Luận văn thạc sĩ về cải thiện công tác chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình

Luận văn thạc sĩ phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình, nâng cao chất lượng dịch vụ.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hải Vân
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Thị Bích Ngọc
• Trường học: Trường Đại học Lương Thế Vinh
• Đề tài: Cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Nam Định

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2. Nội dung của công tác chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp
• 1.3. Nguyên lý& phương thức chăm sóc khách hàng
• 1.4. Tầm quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng cho các doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay
• 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng công tác chăm sóc khách hàng của các Ngân hàng thương mại
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI BIDV THÁI BÌNH
• 2.1. Tổng quan về NH TMCP Đầu tư và phát triển Thái Bình
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của BIDV Thái Bình. Tổ chức bộ máy của Chi nhánh
• 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh
• 2.1.3.1. Hoạt động huy động vốn
• 2.1.3.2. Hoạt động sử dụng vốn
• 2.1.3.3. Hoạt động khác
• 2.1.3.4. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2012-2014
• 2.2. Các quy định trong công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Bình (BIDV Thái Bình)
• 2.2.1. Quy định về phân loại khách hàng
• 2.2.2. Quy định về chính sách chăm sóc khách hàng
• 2.2.3. Quy định về quy trình chăm sóc khách hàng. Quy định về quy trình thu thập & xử lý ý kiến khách hàng
• 2.3. Phân tích công tác chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình
• 2.3.1. Ý kiến khách hàng về công tác chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình
• 2.3.2. Chương trình tích lũy điểm thưởng BIDV
• 2.3.3. Một số chương trình khuyến mại dành cho khách hàng sử dụng thẻ BIDV
• 2.3.4. Đánh giá công tác chăm sóc khách hàng và các nguyên nhân tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Bình
• 2.3.4.1. Kết quả đạt được
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI BIDV THÁI BÌNH
• 3.1. Định hướng phát triển của BIDV Thái Bình trong thời gian tới
• 3.2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình
• 3.2.1. Giải pháp: Đẩy mạnh công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên của BIDV Thái Bình về công tác Chăm sóc khách hàng (CSKH)
• 3.2.1.1. Cơ sở xây dựng
• 3.2.1.2. Mục tiêu của giải pháp
• 3.2.1.3. Nội dung của giải pháp
• 3.2.1.4. Lợi ích của giải pháp
• 3.2.2. Giải pháp tăng cường kiểm tra, kiểm soát chất lượng công tác chăm sóc khách hàng tại ngân hàng
• 3.2.2.1. Cơ sở xây dựng
• 3.2.2.2. Nội dung giải pháp
• 3.2.2.3. Lợi ích của giải pháp
• 3.2.3. Giải pháp nâng cao chất lượng thông tin về công tác chăm sóc khách hàng
• 3.2.3.1. Cơ sở xây dựng
• 3.2.3.2. Mục tiêu giải pháp
• 3.2.3.3. Nội dung giải pháp
• 3.2.3.4. Hiệu quả của giải pháp
• 3.2.4. Giải pháp tổ chức các đợt đo lường sự thỏa mãn của khách hàng
• 3.2.4.1. Cơ sở xây dựng
• 3.2.4.2. Mục tiêu của giải pháp
• 3.2.4.3. Nội dung giải pháp
• 3.2.4.4. Tính khả thi và lợi ích của giải pháp
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình

Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng. Ngân hàng không chỉ cung cấp sản phẩm tài chính mà còn cần tạo ra giá trị gia tăng thông qua dịch vụ chăm sóc khách hàng. Việc cải thiện dịch vụ này không chỉ giúp tăng cường lòng trung thành của khách hàng mà còn nâng cao hình ảnh thương hiệu của BIDV trong lòng khách hàng.

1.1. Tầm quan trọng của dịch vụ chăm sóc khách hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của BIDV Thái Bình. Khách hàng hài lòng sẽ quay lại và giới thiệu cho người khác, từ đó tạo ra một mạng lưới khách hàng rộng lớn hơn.

1.2. Mục tiêu của việc cải thiện dịch vụ

Mục tiêu chính là nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng, từ đó tăng cường lòng trung thành và giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ.

II. Những thách thức trong công tác chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình

Mặc dù BIDV Thái Bình đã có nhiều nỗ lực trong việc chăm sóc khách hàng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như thiếu hụt thông tin, quy trình chăm sóc khách hàng chưa đồng bộ và sự phản hồi từ khách hàng chưa được xử lý kịp thời là những điểm cần cải thiện.

2.1. Thiếu hụt thông tin và phản hồi từ khách hàng

Nhiều khách hàng không nhận được thông tin đầy đủ về sản phẩm và dịch vụ, dẫn đến sự không hài lòng. Việc thu thập và xử lý phản hồi từ khách hàng cần được cải thiện để nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.2. Quy trình chăm sóc khách hàng chưa đồng bộ

Quy trình chăm sóc khách hàng hiện tại chưa được chuẩn hóa, gây khó khăn cho nhân viên trong việc cung cấp dịch vụ. Cần có một quy trình rõ ràng và nhất quán để đảm bảo mọi khách hàng đều nhận được dịch vụ tốt nhất.

III. Phương pháp cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình

Để cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, BIDV Thái Bình cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình và sử dụng công nghệ thông tin là những giải pháp quan trọng.

3.1. Đào tạo nhân viên về kỹ năng chăm sóc khách hàng

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kiến thức về sản phẩm và dịch vụ để tư vấn hiệu quả cho khách hàng.

3.2. Cải tiến quy trình chăm sóc khách hàng

Cần xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng rõ ràng và đồng bộ, từ việc tiếp nhận yêu cầu đến xử lý phản hồi. Điều này sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của khách hàng.

3.3. Ứng dụng công nghệ thông tin trong chăm sóc khách hàng

Sử dụng công nghệ thông tin để quản lý thông tin khách hàng và theo dõi phản hồi sẽ giúp BIDV Thái Bình cải thiện dịch vụ. Hệ thống CRM có thể giúp tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại BIDV Thái Bình

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho BIDV Thái Bình. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ, và tỷ lệ khách hàng quay lại tăng lên đáng kể.

4.1. Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của khách hàng đã tăng lên 20% sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện. Khách hàng đánh giá cao sự chuyên nghiệp và tận tâm của nhân viên.

4.2. Tác động đến doanh thu của BIDV Thái Bình

Doanh thu từ dịch vụ khách hàng cũng đã tăng lên, cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh. Điều này khẳng định rằng đầu tư vào dịch vụ chăm sóc khách hàng là cần thiết.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho dịch vụ chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình

Cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng là một quá trình liên tục. BIDV Thái Bình cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các chiến lược chăm sóc khách hàng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng

BIDV Thái Bình sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Định hướng này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh trong thị trường.

5.2. Tầm nhìn dài hạn cho dịch vụ khách hàng

Tầm nhìn dài hạn là xây dựng một hệ thống chăm sóc khách hàng hoàn hảo, nơi khách hàng luôn cảm thấy được tôn trọng và phục vụ tốt nhất. Điều này sẽ tạo ra giá trị bền vững cho BIDV Thái Bình.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế sâu rộng và tái cấu trúc hệ thống tài chính, mức độ cạnh tranh giữa các tổ chức tín dụng ngày càng trở nên gay gắt. Tại địa bàn tỉnh Thái Bình, sự hiện diện của 18 ngân hàng và tổ chức tín dụng đã tạo ra áp lực chia nhỏ thị phần vô cùng lớn. Do tính chất đồng nhất về sản phẩm và công nghệ ngân hàng hiện đại, công tác chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh, duy trì lòng trung thành và tối ưu hóa lợi nhuận bền vững.

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác CSKH tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình (BIDV Thái Bình). Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về CSKH trong lĩnh vực ngân hàng thương mại; đánh giá chi tiết thực trạng triển khai hoạt động CSKH tại chi nhánh trong giai đoạn 2012–2014; từ đó xây dựng hệ thống giải pháp mang tính khả thi cho giai đoạn 2015–2020.

Phạm vi nghiên cứu được xác lập tại trụ sở và 8 phòng giao dịch của BIDV Thái Bình với quy mô 102 cán bộ nhân viên. Ý nghĩa thực tiễn của công trình được chứng minh thông qua sự liên kết chặt chẽ giữa chất lượng phục vụ và hiệu quả tài chính: tổng nguồn vốn huy động tăng từ 2.352 tỷ đồng năm 2012 lên 3.082 tỷ đồng năm 2014, tổng dư nợ đạt 1.908 tỷ đồng và tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát ở mức ấn tượng 0,81%. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn giúp chi nhánh củng cố vị thế dẫn đầu trên địa bàn tỉnh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các lý thuyết quản trị hiện đại và mô hình marketing dịch vụ:

• Mô hình 5 cấp độ kỳ vọng của khách hàng: Khung phân tích định vị trải nghiệm khách hàng qua 5 mức độ: Dịch vụ lý tưởng (mức độ ao ước), Dịch vụ dự đoán (tin tưởng sẽ nhận được), Dịch vụ mong đợi (kỳ vọng hướng tới), Vùng trung gian chấp nhận và Dịch vụ đầy đủ (mức tối thiểu chấp nhận). Việc đáp ứng vượt trên vùng chấp nhận là chìa khóa tạo dựng lòng trung thành.
• Mô hình Ba trụ cột thỏa mãn khách hàng: Cấu trúc sự hài lòng dựa trên 3 nhóm nhân tố then chốt: Yếu tố sản phẩm/dịch vụ (sự đa dạng, giá cả, chất lượng); Yếu tố thuận tiện (địa điểm, giờ giao dịch, kênh thanh toán linh hoạt); Yếu tố con người (thái độ, kỹ năng, trình độ chuyên môn của nhân viên).
• Lý thuyết giá trị khách hàng và giữ chân khách hàng: Vận dụng luận điểm của Peter Drucker ("Mục tiêu của doanh nghiệp là tạo ra khách hàng") và Tom Peters ("Khách hàng là tài sản làm tăng thêm giá trị"), kết hợp nghiên cứu của Zeithaml và Bitner về phản ứng cảm xúc của người dùng đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng.
• Bài học kinh nghiệm thực tiễn: Tiếp thu mô hình Trung tâm Dịch vụ khách hàng Contact Center 24/7 từ Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (VCB) nhằm nâng cao tính kịp thời và tính bảo mật trong xử lý khiếu nại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập và xử lý các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính, số liệu thống kê hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012–2014 từ Hội đồng Quản trị BIDV và Ban Giám đốc BIDV Thái Bình.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua điều tra khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi đối với khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp đến giao dịch tại chi nhánh. Cỡ mẫu khảo sát dao động từ 75 đến 135 phiếu hợp lệ cho từng nhóm nghiệp vụ chuyên biệt.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện. Đối tượng điều tra được phân loại theo nhóm khách hàng VIP, khách hàng truyền thống và khách hàng mới tại 8 phòng giao dịch trực thuộc.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm (%), đối chiếu biến động theo chuỗi thời gian 3 năm và tổng hợp ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn để làm rõ các điểm nghẽn trong quy trình CSKH.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại BIDV Thái Bình giai đoạn 2012–2014 ghi nhận những kết quả nổi bật sau:

• Tăng trưởng tài chính gắn liền với chất lượng dịch vụ: Lợi nhuận trước thuế của chi nhánh tăng trưởng vượt bậc từ 38,25 tỷ đồng (2012) lên 62,60 tỷ đồng (2013, tăng 64%) và đạt 80,19 tỷ đồng năm 2014 (tăng 28%). Thu phí dịch vụ ròng năm 2014 đạt 23,28 tỷ đồng, tăng 48% so với năm 2013, khẳng định sự chuyển dịch tích cực sang mảng dịch vụ bán lẻ hiện đại.
• Hiệu quả vượt trội của các chính sách CSKH thường xuyên: Các chương trình mang tính cá nhân hóa đạt tỷ lệ hài lòng tuyệt đối. Cụ thể, 100% khách hàng tham gia khảo sát nhận được thiệp chúc mừng sinh nhật và bày tỏ sự hài lòng cao; 83% khách hàng nhận được lịch treo tường thường niên; 59% khách hàng (44/75 phiếu) được thăm hỏi chu đáo khi có việc hiếu hỷ, ốm đau.
• Hạn chế lớn tại các chương trình ưu đãi và khuyến mại: Tỷ lệ không hài lòng ở các chương trình thời điểm ở mức đáng báo động. Trong 74 khách hàng nhận voucher mua sắm, có tới 66% khách hàng đánh giá không hài lòng (chỉ 34% hài lòng). Chương trình ưu đãi thẻ tín dụng (miễn lãi 45 ngày) và rút thăm trúng thưởng đều ghi nhận tỷ lệ không hài lòng lên đến 56% (chỉ 44% hài lòng).
• Kiểm soát chất lượng tín dụng xuất sắc: Tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh giảm liên tục qua các năm, từ 2,57% năm 2012 xuống 1,40% năm 2013 và đạt mức rất an toàn 0,81% vào năm 2014, phản ánh quy trình thẩm định và chăm sóc khách hàng vay vốn chặt chẽ.

Thảo luận kết quả

Khi đối chiếu số liệu từ các bảng phân tích cơ cấu dư nợ và kết quả khảo sát, sự gia tăng tỷ trọng cho vay bán lẻ từ 25,1% (2012) lên 29,2% (2014) cho thấy chiến lược mở rộng tệp khách hàng cá nhân đang đi đúng hướng. Dữ liệu khảo sát phản ánh rằng sự thỏa mãn khách hàng tại BIDV Thái Bình hiện phụ thuộc chủ yếu vào Yếu tố con người (thái độ giao tiếp, sự tận tâm của đội ngũ giao dịch viên).

Ngược lại, sự thất bại cục bộ của các chương trình voucher và khuyến mại thẻ tín dụng (với tỷ lệ không hài lòng từ 56% đến 66%) bắt nguồn từ việc danh mục đơn vị liên kết giảm giá tại địa bàn Thái Bình còn quá nghèo nàn, chưa đánh trúng nhu cầu thực tế của người dân địa phương. Bên cạnh đó, quy trình giải quyết thư góp ý tuy đã quy định phản hồi trong 24 giờ đến 48 giờ nhưng các kênh thu thập còn mang tính thủ công (đặt 20 thư góp ý tại quầy, thu hòm thư 2 lần/tháng), thiếu tính năng động của các kênh số hóa đa phương tiện.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện toàn diện công tác CSKH tại BIDV Thái Bình giai đoạn 2015–2020, hệ thống giải pháp đồng bộ được đề xuất như sau:

• Đẩy mạnh công tác đào tạo chuyên sâu về kỹ năng CSKH: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức – Hành chính tổ chức tối thiểu 2 khóa đào tạo/năm cho 100% giao dịch viên và cán bộ tín dụng; chuẩn hóa bộ quy tắc ứng xử, kỹ năng lắng nghe và nghệ thuật xử lý phàn nàn của khách hàng.
• Tăng cường kiểm tra, kiểm soát chất lượng phục vụ: Thành lập tổ kiểm tra chuyên trách, thực hiện kiểm tra định kỳ hàng quý và đột xuất tại 8 phòng giao dịch; gắn kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng vào chỉ số KPI thi đua khen thưởng hàng tháng của từng phòng ban.
• Hiện đại hóa hệ thống thông tin và quản trị dữ liệu khách hàng (CRM): Nâng cấp phần mềm quản lý dữ liệu tập trung; phân loại chi tiết 10% khách hàng VIP và 10% khách hàng doanh nghiệp thân thiết để thiết kế chính sách ưu đãi riêng biệt; mở rộng mạng lưới liên kết thanh toán ưu đãi thẻ tại ít nhất 50 điểm mua sắm uy tín trên địa bàn tỉnh trong năm 2015–2016.
• Chuẩn hóa quy trình đo lường mức độ thỏa mãn khách hàng: Phòng Khách hàng cá nhân chủ trì triển khai khảo sát định kỳ 6 tháng/lần với quy mô tối thiểu 200 mẫu; áp dụng đa dạng các kênh khảo sát trực tuyến qua SMS Banking, Internet Banking và CallCenter; cam kết xử lý 100% khiếu nại phát sinh trong vòng 24 giờ làm việc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Quản trị viên Ngân hàng Thương mại: Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn về cách thức xây dựng chiến lược CSKH gắn liền với hiệu quả tăng trưởng huy động vốn, dư nợ tín dụng và kiểm soát nợ xấu dưới 1%.
• Chuyên viên Chăm sóc khách hàng và Giao dịch viên ngân hàng: Cung cấp cẩm nang chi tiết về quy trình tiếp nhận, phân loại khách hàng VIP/truyền thống và kỹ năng giải quyết khiếu nại đa kênh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
• Học viên cao học, Nghiên cứu sinh ngành Tài chính – Ngân hàng và Quản trị Kinh doanh: Tài liệu nghiên cứu hữu ích về phương pháp kết hợp lý thuyết kỳ vọng dịch vụ với phân tích định lượng thực tế tại các chi nhánh ngân hàng cấp tỉnh.
• Doanh nghiệp ngành dịch vụ thương mại: Vận dụng hiệu quả mô hình ba trụ cột thỏa mãn khách hàng và phương thức quản trị trải nghiệm khách hàng để gia tăng tỷ lệ gắn kết và doanh thu dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao công tác CSKH được xem là vũ khí cạnh tranh trọng yếu của ngân hàng thương mại? Khi các sản phẩm tiền gửi và cho vay giữa 18 tổ chức tín dụng trên địa bàn có sự tương đồng lớn về lãi suất và tính năng, chất lượng phục vụ vượt trội sẽ tạo ra sự khác biệt độc nhất, giúp gia tăng tỷ lệ khách hàng trung thành và lan tỏa uy tín thương hiệu hoàn toàn miễn phí.

Điểm hạn chế lớn nhất trong hoạt động CSKH tại BIDV Thái Bình giai đoạn 2012–2014 là gì? Hạn chế lớn nhất nằm ở các chương trình khuyến mại và ưu đãi thẻ khi có tới 66% khách hàng không hài lòng với voucher mua sắm và 56% không hài lòng với dịch vụ ưu đãi thẻ, do danh mục đối tác liên kết chưa phù hợp với thị trường địa phương.

Mô hình ba trụ cột thỏa mãn khách hàng được vận dụng như thế nào trong luận văn? Mô hình được vận dụng để phân tích toàn diện 3 khía cạnh: chất lượng sản phẩm ngân hàng lõi, tính thuận tiện trong mạng lưới 8 phòng giao dịch và trình độ giao tiếp, phục vụ chuyên nghiệp của 102 cán bộ công nhân viên.

Mối liên hệ giữa công tác CSKH và kết quả kiểm soát nợ xấu tại chi nhánh là gì? Quy trình chăm sóc, tư vấn tận tình và duy trì liên lạc thường xuyên giúp ngân hàng nắm bắt kịp thời khó khăn tài chính của bên vay, từ đó đưa ra giải pháp cơ cấu nợ hợp lý, giúp tỷ lệ nợ xấu giảm ấn tượng từ 2,57% xuống 0,81%.

Giải pháp nào mang tính đột phá cho BIDV Thái Bình trong giai đoạn 2015–2020? Giải pháp đột phá là chuẩn hóa hệ thống quản trị dữ liệu khách hàng CRM kết hợp thiết lập quy trình đo lường sự hài lòng định kỳ 6 tháng/lần qua kênh số hóa, bảo đảm cam kết xử lý dứt điểm khiếu nại trong vòng 24 giờ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Phản ánh trung thực bức tranh kinh doanh của BIDV Thái Bình giai đoạn 2012–2014 với lợi nhuận trước thuế đạt 80,19 tỷ đồng và nợ xấu được kéo giảm về mức 0,81%.
• Chỉ rõ sự phân hóa trong trải nghiệm khách hàng: dịch vụ chăm sóc thường xuyên đạt 100% hài lòng, trong khi các chương trình ưu đãi thẻ và voucher có tỷ lệ không hài lòng trên 56%.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi về đào tạo nhân sự, kiểm soát chất lượng, nâng cấp hệ thống CRM và chuẩn hóa quy trình đo lường định kỳ.
• Xác lập lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2015 đến năm 2020 nhằm đưa BIDV Thái Bình trở thành ngân hàng có chất lượng dịch vụ bán lẻ xuất sắc nhất trên địa bàn tỉnh.

Để tiếp cận toàn bộ hệ thống bảng biểu phân tích chi tiết và các mẫu quy trình chăm sóc khách hàng chuẩn mực, bạn đọc có thể tải về và tham khảo trọn vẹn tài liệu luận văn thạc sĩ này ngay hôm nay!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG 1.1 Một số khái niệm cơ bản: - Khái niệm khách hàng: Nền kinh tế thị trường tôn vinh khách hàng lên một vị trí rất quan trọng, đó là “Thượng đế’. Khách hàng là người cho ta tất cả. Vì vậy các doanh nghiệp phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác. Tom Peters xem khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị”.

Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty. Peters Drucker,[2, tr 21] cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của công ty là “tạo ra khách hàng”. Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ.

Khi phục vụ khách hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ. - Phân loại khách hàng: Khách hàng gồm khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ: Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng như thế này, doanh nghiệp cũng không thể tồn tại. Những khách hàng được thỏa mãn là những người mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp.

Khách hàng có quyền lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách hàng thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác. Khách hàng nội bộ: Nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau, về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo một nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi 5 nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của nhân viên.

[5, 12] - Công tác chăm sóc khách hàng Chăm sóc khách hàng hay dịch vụ khách hàng (customer service/customer care) là thuật ngữ doanh nghiệp rất hay nói đến hoặc nghe nói đến. Tuy nhiên để hiểu đúng và làm đúng các công việc của hoạt động chăm sóc khách hàng thì không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện được. Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng trong hoạt động marketing đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công của bất cứ doanh nghiệp nào. Công tác chăm sóc khách hàng phải được thực hiện toàn diện trên mọi khía cạnh của sản phẩm & dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

Nếu chỉ chú trọng vào sản phẩm thì việc chăm sóc khách hàng sẽ không đạt hiệu quả. Trên thực tế hiện nay, có nhiều cách hiểu về công tác chăm sóc khách hàng: Theo Clearlybusiness.com: “ Công tác chăm sóc khách hàng là việc tiến hành công việc một cách có trình tự cho phép các vướng mắc của khách hàng về sản phẩm dịch vụ được xử lý có hiệu quả; các thắc mắc được giải đáp lịch sự, các lo lắng được nhanh chóng giải tỏa; các tài nguyên và dịch vụ sẵn sàng được tiếp cận. Theo Tricare Management Activity: “Công tác chăm sóc khách hàng là khả năng của một tổ chức luôn nhất quán trong việc dành cho khách hàng đúng những gì mà họ muốn & họ cần” Theo Relationship Marketing: “Công tác chăm sóc khách hàng là tất cả những công việc mà nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ có thể và được cho phép làm để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng”. Mặc dù có nhiều cách hiểu, nhưng điểm chung nổi bật qua các khái niệm trên - đó là luôn đề cao khách hàng, luôn hướng tới sự thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng, làm khách hàng hài lòng.

Vì vậy có thể tổng quát lại như sau: Công tác chăm sóc khách hàng là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có.2 Nội dung của công tác chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp Hoạt động chăm sóc khách hàng rất đa dạng phong phú, nó vừa mang tính chất trừu tượng lại vừa mang tính chất hiện hữu. Dựa trên các yếu tố đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, có thể nêu nội dung của công tác chăm sóc khách hàng bao gồm: Các hoạt động mang lại sự thuận tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ: cần chọn địa điểm bán hàng, bố trí nơi bán hàng, thời gian mở cửa phù hợp và thuận lợi cho khách hàng; Hình thức thanh toán linh hoạt, lập trang web giúp khách hàng tìm hiểu về dịch vụ và thiết lập đường dây nóng để giải đáp tư vấn cho khách hàng. Các hoạt động này đều tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng dễ dàng đến với sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp hơn. Các hoạt động liên quan đến yếu tố con người cung cấp dịch vụ: Đó là thái độ, hành vi, trình độ, quan hệ ứng xử, kỹ năng của đội ngũ nhân viên phục vụ.

Sự am hiểu của nhân viên phục vụ về mạng lưới viễn thông, về công nghệ, về công dụng của từng dịch vụ, thao tác thuần thục trong quá trình cung cấp dịch vụ,. có tác động rất lớn đến khách hàng. Nó làm cho khách hàng có cảm nhận tốt hơn về dịch vụ và làm khách hàng cảm thấy hài lòng hơn khi sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp. Các hoạt động hỗ trợ, chăm sóc khách hàng khác: Bao gồm các hoạt động như tặng quà khách hàng, gọi điện nhắn tin chúc mừng khách hàng nhân dịp ngày sinh nhật, ngày lễ, ngày trọng đại của khách hàng hoặc gửi mẫu sản phẩm mới để khách hàng dùng thử.

Các hoạt động này về mặt giá trị tuy nhỏ nhưng có tác dụng lớn trong việc tăng cường mối quan hệ thân thiết với khách hàng, làm cho khách hàng thấy mình luôn được đề cao, được quan tâm. Nguyên lý& phương thức chăm sóc khách hàng Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có sản phẩm, dịch vụ khác nhau nên sẽ có những khách hàng khác nhau theo từng không gian và thời gian phục vụ khác nhau. Mặc dù cách thức phục vụ khách hàng rất đa dạng, phong phú nhưng nó đều tuân thủ theo một số nguyên lý cơ bản, đó là: - Công tác CSKH bao gồm những công việc phục vụ khách hàng theo cách thức khách hàng muốn được phục vụ và phải được cải tiến thường xuyên. 7 - Trong quá trình thực hiện dịch vụ CSKH cần phải cố gắng vượt qua được sự mong đợi của họ.

Như vậy sẽ tạo được ấn tượng tốt nơi khách hàng và do đó sẽ giữ được họ. Khi khách hàng không được thoả mãn thì họ sẽ tìm đến chỗ khác ngay khi họ có thể và nguy hiểm hơn là họ có thể nói xấu doanh nghiệp với những người khác. Mức độ hài lòng hay vui sướng của khách hàng phụ thuộc vào kết quả thực hiện lời hứa của doanh nghiệp. Để khách hàng hài lòng thì nên hứa ít làm nhiều và tốt hơn mức khách hàng mong đợi.

- Phải coi trọng những khách hàng bỏ đi và hãy cố gắng giành lại họ, bởi vì theo các nghiên cứu cho thấy những khách hàng bỏ đi khi đã quay lại sẽ trở thành những khách hàng rất trung thành. - Khi khách hàng cần được giúp đỡ thì phải kiên nhẫn, lắng nghe, luôn thể hiện sự vui vẻ trong giọng nói và ánh mắt. Khách hàng luôn đúng và không được thắng khách hàng bằng lý mà phải dùng tình cảm để khách hàng nhận ra cái lý. Với những nguyên lý cơ bản trên, thực tế người ta đã tổng kết được khá nhiều phương thức, biện pháp phục vụ khách hàng vượt quá sự mong đợi để làm hài lòng khách hàng.

Cụ thể có một số phương thức cơ bản sau: - Giao tiếp và ứng xử một cách thân thiện và tốt đẹp với khách hàng. Nó bao gồm từ thái độ, hành vi đến năng lực của người phục vụ. Phải luôn sẵn sàng giải đáp và giải quyết có hiệu quả những thắc mắc, than phiền, bực dọc của khách hàng. - Sẵn sàng tạo thêm những thuận lợi cho khách hàng như phục vụ chu đáo hơn, đáp ứng lại khách hàng khi họ có yêu cầu khẩn cấp, kéo dài thời gian phục vụ khi khách hàng cần, tạo cho nơi làm việc, giao dịch với khách hàng không bị cản trở.

- Duy trì mối liên lạc thường xuyên với khách hàng và đảm bảo khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm dịch vụ sử dụng. - Theo dõi việc thực hiện những lời hứa, cam kết với khách hàng. [8] - Quan hệ giữa nhu cầu - kỳ vọng - thỏa mãn khách hàng và sự hài lòng của khách hàng Đối với hoạt động kinh doanh, phân tích nhu cầu khách hàng là một công việc hết sức quan trọng. Hiểu được nhu cầu khách hàng thì doanh nghiệp mới có thể đưa ra được các sản phẩm, dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng và tăng cường độ tín 8 nhiệm của khách hàng của khách hàng với doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận lâu dài, hướng tới tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.

Nhu cầu của khách hàng được mô tả qua mô hình 5 cấp độ kỳ vọng của khách hàng (xem Hình 1. Năm cấp độ kỳ vọng đó là: 1. Dịch vụ lý tưởng: thường thể hiện ở mức độ ao ước. Dịch vụ mong đợi: là mức độ dịch vụ mà khách hàng mong muốn hay hy vọng nhận được.

Dịch vụ đầy đủ: là mức độ dịch vụ tối thiểu mà khách hàng chấp nhận. Vùng trung gian chấp nhận: là mức độ kỳ vọng ở giữa kỳ vọng về dịch vụ mong đợi và kỳ vọng về dịch vụ đầy đủ. “Kỳ vọng” dự đoán: tin tưởng sẽ nhận được trong mọi tình huống Dịch vụ lý tưởng Dịch vụ dự đoán Dịch vụ mong đợi Hình Vùng chấp nhận 1. Mô hình kỳ Dịch vụ đầy đủ vọng khách hàng [5,75] Thỏa mãn khách hàng: nói cho cùng là một mục tiêu của doanh nghiệp.