Cải Thiện Dịch Vụ Sau Bán Hàng Trong Ngành Bán Lẻ Việt Nam

Luận văn phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện dịch vụ sau bán cho khách hàng doanh nghiệp tại công ty CP Đầu tư Phát triển Công nghệ Thời đại Mới.

• Tác giả: Nguyễn Thị Quỳnh Hoa
• Trường học: Khoa Thương mại điện tử
• Đề tài: Cải Thiện Dịch Vụ Sau Bán Hàng Trong Ngành Bán Lẻ Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Xác định và tuyên bố vấn đề nghiên cứu của đề tài
• 1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Kết cấu của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ SAU BÁN CỦA KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
• 2.1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản về vấn đề nghiên cứu
• 2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 2.1.2. Dịch vụ
• 2.2. Dịch vụ khách hàng
• 2.3. Dịch vụ sau bán
• 2.4. Khách hàng doanh nghiệp
• 2.5. Vị trí và tầm quan trọng của dịch vụ sau bán đối với khách hàng doanh nghiệp trong thương mại điện tử
• 2.5.1. Kỳ vọng của khách hàng
• 2.5.2. Tầm quan trọng của dịch vụ sau bán
• 2.5.3. Nội dung của dịch vụ sau bán đối với khách hàng doanh nghiệp trong thương mại điện tử
• 2.5.3.1. Vận chuyển

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Thiện Dịch Vụ Sau Bán Hàng Trong Ngành Bán Lẻ

Dịch vụ sau bán hàng đóng vai trò quan trọng trong ngành bán lẻ tại Việt Nam. Với sự gia tăng cạnh tranh từ các tập đoàn nước ngoài, việc cải thiện dịch vụ sau bán hàng trở thành yếu tố sống còn. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ về tầm quan trọng của việc nâng cao trải nghiệm khách hàng để giữ chân họ.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Dịch Vụ Khách Hàng

Dịch vụ khách hàng không chỉ là một phần của quy trình bán hàng mà còn là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng. Theo nghiên cứu, khách hàng trung thành tạo ra tới 65% doanh thu cho doanh nghiệp.

1.2. Xu Hướng Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam

Thị trường bán lẻ Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ của các doanh nghiệp nước ngoài. Điều này tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp nội địa trong việc cải thiện dịch vụ và chất lượng sản phẩm.

II. Những Thách Thức Trong Cải Thiện Dịch Vụ Sau Bán Hàng

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc cải thiện dịch vụ sau bán hàng. Chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Chất Lượng Dịch Vụ Còn Hạn Chế

Nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng, dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng. Việc cải thiện quy trình phục vụ là cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao.

2.2. Thiếu Thông Tin Về Khách Hàng

Doanh nghiệp thường thiếu thông tin về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, điều này ảnh hưởng đến khả năng cung cấp dịch vụ tốt nhất. Việc thu thập và phân tích phản hồi từ khách hàng là rất quan trọng.

III. Phương Pháp Cải Thiện Dịch Vụ Sau Bán Hàng Hiệu Quả

Để cải thiện dịch vụ sau bán hàng, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Việc tối ưu hóa quy trình bán hàng và chăm sóc khách hàng là những bước đi quan trọng.

3.1. Tối Ưu Hóa Quy Trình Bán Hàng

Doanh nghiệp cần cải thiện quy trình bán hàng từ khâu tiếp cận khách hàng đến khâu giao hàng. Việc này giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự hài lòng.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Chăm Sóc Khách Hàng

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng là rất cần thiết. Nhân viên được đào tạo tốt sẽ tạo ra ấn tượng tích cực và giữ chân khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Cải Thiện Dịch Vụ Sau Bán Hàng

Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thành công các giải pháp cải thiện dịch vụ sau bán hàng. Những kết quả tích cực từ việc nâng cao chất lượng dịch vụ đã giúp họ giữ chân khách hàng và tăng doanh thu.

4.1. Kết Quả Từ Việc Cải Thiện Dịch Vụ

Doanh nghiệp đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong mức độ hài lòng của khách hàng sau khi cải thiện dịch vụ. Điều này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo dựng thương hiệu mạnh mẽ.

4.2. Các Mô Hình Thành Công Trong Ngành Bán Lẻ

Một số doanh nghiệp bán lẻ đã áp dụng mô hình dịch vụ khách hàng xuất sắc, từ đó tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng. Họ đã chứng minh rằng dịch vụ tốt là chìa khóa để thành công.

V. Kết Luận Về Tương Lai Dịch Vụ Sau Bán Hàng

Dịch vụ sau bán hàng sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong ngành bán lẻ Việt Nam. Doanh nghiệp cần không ngừng cải thiện và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.1. Tương Lai Của Dịch Vụ Khách Hàng

Với sự phát triển của công nghệ, dịch vụ khách hàng sẽ ngày càng trở nên thông minh và hiệu quả hơn. Doanh nghiệp cần nắm bắt xu hướng này để không bị tụt lại phía sau.

5.2. Định Hướng Phát Triển Dịch Vụ Sau Bán Hàng

Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược dài hạn cho dịch vụ sau bán hàng, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng và doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), thị trường bán lẻ Việt Nam đã nhanh chóng vươn lên vị trí thứ 4 trong số 30 thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất toàn cầu. Sự bùng nổ của mạng lưới phân phối hiện đại và làn sóng thương mại điện tử đã làm thay đổi căn bản hành vi mua sắm của khách hàng. Trong phân khúc điện máy và thiết bị công nghệ, có đến 94% người tiêu dùng yêu cầu bắt buộc phải có phiếu bảo hành chính thức khi mua sắm, nhưng thực tế chỉ có 4% trường hợp người mua được giải quyết trả hàng và hoàn tiền thỏa đáng khi sản phẩm phát sinh lỗi. Thực trạng này cho thấy chất lượng dịch vụ và giá trị gia tăng sau bán hàng đang là mắt xích yếu nhất trong chuỗi giá trị của các doanh nghiệp phân phối trong nước.

Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Thời Đại Mới (sở hữu siêu thị trực tuyến Megabuy.vn thành lập từ năm 2004) ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 15,183 tỷ đồng năm 2008 lên 28,13 tỷ đồng năm 2010. Dù vậy, phần lớn nguồn lực của đơn vị vẫn tập trung phục vụ khách lẻ (B2C), trong khi tập khách hàng doanh nghiệp (B2B) - nhóm đại lý, cơ quan, trường học mang lại tỷ trọng doanh số ổn định - lại chưa được đầu tư dịch vụ sau bán tương xứng. Đề tài tập trung nghiên cứu toàn diện quy trình tác nghiệp và chính sách hậu mãi B2B tại công ty trong giai đoạn 2008 - 2010 trên địa bàn Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định các rào cản vận hành, đánh giá mức độ hài lòng của đối tác và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cấp dịch vụ sau bán. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp doanh nghiệp gia tăng tỷ lệ khách hàng quay lại từ mốc 20,95% lên các mức cao hơn, tối ưu hóa vòng đời khách hàng và tạo dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp giữa lý thuyết Marketing dịch vụ hiện đại và lý thuyết Quản trị Logistics trong thương mại điện tử:

• Lý thuyết bản chất dịch vụ của Philip Kotler và Nguyễn Văn Thanh: Dịch vụ được định nghĩa là hoạt động lao động sáng tạo mang tính vô hình, không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, không đồng nhất và không thể lưu trữ. Giá trị của dịch vụ nằm ở cảm nhận thỏa mãn của khách hàng, đóng vai trò tạo sự khác biệt cốt lõi cho sản phẩm vật chất.
• Học thuyết Quản trị khách hàng của Peter Drucker: Mục đích cốt lõi của doanh nghiệp là tạo ra và giữ chân khách hàng. Doanh nghiệp hiện đại không chỉ dừng lại ở việc bán sản phẩm đơn thuần mà phải cung cấp toàn diện sự hài lòng và giải pháp đáp ứng vượt kỳ vọng của người mua.
• Mô hình Dịch vụ khách hàng trong chuỗi Logistics: Dịch vụ khách hàng đóng vai trò là đầu ra của toàn bộ hệ thống hậu cần, kết nối giữa hoạt động xúc tiến thương mại và phân phối vật chất. Theo khảo sát từ Hiệp hội Quản trị Hoa Kỳ, nhóm khách hàng trung thành tạo ra tới 65% tổng doanh thu cho một doanh nghiệp tiêu chuẩn.

Các khái niệm nền tảng được chuẩn hóa trong nghiên cứu bao gồm:

1. Dịch vụ sau bán (After-sales Service): Toàn bộ quy trình hỗ trợ sau giao dịch gồm vận chuyển, lắp đặt, hướng dẫn vận hành, bảo hành kỹ thuật, bảo dưỡng định kỳ và xử lý đổi trả hàng hóa.
2. Khách hàng doanh nghiệp (B2B): Đối tác mua hàng số lượng lớn phục vụ mục đích vận hành nội bộ hoặc phân phối lại, đòi hỏi cam kết cao về tính chính xác, thời gian giao hàng và chính sách công nợ.
3. Quản trị quan hệ khách hàng (CRM): Hệ thống chiến lược và công nghệ số hóa giúp theo dõi, tối ưu hóa toàn bộ tương tác giữa doanh nghiệp và bạn hàng trong suốt vòng đời sản phẩm.

Phương pháp nghiên cứu

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính nội bộ giai đoạn 2008 - 2010, hệ thống báo cáo Google Analytics của website Megabuy.vn và các báo cáo chuyên ngành Thương mại điện tử của Bộ Công Thương. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát hiện trường tác nghiệp và bảng hỏi khảo sát chuyên sâu.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành phát và thu về 20 phiếu khảo sát hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 100%). Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng để khảo sát đối tượng gồm ban lãnh đạo, trưởng các bộ phận kinh doanh, kỹ thuật, thông tin, nhân sự và các chuyên viên có thâm niên công tác lâu năm. Mẫu khảo sát đảm bảo tính đại diện cao cho toàn bộ quy trình ra quyết định và vận hành tác nghiệp tại công ty.
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Dữ liệu định tính và định lượng từ bảng hỏi được mã hóa và xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS nhằm xác định chính xác tần số, tỷ lệ phần trăm và mức độ ưu tiên của các khâu tác nghiệp. Đồng thời, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích chỉ số tài chính (đánh giá khả năng thanh toán, vòng quay tài sản, tỷ suất sinh lời) kết hợp phương pháp so sánh đối chuẩn để lượng hóa tương quan giữa chi phí đầu tư dịch vụ hậu mãi và hiệu quả tăng trưởng doanh thu.
• Timeline nghiên cứu: Quá trình thu thập số liệu tài chính - tác nghiệp diễn ra trong giai đoạn 2008 - 2010, công tác điều tra thực địa và xử lý mô hình phân tích được hoàn thiện trong năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Quy mô doanh thu tăng trưởng nhanh nhưng phân bổ chi phí hậu mãi còn thấp: Doanh thu thuần của doanh nghiệp tăng từ 15,183 tỷ đồng (năm 2008) lên 19,145 tỷ đồng (năm 2009) và cán mốc 28,13 tỷ đồng (năm 2010), tương đương mức tăng trưởng 85,27% sau 2 năm. Tỷ suất sinh lời trên doanh thu cải thiện tích cực từ 250 đồng lợi nhuận trên mỗi đơn vị doanh thu năm 2008 lên 596 đồng năm 2010. Tuy nhiên, ngân sách dành cho hoạt động đầu tư khác (bao gồm dịch vụ sau bán) chỉ chiếm 5,78% doanh thu năm 2008, 7,05% năm 2009 và 11,88% năm 2010, trong khi chi phí phát triển kinh doanh thương mại chiếm áp đảo tới 90,48%.
• Mức độ quan tâm đến dịch vụ sau bán B2B bị xem nhẹ: Kết quả xử lý SPSS cho thấy có tới 80% tỷ trọng chú trọng của công ty nghiêng về phía khách hàng cá nhân (B2C), trong khi mức độ quan tâm dành cho khách hàng doanh nghiệp chỉ đạt khiêm tốn 20%. Dù quy trình giao nhận và dịch vụ sau bán được 35% nhân sự đánh giá là khâu quan trọng nhất, các chính sách hỗ trợ tài chính, công nợ cho đại lý chỉ nhận được 20% mức độ quan tâm từ ban điều hành.
• Cơ cấu tổ chức thiếu chuyên biệt hóa, nhân sự quá tải: 100% cán bộ được khảo sát (20/20 người) xác nhận công ty hoàn toàn chưa có phòng ban riêng biệt đảm nhiệm mảng dịch vụ sau bán và chăm sóc khách hàng. Bộ phận kỹ thuật với quy mô 13 nhân sự (chiếm 16,25% trong tổng số 80 nhân viên công ty) phải kiêm nhiệm cùng lúc 4 nhóm công việc: lắp ráp kỹ thuật, bảo hành sản phẩm, trực tổng đài tư vấn và kiêm luôn việc vận chuyển, giao nhận hàng hóa.
• Tỷ lệ giữ chân khách hàng trên kênh số còn hạn chế: Thống kê từ hệ thống phân tích web trong giai đoạn khảo sát ghi nhận 80.316 lượt truy cập hàng tháng, thời gian on-site trung bình đạt 3 phút 16 giây. Trong đó, lượng khách truy cập mới chiếm áp đảo với 63.492 người (tương đương 79,05%), trong khi lượng khách hàng quay lại chỉ đạt 16.824 người (chiếm 20,95%).

Thảo luận kết quả

Thực trạng quá tải và thiếu đồng bộ trong dịch vụ hậu mãi xuất phát từ việc công ty chưa xây dựng được quy trình vận hành độc lập. Nguồn nhân lực mỏng khiến nhân viên kỹ thuật bị phân tán thời gian giữa công tác bảo trì chuyên sâu và việc giao hàng sự vụ, dẫn đến tình trạng chậm trễ xử lý sự cố cho các đại lý lớn. Về mặt tài chính, dù hệ số khả năng thanh toán chung tăng trưởng vượt bậc từ 1,077 (năm 2008) lên 3,77 (năm 2010) cho thấy tiềm lực tự chủ vốn rất tốt, công ty vẫn chưa mạnh dạn tái đầu tư thích đáng vào hạ tầng logistics và chuyên môn hóa dịch vụ chăm sóc đối tác.

Khi đặt cạnh bối cảnh chung của ngành, báo cáo của Bộ Công Thương chỉ ra rằng trong 125 cơ sở đào tạo đại học và cao đẳng thời điểm đó, chỉ có 19% đơn vị sở hữu giảng viên chuyên sâu về thương mại điện tử. Sự khan hiếm nhân sự chất lượng cao trên thị trường giải thích vì sao nhân sự nội bộ công ty dù có trình độ đại học đạt trên 75% nhưng kỹ năng quản trị hậu mãi B2B vẫn chủ yếu dựa vào kinh nghiệm tự phát. Hệ quả là tỷ lệ khách hàng quay lại chỉ xấp xỉ 20,95%, làm suy giảm tiềm năng khai thác doanh thu từ nhóm khách hàng trung thành theo đúng nguyên lý marketing chuẩn mực.

Trong các báo cáo quản trị nội bộ, toàn bộ dữ liệu này có thể được trình bày trực quan thông qua bảng đối chiếu chỉ số tài chính 3 năm (thanh toán hiện thời, vòng quay kho), kết hợp biểu đồ tròn mô tả sự phân bổ 20/80 giữa tập khách hàng B2B/B2C và biểu đồ cột phản ánh cơ cấu nhân sự giữa các phòng ban. Cách biểu diễn này giúp ban giám đốc nhận diện tức thì các điểm nghẽn nguồn lực.

Đề xuất và khuyến nghị

• Thành lập Trung tâm Chăm sóc Khách hàng chuyên biệt: Ban Giám đốc cần phê duyệt phương án thành lập Phòng Dịch vụ Sau bán độc lập trong thời hạn 6 tháng tới. Tuyển dụng bổ sung 5 đến 7 chuyên viên được đào tạo chuyên sâu về quản trị dịch vụ B2B, tách rời hoàn toàn chức năng giao vận khỏi bộ phận kỹ thuật để đội ngũ 13 kỹ thuật viên tập trung 100% thời gian cho công tác bảo trì, bảo dưỡng và chuyển giao công nghệ.
• Triển khai hệ thống Quản trị Chuỗi cung ứng (SCM) và tích hợp CRM: Phòng Công nghệ thông tin chủ trì triển khai phần mềm SCM kết nối trực tiếp với 10 hệ thống máy chủ và 70 máy trạm hiện có trong thời hạn 9 tháng. Mục tiêu số hóa toàn bộ lịch sử đơn hàng, kiểm soát tồn kho tự động với các đại lý cấp 1 và rút ngắn thời gian phản hồi yêu cầu kỹ thuật xuống dưới 30 phút.
• Chuẩn hóa chính sách giao vận và cam kết bảo hành 48 giờ: Phòng Phân phối và Kỹ thuật điều chỉnh chính sách: mở rộng phạm vi giao hàng miễn phí 100% trong toàn bộ khu vực nội thành Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh; áp dụng chính sách miễn phí vận chuyển toàn quốc cho đại lý cấp 1. Rút ngắn thời gian xử lý bảo hành kỹ thuật xuống tối đa không quá 48 giờ kể từ khi tiếp nhận thiết bị, đồng thời nâng tần suất kiểm tra, bảo dưỡng máy móc định kỳ lên 3 tháng một lần.
• Mở rộng ngân sách tài chính cho hoạt động hậu mãi: Phòng Kế toán - Tài chính nâng định mức phân bổ ngân sách cho dịch vụ sau bán lên mức tối thiểu 15% tổng doanh thu hàng năm (tăng từ mức 11,88% của năm 2010). Nguồn vốn này ưu tiên cho việc mua sắm trang thiết bị bảo hành lưu động, tài trợ vật phẩm marketing tại điểm bán cho đại lý và tổ chức các khóa đào tạo kỹ thuật định kỳ cho đối tác.
• Kiến nghị cơ quan quản lý nhà nước hoàn thiện môi trường vĩ mô: Kiến nghị Bộ Công Thương và Bộ Thông tin và Truyền thông đẩy mạnh đầu tư hạ tầng mạng băng thông rộng tốc độ cao, hỗ trợ các chương trình đào tạo thương mại điện tử thực chiến tại các trường đại học, đồng thời hoàn thiện khung pháp lý về giải quyết tranh chấp hợp đồng trực tuyến nhằm bảo vệ quyền lợi chính đáng cho các doanh nghiệp số.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Chủ doanh nghiệp và Giám đốc điều hành các sàn thương mại điện tử B2B/B2C: Luận văn cung cấp mô hình thực chứng về tái cấu trúc chi phí vận hành, giúp lãnh đạo doanh nghiệp nắm rõ phương pháp dịch chuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá rẻ sang cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ nhằm nâng tỷ lệ khách hàng quay lại vượt mốc 20,95%.
• Trưởng bộ phận Chăm sóc khách hàng và Quản lý Logistics: Tài liệu là cẩm nang thực tiễn hướng dẫn xây dựng quy trình tác nghiệp liên hoàn giữa kho vận, bàn giao, bảo hành 48 giờ và quản trị khiếu nại đối tác, giúp giảm thiểu tối đa tình trạng xung đột đơn hàng và tắc nghẽn kho bãi.
• Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Thương mại điện tử: Công trình đóng vai trò là nguồn tài liệu tham khảo giá trị với phương pháp luận chặt chẽ, kết hợp nhuần nhuyễn giữa phân tích định lượng SPSS trên mẫu chuyên gia và đánh giá chuỗi chỉ số tài chính doanh nghiệp giai đoạn 2008 - 2010.
• Chuyên viên tư vấn chuyển đổi số và hoạch định chính sách thương mại: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về những điểm nghẽn thực tế của các doanh nghiệp kinh doanh số thời kỳ đầu hội nhập WTO, từ đó đề xuất các chính sách vĩ mô hỗ trợ hạ tầng công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực số phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao dịch vụ sau bán lại giữ vai trò quyết định trong thương mại điện tử B2B?
  Khách hàng doanh nghiệp giao dịch với giá trị lớn và tần suất lặp lại định kỳ. Theo ước tính quản trị, khách hàng trung thành tạo ra tới 65% doanh thu doanh nghiệp. Khâu hậu mãi hoàn hảo giúp đối tác yên tâm về tính liên tục của dây chuyền vận hành, giảm rủi ro kỹ thuật và xây dựng quan hệ bạn hàng bền vững.
• Đâu là hạn chế lớn nhất trong dịch vụ sau bán tại Công ty Thời Đại Mới?
  Hạn chế lớn nhất là công ty chưa có phòng ban chuyên trách hậu mãi. Đội ngũ kỹ thuật 13 người phải kiêm nhiệm cả việc giao nhận và sửa chữa, trong khi ngân sách dành cho dịch vụ khách hàng B2B chỉ nhận được 20% mức độ quan tâm, dẫn đến tình trạng quá tải và chậm trễ xử lý yêu cầu.
• Phương pháp nghiên cứu nào được tác giả sử dụng để bảo đảm tính khoa học?
  Tác giả kết hợp khảo sát chọn mẫu có chủ đích 20 chuyên gia, cán bộ quản trị và phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS. Kết quả khảo sát được đối chiếu song song với hệ thống báo cáo tài chính doanh nghiệp 3 năm (2008 - 2010) và dữ liệu truy cập từ hơn 80.000 người dùng hàng tháng trên Google Analytics.
• Doanh nghiệp cần áp dụng giải pháp công nghệ nào để tối ưu hóa quy trình bảo hành?
  Công ty cần đầu tư phần mềm Quản trị Chuỗi cung ứng (SCM) tích hợp đồng bộ với hệ thống CRM hiện tại. Giải pháp này cho phép theo dõi tự động vòng đời sản phẩm, số hóa phiếu bảo hành, quản lý kho linh kiện thay thế và cam kết hoàn tất xử lý kỹ thuật cho đối tác trong vòng 48 giờ.
• Làm thế nào để một doanh nghiệp thương mại điện tử cân đối ngân sách đầu tư cho hậu mãi?
  Nghiên cứu khuyến nghị doanh nghiệp cần nâng tỷ trọng chi phí dịch vụ sau bán lên tối thiểu 15% tổng doanh thu. Khoản ngân sách này phải được phân bổ có mục tiêu: 40% cho hạ tầng công nghệ và phương tiện vận chuyển, 30% cho quỹ đào tạo nhân sự, 30% còn lại dùng để dự phòng linh kiện bảo hành và chăm sóc khách hàng định kỳ.

Kết luận

• Nghiên cứu đã hệ thống hóa sâu sắc nền tảng lý luận về dịch vụ khách hàng và quản trị hậu mãi B2B trong môi trường kinh doanh số.
• Phân tích thực chứng toàn diện hoạt động của Công ty Thời Đại Mới giai đoạn 2008 - 2010 qua khảo sát SPSS với 20 chuyên gia và chuỗi số liệu tài chính doanh thu tăng trưởng tới 28,13 tỷ đồng.
• Chỉ rõ nguyên nhân cốt lõi của tình trạng tỷ lệ khách hàng quay lại chỉ đạt 20,95% là do thiếu phòng ban chuyên trách và phân bổ nguồn lực B2B chưa tương xứng.
• Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ: thành lập phòng CSKH độc lập, triển khai phần mềm SCM, chuẩn hóa cam kết bảo hành 48 giờ và nâng ngân sách hậu mãi lên mức 15% doanh thu.
• Vạch rõ lộ trình hành động trong vòng 6 đến 12 tháng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa năng lực cạnh tranh và phát triển chuỗi phân phối bền vững.

Các nhà quản trị thương mại điện tử hãy bắt tay vào rà soát và chuẩn hóa quy trình dịch vụ sau bán ngay hôm nay để biến sự hài lòng của khách hàng thành đòn bẩy tăng trưởng doanh thu vượt bậc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài Chương 2: Một số khái niệm, lý thuyết cơ bản về dịch vụ sau bán cho khách hàng doanh nghiệp Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ sau bán cho khách hàng doanh nghiệp tại Công ty CP đầu tư phát triển công nghệ Thời Đại Mới. Chương 4: Các kết luận, đề xuất và gải pháp hoàn thiện dịch vụ sau bán cho khách hàng doanh nghiệp tại Công ty CP đầu tư phát triển công nghệ Thời Đại Mới. SVTH:Nguyễn Thị Quỳnh Hoa Lớp: 43I3 Luan van Luận văn tốt nghiệp 5 Khoa Thương mại điện tử Chương 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ SAU BÁN CỦA KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP 2. Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản về vấn đề nghiên cứu 2.

Một số khái niệm cơ bản 2. Dịch vụ Trong kinh tế học, dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hoá nhưng là phi vật chất. Philip Kotler cho rằng: “dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình mà không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất”.TS Nguyễn Văn Thanh cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá…mà cao nhất trở thành những thương hiệu, những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cho người tiêu dùng để họ sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”.

Như vậy có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con người, là hoạt động có tính đặc thù riêng của con người trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách chính quyền. Nguyên tắc của dịch vụ: - Dịch vụ có tính cá nhân nên phải đúng đối tượng người được phục vụ thì dịch vụ mới được đánh giá có chất lượng. - Dịch vụ phải có sự khác biệt hoá (bất ngờ, ngạc nhiên, hợp gu). - Dịch vụ phải đi tiên phong để từng bước tạo ra sự khát vọng trong tâm trí người tiêu dùng.

Dịch vụ có các đặc tính sau: SVTH:Nguyễn Thị Quỳnh Hoa Lớp: 43I3 Luan van Luận văn tốt nghiệp 6 Khoa Thương mại điện tử Tính vô hình Mau Không hỏng chia cắt Dịc được h vụ Không Không lưu trữ đồng được nhất Hình 2. Các đặc tính của dịch vụ (Nguồn: tác giả) - Tính vô hình: Không tồn tại dưới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không có hình hài rõ rệt. Các dịch vụ đều là vô hình, không thể thấy trước khi tiêu dùng. - Tính không chia cắt được (không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời.

- Tính không ổn định, không đồng nhất: Không có chất lượng đồng nhất, điều này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp xúc với người tiêu dùng ở một mức độ nào đó và được khách hàng nhìn nhận như một phần không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó. - Tính không lưu trữ được: Dịch vụ được cung cấp trực tiếp cho khách hàng. Dịch vụ mang tính chất vô hình nên hoàn toàn không lưu trữ được. Chất lượng dịch vụ đến từ cảm nhận khách hàng, người đánh giá chất lượng là khách hàng.

Nên khách hàng chỉ cảm nhận chứ không ghi ra đĩa, không lưu. - Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại, dịch vụ bị giới hạn thời gian và không gian. Dịch vụ khách hàng SVTH:Nguyễn Thị Quỳnh Hoa Lớp: 43I3 Luan van Luận văn tốt nghiệp 7 Khoa Thương mại điện tử Dịch vụ khách hàng là toàn bộ hành động mà khách hàng nhận được từ doanh nghiệp. Nói một cách đơn giản, dễ hiểu thì dịch vụ khách hàng là tất cả những gì mà khách hàng nghĩ rằng đó là dịch vụ phải có dành cho mình.

Theo quan điểm của logistics thì dịch vụ khách hàng là đầu ra toàn bộ hệ thống hậu cần và là phần kết nối quan trọng giữa hoạt động marketing và hậu cần. Hơn thế nữa, dịch vụ khách hàng đóng vai trò quyết định trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng, giúp duy trì và phát triển lòng trung thành của khách hàng đối với DN. Dịch vụ khách hàng không phải là chi phí mà là món đầu tư có khả năng sinh lợi cao. Dịch vụ khách hàng hoàn hảo sẽ từng bước tập hợp được một lượng khách hàng không nhỏ, từ đó tạo ra lợi nhuận, bởi vì khi khách hàng hài lòng, thì họ không chỉ mua nhiều sản phẩm hơn mà còn mua thường xuyên hơn.

Theo một nghiên cứu của Hiệp hội Quản trị Hoa Kỳ tiến hành, thì khách hàng trung thành tạo ra tới 65% doanh thu cho một công ty trung bình. Như vậy, dịch vụ khách hàng mà công ty cung cấp là dịch vụ khách hàng hoàn hảo cho khách hàng. Các loại hình dịch vụ khách hàng được liệt kê cụ thể như: tư vấn khách hàng, nhận hàng, giao hàng, vận chuyển, lưu kho,.Các dịch vụ này có thể được thực hiện riêng lẻ hoặc trọn gói; có thể do doanh nghiệp tự thực hiện hoặc thuê các công ty chuyên cung ứng dịch vụ hậu cần. Dịch vụ sau bán Dịch vụ sau bán hay chính sách hậu mãi, dịch vụ hậu mãi được hiểu như là những hoạt động sau khi bán hàng, là một hành vi cung cấp dịch vụ và là một khâu không thể thiếu trong quy trình Marketing của nhà sản xuất hay cung ứng dịch vụ.

Dịch vụ sau bán chính là khâu cuối cùng kết thúc một quá trình giao dịch của doanh nghiệp với khách hàng. Hậu mãi và hậu mãi tốt là thể hiện sinh động của quan niệm marketing hiện đại: “không chỉ quan tâm đến giao dịch mà còn phải quan tâm đến quan hệ với khách hàng” và “giữ khách hàng cũ còn quan trọng hơn là có khách hàng mới”. Dịch vụ sau bán thường bao gồm việc hướng dẫn sử dụng, kiểm tra miễn phí sản phẩm, bảo dưỡng định kỳ, duy tu, sửa chữa, tặng miễn phí cho khách hàng SVTH:Nguyễn Thị Quỳnh Hoa Lớp: 43I3 Luan van Luận văn tốt nghiệp 8 Khoa Thương mại điện tử những vật tư, linh kiện, vật liệu liên quan đến sản phẩm và các phục vụ miễn phí khác. Khách hàng doanh nghiệp Khách hàng là những bạn làm ăn bên ngoài doanh nghiệp.

Họ là những người mua và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chính họ là tài sản làm tăng thêm giá trị của DN. “Khách hàng là những người chúng ta phục vụ cho dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không”. Khách hàng chính là cái đích mà doanh nghiệp nhắm tới và là đối tượng mà doanh nghiệp chinh phục càng nhiều càng tốt.

Khách hàng doanh nghiệp là người mua hoặc có sự quan tâm, theo dõi một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó mà sự quan tâm này có thể dẫn đến hành động mua nhưng với số lượng lớn. Đối tượng này có thể mua và nhận sản phẩm dịch vụ của DN cung cấp nhằm mục đích cho bản thân họ nhưng cũng có thể là người trung gian phân phối cho một đối tượng khác tiêu thụ. Khách hàng doanh nghiệp bao gồm : nhà phân phối, đối tác kinh doanh, nhà cung ứng các sản phẩm cho công ty, đại lý của công ty… 2. Vị trí và tầm quan trọng của dịch vụ sau bán đối với khách hàng doanh nghiệp trong thương mại điện tử 2.

Kỳ vọng của khách hàng Peter Drucker (Người tôn vinh nghề quản trị, quantri.vn) cho rằng “chỉ có một định nghĩa đúng về mục đích kinh doanh đó là tạo ra khách hàng. Thị trường không phải do Thượng đế, thiên nhiên, hay các động lực kinh tế tạo ra mà do chính các doanh nhân hình thành. Doanh nhân giúp khách hàng thoả mãn sự ham muốn của mình”. Nhưng khách hàng ngày nay đang đứng trước rất nhiều chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu, giá cả, và nhiều người cung ứng vì thế có rất nhiều sự lựa chọn.

Khách hàng là người luôn mong muốn giá trị tối đa trong phạm vi túi tiền cho phép cùng trình độ hiểu biết, khả năng cơ động và thu nhập có hạn. Khách hàng đề ra một kỳ vọng về giá trị rồi căn cứ vào đó mà hành động. Sau đó họ tìm hiểu xem liệu thứ hàng hoá đó có phù hợp với kỳ vọng về giá trị đó không. Như vậy, để đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng thì doanh nghiệp cần quan tâm đến SVTH:Nguyễn Thị Quỳnh Hoa Lớp: 43I3 Luan van Luận văn tốt nghiệp 9 Khoa Thương mại điện tử yếu tố dịch vụ sau bán và cung cấp chính sách hậu mãi cho khách hàng.

Khi kì vọng của khách hàng được đáp ứng thì khách hàng sẽ thấy thỏa mãn và chọn lựa ngay. Tầm quan trọng của dịch vụ sau bán Đối với thị trường, nhiều người nghĩ chất lượng, mẫu mã, xuất xứ và giá cả là yếu tố quyết định. Điều này là đúng nhưng chưa đủ. Đứng trước nhiều lựa chọn từ phía khách hàng, để duy trì và phát triển được doanh số bán cũng như nhận được sự quan tâm của khách hàng thì dịch vụ sau bán hàng cũng đóng góp gần 50% phần còn lại.

Ngày nay, mỗi doanh nghiệp không những bán sản phẩm của mình mà họ còn bán cả “sự hài lòng” cho khách hàng. Việc gia tăng giá trị cho dịch vụ sau bán hàng bao gồm bảo hành, bảo trì, thay thế phụ tùng và chăm sóc khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của DN. Dịch vụ sau bán có vai trò hết sức quan trọng trong kinh doanh: Dịch vụ khách hàng tốt là hình thức quảng cáo miễn phí nhưng đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Quảng cáo là việc làm cho nhiều người biết đến sản phẩm của công ty, biết đến thương hiệu của công ty. Một phương thức giúp xây dựng những tiếng tốt cho công ty bạn đó là tăng cường chăm sóc đến khách hàng hiện tại của công ty và tăng dịch vụ phục vụ khác hàng.

Một khách hàng hài lòng sẽ nói với trung bình 5 người khác, mỗi người trong số 5 người này lại đi nói với 5 người khác nữa và như thế những hình ảnh đẹp của công ty sẽ được nhân lên và lan rộng. Ngược lại nếu như một khách hàng không hài lòng thì sẽ phàn nàn với 10 người khác.