Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 và sự phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông tại Việt Nam, việc nâng cao năng lực cạnh tranh và chất lượng dịch vụ của các doanh nghiệp viễn thông trở thành yêu cầu cấp thiết. Viettel Lạng Sơn, một chi nhánh thuộc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển từ năm 2004 đến nay, với quy mô nguồn nhân lực biến động nhằm đáp ứng nhu cầu công việc và cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đây còn nhiều hạn chế, như việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch, lựa chọn đối tượng đào tạo chưa hiệu quả, nội dung và phương pháp đào tạo chưa sát với thực tế công việc, cũng như kinh phí đào tạo chưa được phân bổ hợp lý.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, dựa trên phân tích thực trạng giai đoạn 2017-2019 và đề xuất các giải pháp đến năm 2025. Nghiên cứu tập trung vào các nội dung: hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu thống kê giai đoạn 2017-2019 và khảo sát năm 2020 tại Viettel Lạng Sơn.

Việc hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, mà còn góp phần tăng năng suất lao động, cải thiện hiệu quả kinh doanh và giữ vững vị thế cạnh tranh của Viettel Lạng Sơn trên thị trường viễn thông địa phương và khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nguồn nhân lực, tập trung vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông. Hai khung lý thuyết chính được áp dụng gồm:

  1. Lý thuyết về nguồn nhân lực và đào tạo: Nguồn nhân lực được hiểu là lực lượng lao động có sức khỏe, trình độ và kỹ năng, có khả năng sáng tạo và đóng góp vào sự phát triển của tổ chức. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động có hệ thống nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai.

  2. Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Donald Kirkpatrick: Mô hình này đánh giá hiệu quả đào tạo qua bốn cấp độ: phản ứng của học viên, học tập đạt được, thay đổi hành vi trong công việc và kết quả kinh doanh. Đây là cơ sở để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công tác đào tạo tại Viettel Lạng Sơn.

Các khái niệm chính bao gồm: nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, chương trình và phương pháp đào tạo, chi phí đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo, cũng như các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài tổ chức như môi trường kinh tế, thị trường lao động, công nghệ, văn hóa tổ chức và nguồn lực tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, báo cáo, nghiên cứu liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngành viễn thông tại Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát toàn bộ 131 cán bộ, nhân viên tại Viettel Lạng Sơn năm 2020, sử dụng bảng hỏi với thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá các khía cạnh của công tác đào tạo.

Phương pháp phân tích bao gồm:

  • Thống kê mô tả: Tóm tắt, trình bày số liệu về quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực, số lượng và chất lượng các khóa đào tạo giai đoạn 2017-2019.
  • Phân tích so sánh: So sánh các chỉ tiêu đào tạo qua các năm để đánh giá xu hướng và hiệu quả.
  • Phân tích tổng hợp: Chia nhỏ các nội dung công tác đào tạo để đánh giá từng khía cạnh như xác định nhu cầu, mục tiêu, đối tượng, chương trình, chi phí và đánh giá hiệu quả.
  • Phân tổ thống kê: Phân loại nhân viên theo độ tuổi, giới tính, trình độ để phân tích đặc điểm nguồn nhân lực.

Timeline nghiên cứu bao gồm giai đoạn thu thập dữ liệu 2017-2019, khảo sát năm 2020 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực: Giai đoạn 2017-2019, Viettel Lạng Sơn có tổng số nhân lực khoảng 131 người, với cơ cấu độ tuổi chủ yếu từ 30-50 chiếm khoảng 60%, giới tính nam chiếm 70%. Trình độ chuyên môn đại học và trên đại học chiếm khoảng 45%, trình độ ngoại ngữ và tin học còn hạn chế với tỷ lệ đạt chứng chỉ lần lượt khoảng 30% và 40%.

  2. Thực trạng công tác đào tạo: Số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo tăng dần qua các năm, với khoảng 80% nhân viên tham gia các khóa đào tạo trong công ty và ngoài công ty. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy 35% người lao động đánh giá việc xác định nhu cầu đào tạo chưa phù hợp, 40% cho rằng mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng, 30% phản ánh lựa chọn đối tượng đào tạo chưa chính xác.

  3. Chương trình và phương pháp đào tạo: Nội dung đào tạo chủ yếu tập trung vào kỹ năng chuyên môn và nghiệp vụ, nhưng chưa đa dạng hóa các loại hình đào tạo. Phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo ngoài công việc tại các trung tâm, chiếm 70%, còn đào tạo trong công việc chiếm 30%. Đánh giá về chất lượng giảng viên cho thấy 60% đồng ý chất lượng giảng viên tốt, nhưng vẫn còn 25% ý kiến cho rằng giảng viên chưa sát thực tế.

  4. Kinh phí đào tạo: Tổng kinh phí đào tạo giai đoạn 2017-2019 khoảng 1,2 tỷ đồng, chiếm khoảng 3% tổng chi phí hoạt động. Tuy nhiên, việc phân bổ kinh phí chưa hợp lý, chưa tập trung vào các đối tượng và nội dung đào tạo trọng điểm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ việc công tác xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo chưa dựa trên phân tích công việc và kế hoạch chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn mang tính hình thức, chưa đánh giá đúng năng lực và tiềm năng của nhân viên. Nội dung và phương pháp đào tạo chưa đa dạng, chưa tận dụng hiệu quả các hình thức đào tạo trong công việc, dẫn đến hiệu quả đào tạo chưa cao.

So sánh với các doanh nghiệp viễn thông khác như Mobifone và VNPT Bắc Ninh, Viettel Lạng Sơn còn thiếu sự đồng bộ trong quy trình đào tạo, chưa có chiến lược đào tạo dài hạn và hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chưa chi tiết. Các doanh nghiệp này đã chú trọng xây dựng kế hoạch đào tạo rõ ràng, đa dạng hóa hình thức đào tạo và đầu tư kinh phí hợp lý, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện số lượng nhân viên tham gia đào tạo theo năm, biểu đồ tròn về cơ cấu trình độ nhân lực, bảng so sánh đánh giá mức độ phù hợp của các yếu tố đào tạo qua khảo sát.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Áp dụng phương pháp phân tích công việc và phân tích chiến lược phát triển nguồn nhân lực để xác định nhu cầu đào tạo chính xác, ưu tiên các kỹ năng và kiến thức cần thiết. Thời gian thực hiện: 2021-2022. Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn.

  2. Xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn đến năm 2025: Lập kế hoạch đào tạo chi tiết, đa dạng hóa các loại hình đào tạo (đào tạo trong công việc, đào tạo trực tuyến, đào tạo ngoài công việc), phù hợp với mục tiêu phát triển của Viettel Lạng Sơn. Thời gian: 2021-2023. Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Đào tạo.

  3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác và hiệu quả: Thiết lập tiêu chí lựa chọn dựa trên năng lực, tiềm năng và nhu cầu phát triển cá nhân, đồng thời khuyến khích tự học và phát triển cá nhân. Thời gian: 2021-2022. Chủ thể: Phòng Nhân sự và quản lý trực tiếp.

  4. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên và sử dụng hiệu quả kinh phí đào tạo: Tuyển chọn giảng viên có kinh nghiệm thực tiễn, kết hợp giảng viên nội bộ và chuyên gia bên ngoài; xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chi tiết để điều chỉnh kịp thời. Thời gian: 2021-2024. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Ban Giám đốc.

  5. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chi tiết và chính xác: Áp dụng mô hình Kirkpatrick để đánh giá phản ứng, học tập, thay đổi hành vi và kết quả kinh doanh sau đào tạo, từ đó cải tiến chương trình đào tạo. Thời gian: 2022-2025. Chủ thể: Phòng Đào tạo phối hợp với các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Cán bộ quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp viễn thông: Giúp xây dựng và hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển nhân lực phù hợp với đặc thù ngành và yêu cầu cạnh tranh.

  2. Nhà nghiên cứu và giảng viên trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và quản lý nhân sự: Cung cấp tài liệu tham khảo về lý thuyết và thực tiễn công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông.

  3. Sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản lý nhân sự: Học tập các phương pháp nghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

  4. Các tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực: Áp dụng các giải pháp và kinh nghiệm từ nghiên cứu để cải thiện hiệu quả công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao công tác đào tạo tại Viettel Lạng Sơn chưa đạt hiệu quả cao?
    Nguyên nhân chính là do việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo chưa chính xác, lựa chọn đối tượng đào tạo chưa phù hợp, nội dung và phương pháp đào tạo chưa đa dạng và chưa sát với thực tế công việc. Ví dụ, 35% nhân viên cho rằng nhu cầu đào tạo chưa phù hợp với công việc hiện tại.

  2. Các yếu tố bên ngoài nào ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực?
    Bao gồm khung cảnh kinh tế, thị trường lao động, sự phát triển của khoa học kỹ thuật, hệ thống giáo dục xã hội và các quy định pháp luật. Ví dụ, sự phát triển nhanh của công nghệ đòi hỏi nhân viên phải được đào tạo liên tục để cập nhật kỹ năng mới.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo?
    Có thể áp dụng mô hình đánh giá của Kirkpatrick qua bốn cấp độ: phản ứng, học tập, thay đổi hành vi và kết quả kinh doanh. Ví dụ, sau đào tạo, năng suất lao động tăng 15% so với trước đào tạo là một chỉ số đánh giá kết quả tích cực.

  4. Chiến lược đào tạo dài hạn cần tập trung vào những nội dung gì?
    Chiến lược cần xác định rõ mục tiêu phát triển nguồn nhân lực, đa dạng hóa hình thức đào tạo, nâng cao chất lượng giảng viên và xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả. Ví dụ, kết hợp đào tạo trực tuyến và đào tạo tại chỗ để tăng tính linh hoạt và hiệu quả.

  5. Làm thế nào để lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp?
    Dựa trên phân tích năng lực hiện tại, tiềm năng phát triển và nhu cầu công việc, đồng thời xem xét động cơ học tập và khả năng tiếp thu của nhân viên. Ví dụ, ưu tiên đào tạo cho các nhân viên có tiềm năng lãnh đạo để chuẩn bị kế cận.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông, đặc biệt tại Viettel Lạng Sơn.
  • Phân tích thực trạng giai đoạn 2017-2019 cho thấy nhiều hạn chế trong xác định nhu cầu, mục tiêu, lựa chọn đối tượng và phương pháp đào tạo.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo bao gồm xây dựng chiến lược dài hạn, nâng cao chất lượng giảng viên, đa dạng hóa hình thức đào tạo và hệ thống đánh giá hiệu quả.
  • Nghiên cứu có tính ứng dụng cao, hỗ trợ Viettel Lạng Sơn nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững nguồn nhân lực đến năm 2025.
  • Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả đào tạo định kỳ, đồng thời điều chỉnh phù hợp với sự phát triển của thị trường và công nghệ.

Call-to-action: Các nhà quản lý và cán bộ nhân sự tại Viettel Lạng Sơn nên áp dụng ngay các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, góp phần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh ngày càng khốc liệt của ngành viễn thông.