượng lao động trẻ có trình độ khởi điểm phổ thông.

Nhóm 3: Lãnh đạo các doanh nghiệp thương mại điện tử đa kênh. Nghiên cứu mang đến góc nhìn thực tế về rủi ro vận hành khi thiết lập các phân khúc bán hàng cao cấp và bài học duy trì tiêu chuẩn dịch vụ đồng nhất giữa các đối tác thứ ba.

Nhóm 4: Học viên cao học và các nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo mẫu mực về quy trình giải quyết vấn đề thực tiễn trong doanh nghiệp thông qua việc kết hợp dữ liệu định lượng quy mô lớn với phỏng vấn định tính chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao hiệu suất nhân viên chăm sóc khách hàng lại là nguyên nhân cốt lõi gây giảm CSAT thay vì dịch vụ giao hàng? Mặc dù vấn đề giao nhận chiếm 30,24% khiếu nại, dịch vụ này phụ thuộc vào đối tác logistics bên ngoài và mang tính chất mùa vụ. Nhân viên chăm sóc khách hàng là điểm tiếp xúc trực tiếp có khả năng cứu vãn trải nghiệm tiêu cực; khi nhân viên thể hiện sự thấu cảm cao, tỷ lệ khách hàng đồng ý tiếp tục mua sắm tăng 1,13 lần ngay cả khi đơn hàng từng gặp sự cố.

Những lỗi nghiệp vụ phổ biến nhất của đội ngũ chăm sóc khách hàng LazMall là gì? Hai nhóm sai sót lớn nhất là thiếu kiến thức quy trình và kỹ năng xử lý giao dịch chiếm 27,07% các lỗi sai phạm, cùng với việc giao tiếp rập khuôn, thiếu lắng nghe khiến điểm số kỹ năng mềm chỉ đạt 87,05% so với yêu cầu chuẩn 90%, tạo cảm giác vô cảm cho người mua hàng.

Khối lượng công việc của nhân viên LazMall tạo ra áp lực lớn hơn kênh thông thường như thế nào? Trong các đợt cao điểm bán hàng, mỗi nhân viên LazMall phải tiếp nhận trung bình 93 cuộc gọi mỗi ngày với thời gian xử lý nhanh 5,2 phút và phải ghi nhớ 30 quy trình vận hành phức tạp, cao hơn 1,5 lần so với kênh thông thường nhưng nhận mức đãi ngộ và lộ trình khen thưởng tương đương.

Chương trình Cố vấn đồng hành (Buddy Program) giải quyết khó khăn gì cho nhân viên mới? Chương trình giúp khắc phục tình trạng thiếu hụt kỹ năng của 36% nhân sự mới có dưới 6 tháng kinh nghiệm. Việc kèm cặp 1 kèm 1 giúp tân binh nhanh chóng làm chủ 30 quy trình vận hành, giảm bớt lỗi xử lý giao dịch và tăng cường sự gắn kết tinh thần đồng đội trong ca làm việc kéo dài.

Luận văn đóng góp bài học thực tiễn nào cho các sàn thương mại điện tử cạnh tranh? Nghiên cứu chứng minh mối quan hệ nhân quả chặt chẽ giữa sự hài lòng nội bộ của nhân viên (chỉ đạt 2,32 điểm đãi ngộ) với chỉ số trung thành của khách hàng (NPS âm 3%). Doanh nghiệp không thể tạo ra trải nghiệm khách hàng vượt trội nếu nhân sự trực tiếp phục vụ bị quá tải và thiếu động lực làm việc.

Kết luận

• Xác định chính xác nguyên nhân gốc rễ khiến chỉ số CSAT của LazMall giảm dưới 90% xuất phát từ hiệu suất làm việc kém của nhân sự chăm sóc khách hàng dưới áp lực công việc cao và mức độ gắn kết thấp. • Làm rõ 4 rào cản vận hành chủ chốt bao gồm: áp lực thời gian xử lý cuộc gọi, môi trường sàn làm việc ồn ào (2,3 trên 5 điểm), cơ chế đãi ngộ chưa tương xứng với 30 quy trình phức tạp và thiếu đào tạo kỹ năng mềm. • Đề xuất gói 4 giải pháp can thiệp đồng bộ từ cải cách chính sách khen thưởng, triển khai chương trình Buddy Program, đào tạo kỹ năng thấu cảm đến tái cấu trúc dự báo nhân lực. • Xây dựng lộ trình thực thi chi tiết từ 3 đến 6 tháng với các chỉ tiêu định lượng cụ thể, giúp kiểm soát tỷ lệ lỗi nghiệp vụ xuống dưới 10% và nâng tỷ lệ kỹ năng mềm lên trên 95%. • Khẳng định luận điểm quản trị cốt lõi: Nâng cao sự hài lòng và năng lực của nhân viên nội bộ là điều kiện tiên quyết để thúc đẩy chỉ số hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

Luận văn đã đóng góp một khung phân tích thực chứng sâu sắc và giải pháp ứng dụng thiết thực cho ngành thương mại điện tử Việt Nam trong việc quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng cao cấp. Các doanh nghiệp thương mại điện tử và bán lẻ trực tuyến cần chủ động rà soát hệ thống đánh giá nhân sự và triển khai các chương trình đào tạo kỹ năng thấu cảm ngay trong quý tới nhằm nâng cao chỉ số NPS và bảo vệ vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ HO HOANG VIET LINH LOW PERFORMING CUSTOMER SERVICE STAFF IN LAZMALL CHANNEL OF LAZADA VIETNAM MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2020 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ HO HOANG VIET LINH LOW PERFORMING CUSTOMER SERVICE STAFF IN LAZMALL CHANNEL OF LAZADA VIETNAM MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Assoc. NGUYEN THI MAI TRANG Ho Chi Minh City – Year 2020 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Contents ACKNOWLEDGEMENT. 4 LIST OF ABBREVIATIONS:. 5 LIST OF TABLES.

6 LIST OF FIGURES. The first possible problem: Low performing Customer Service staff. The second possible problem: Complicated process. The third possible problem: Competitive market with increase in customer demand.

Bad experience with product quality and delivery service. Eliminating complicated process as main problem. Eliminating competitive market with increase in customer demand as main problem. Eliminating Bad experience with Product quality and Delivery service as main problem.

Identify Low performing CS staff as the main problem. Justify the importance of Low performing CS staff. Potential cause 1: Stress at work. Potential sub-cause 1: Lack of headcount due to wrong forecast.

Potential sub-cause 2: Too much distracting noise. Potential cause 2: Poor work engagement. Potential sub-cause 1: Lack of bonding in team. Potential sub-cause 2: Unpleasant task.

44 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Potential sub-cause 3: Limited praise and recognition. Potential cause 3: Robotic staff. Potential sub-cause 1: Lack of soft skill agent.

Potential sub-cause 2: Limited learning and development opportunity 48 5. Alternative solution 1: Design a set of team building activities. Alternative solution 2: Organize a buddy program. Alternative solution 3: Change in appraisal scheme to motivate agents.

Change plan design. 89 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT First of all, I would like to deliver my gratitude to ISB for giving me such valuable opportunity to apply all knowledge I have learned during my master of business administration course. I have been inspired a lot by enthusiastic and experienced professors and lecturers during my academic years. Specifically, I would like to sincerely thank my thesis supervisor - Assoc.

Nguyen Thi Mai Trang for her careful and clear guidance. I cannot have completed this thesis without her advice and support. She is the one who is delivering me the very first knowledge about problem solving in organization with all her passion. In addition, I would like to express my appreciation to all people who have co-operated very well with me for my in-depth interviews and are very willing to spend their precious time to share valuable information for me to add in my thesis.

Last but not least, I want to show my grateful attitude to my family members for the sympathy as they are always stand by me during my master thesis period. 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Customer satisfaction is a term that many companies are trying to achieve in this modern economy, as customer is the base for any enterprise to survive. However, in recent report of Lazada, Lazmall team has been achieved lower customer satisfaction than target, which goes against expectation of the management team in the company. Lazmall team has been founded in 2018 with the purpose to bring out the extraordinary experience for customers who buy authorized products on this platform.

Therefore, in-depth interviews were conducted and data were collected to analysis the situation of Lazmall team. With the strong support of literature, the research comes up with some potential problems: Low performing customer service staff, complicated process, competitive market with increase in customer demand and bad experience with product and delivery service. After validation, the main problem as low performing customer service staff has been revealed. Further analyzing, the research shows some potential causes for the main problems, which are: Stress at work, no work engagement and robotic staff.

After that, the main cause was identified as lack of work engagement, and some alternative solutions for the main cause were designed. The best solution to solve the main cause has been chosen basing on its feasibility and the adaption with company‘s situation. In a word, the thesis investigate the central problem in Lazmall team of Lazada, the main cause of that problem and the proposed solution, in order to improve the customer satisfaction score in Lazmall channel. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF ABBREVIATIONS: CS: Customer service CSAT: Customer satisfaction DSAT: Dissatisfaction KPI: Key Performance Indicator SLA: Service Level Agreement Backlog: Ticket of customer that is not resolved within SLA NPS: Net Promoter Score SKU: Stock keeping unit SOP: Standard operation process 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1 CSAT monthly of Lazada in 2019 Table 2 Ticket related to process of Lazmall in 2019 Table 3 E-commerce usage habit in Vietnam Table 4 Order beyond promised date divided by delivery method Table 5 Problem with Lazmall products received in 2019 Table 6 Call productivity of agents in campaign 11.2019 Table 7 Employee satisfaction toward company‘s physical working environment Table 8 Employee satisfaction of Lazada in 2019 Table 9 Quality scorecard result divided by criteria Table 10 Educational background of customer service employees in Lazada Table 11 Years of experience in same industry prior to Lazada Table 12 Cost for alternative solution 1 Table 13 Cost for alternative solution 2 Table 14 Cost for alternative solution 3 Table 15 Cost for selected solution Table 16 Action plan implementation LIST OF FIGURES Figure 1 Company structure of Lazada – Dec 2019 Figure 2 Lazmall customers by age – 2019 Figure 3 Lazmall customers by gender – 2019 Figure 4 Lazada customers‘ income by channel Figure 5 Lazada Customer service structure Figure 6 Lazmall CSAT and DSAT monthly Figure 7 CSAT Lazmall break down by agent‘s tenure Figure 8 Lazmall functional structure Figure 9 Lazmall DSAT root cause Figure 10 Potential problem diagram Figure 11 Lazada CS monthly quality score 2019 Figure 12 Quality score by tenure of Lazmall agent Figure 13 Lazada monthly backlog per headcount 2019 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 14 Lazmall DSAT deep dive Figure 15 CS mistake contribution to DSAT in 2019 Figure 16 Process of handling transaction Figure 17 Traffic of users in Vietnamese Ecommerce Figure 18 Criteria cared by customer during shopping Figure 19 DSAT counts by contact reason Figure 20 Shipping and delivery issues contribution in Lazmall Figure 21 Net promotion score between Ecommerce site Figure 22 Potential causes Figure 23 Process of transaction handling in Lazada Figure 24 Updated cause effect map 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Company background Founded in 2012, Lazada Vietnam is a part of Lazada group – a Southeast Asia‘s leading E- commerce platform presenting in six countries. Lazada Group is majority owned by Alibaba Group Holding Limited. Lazada Vietnam is one of the pioneers in E-commerce industry, with its vision is to change Vietnamese consumer behavior, from traditional market to an online platform. On that platform, sellers can provide products from various categories like: Fashion and accessories, Health and Beauty, Groceries, Electronic products, Sport and toys, while shoppers can easily look for a product they want.

In a word, Lazada‘s mission is to deliver an ―Effortless shopping experience‖ to buyers, by offering them a huge marketplace whereby they can approach online to millions of products from thousands of sellers. Focused on delivering an excellent customer experience, Lazada Vietnam offers multiple payment methods including cash-on-delivery, comprehensive customer care and hassle-free returns through its own first- and last-mile delivery arm supported by different logistics partners. Organizational structure: James Dong is the Chief Executive Officer of Lazada Vietnam and Lazada Thailand. James joined Lazada in June 2018 as the CEO of Lazada Thailand and was appointed CEO of Lazada Vietnam one year later, in addition to his existing role.

Prior to joining Lazada, he was the Head of Alibaba Group Globalization Corporate Development and Business Assistant to Group Chief Executive Officer, Daniel Zhang. Under the CEO, there are six different departments, of which Customer Service belong to Customer care department. Figure 1: Company structure of Lazada – Dec 2019 (Source: Internal Lazada report 2019) 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LazMall Launched on the Lazada platform in August 2018, LazMall connects shoppers to over 1,500 leading authorized brand distributors. Lazmall is the flagship stores of Lazada, with the mission is to provide genuine and trusted along with reliable service and quality assurance.

It is to say that Lazmall is a virtual mall, which allows Lazada to set a new higher standard in retail. Shoppers can check out with the assurance of 100% authenticity, 15-day hassle-free returns, and next-day delivery. All Lazmall products are distributed by the top famous brand like Apple, Samsung, Xiaomi, Laneige, Vichy, Za, Huggies, Pamper, Moony. For brands and sellers, LazMall offers an opportunity to create a customized experience for their customers.

Lazada, hence, decided to build a special team to take care of consumers for this mall, called Lazmall customer service agent (Lazmall CS). The requirements for those agents to be recruited to this channel is very high, in order to deliver the wow experience for customers. It has been a big honor for those employees who were chosen to serve customers in this special channel. According to an internal survey of Lazada Customer Care, Lazmall buyers‘ background is illustrated in the following figure: First of all, the customers‘ age in 2019 is shown below: Figure 2: Lazmall customers by age – 2019 (Source: Internal Lazada report 2019) 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] According to Figure 2, the participants who are from 25 to 35 years old accounted for the greatest portion with 41%, and the second majority are group between 36 to 45 years old.

Meanwhile, the group of under 25 and over 45 account for the smallest part, which are at 16% and 13% respectively. Below is the gender structure of the customer database in 2019: Figure 3: Lazmall customers by gender – 2019 (Source: Internal Lazada report 2019) For online shopping on Lazada, it is witnessed that women and men population account for almost equal part, which are 55% and 45% respectively. However, the proportion of female buyers is still higher than the percentage of male consumers in general. Next is the monthly income structure of purchasers on Lazmall compared to non-Lazmall channel in 2019: 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 4: Lazada customers‟ income by channel (Source: Internal Lazada report 2019) At a glance, figure 4 shows that Lazmall customers have the major population (35%) with income varies between 16-20 million VND, while non-Lazmall customers‘ monthly income mostly under 15 million VND (33% at 10-15 million dong and 31% under 10 million dong).

It is obvious that Lazmall customers‘ earnings tend to be higher than non-Lazmall‘s. Symptoms In recent months, from October 2019, it is observed that Lazmall channel have the lowest customer satisfaction score (CSAT) among other channels, and the score seems to decrease by time and even under target. For lots of enterprises, controlling customer dissatisfaction (DSAT) is extremely essential to maintain a stable and profitable growth. (1) In the condition of growing markets and under intense competitive pressures, many companies are spending their efforts on retaining a loyal customer base.

Loyal consumers help on saving to service, are willing to spend more their time and money with the service & products, and open up a potential source for further business opportunities (1). The below graph the target set by Customer care department for the customer satisfaction score (CSAT).